Реализация идей: 10 шагов для реализации вашей бизнес-идеи

Содержание

10 шагов для реализации вашей бизнес-идеи

Шаг 0: Определите, почему вы хотите открыть бизнес

Открытие своей компании – одна из целей почти всех моих знакомых, кто когда-то работал в стартапах. Это просто кажется логическим следующим шагом. Пунктом назначения. Конечной целью. Но это не так, по крайней мере не для всех.

Прежде чем приступать к действиям, определите свои причины, намерения и мотивацию. Почему вы хотите открыть компанию? Готовы ли к трудностям?

Не обманывайте себя. Открытие компании – нелегкое решение. Оно изменит вашу жизнь.

Шаг 1: Составьте карту мыслей

Карта мыслей – одна из самых мощных техник брейншторма, записи и организации идей. Визуализируйте свои мысли в форме дерева: ваша главная идея – это ствол, а последующие связанные мысли – ветки.

Фото: HAPPY PEOPLE

Этот метод поможет вам сгруппировать идеи, выстроить иерархии и навести порядок в голове.

Два способа составления карты мыслей:

Специальные приложения: Используйте инструменты вроде Mindmeister, XMind и MindMup.
Листочки для заметок: Это очень легко и весело. Записывайте каждую мысль на листочке и вешайте его на доску или стену.

Вот как следует структурировать идеи при помощи карты мыслей:

Шаг 1: Выразите на бумаге все мысли: На протяжении 10-15 минут записывайте все мысли и идеи, связанные с бизнесом. Записывайте все, что приходит на ум – нет такой идеи, которая будет слишком нереалистичной или глупой. На этой стадии не нужно ничего редактировать и структурировать.
Шаг 2: Структурируйте свои мысли: Сейчас пришло время навести порядок. Сгруппируйте похожие идеи, выделите категории и выстройте иерархии и взаимосвязи.

Шаг 2: Упрощайте и уточняйте

Теперь время подобраться к самому корню вашей бизнес-идеи. Вы должны описать ее одним предложением.

Одним предложением? Вы можете подумать, что я сошла с ума – ведь ваша идея куда глубже.

Да, так и есть, но это упражнение поможет вам четко выразить, для кого вы создаете ценность и как вы это делаете. Вы можете использовать этот шаблон:

«Моя компания (название компании) разрабатывает при помощи (секретный ингредиент) (предложение) для того, чтобы помочь (аудитория) (решить проблему)».

Если вам сложно сразу выдать одно предложение, напишите текст на одну страницу, затем сократите его до одного абзаца, а затем – до предложения.

Фото: Unsplash

Шаг 3: Совершенствуйте идею при помощи фидбека

Расскажите всем знакомым о своей идее! Это одна из лучших стратегий получить фидбек и усовершенствовать предложение. Также помните: идеи не стоят ничего, главное – реализация.

Вот как это может помочь:

Обратите внимание на людей, которые в восторге от идеи, и на тех, кому она кажется глупой – это поможет вам составить представление о целевой аудитории. Что общего у людей, которые находят идею интересной?
Внимательно слушайте возражения (например: «Это отличная идея, но думал ли ты о… ?») и используйте их для улучшения плана.

Положительная реакция людей также сильно мотивирует и дает силы, чтобы начать!

Шаг 4: Определите целевой рынок

Если вы никогда не были предпринимателем, то можете подумать, что вашими клиентами могут быть все. Но обычно это не так. Самые успешные компании решают конкретную проблему для определенной группы.

Фото: Unsplash

Поэтому вам нужно удостовериться в том, что ваша бизнес-идея – решение проблемы определенной аудитории. Так вы сможете легко найти клиентов и рекламировать свой продукт.

Составьте портрет своего клиента. Ответьте на следующие вопросы:

Где живет ваш идеальный клиент?
Сколько ему лет?
Как выглядит нормальный день этого человека?
Кем он работает?
Чем занимается в свободное время?
Каковы его самые большие проблемы и разочарования?

Фото: Medium

Шаг 5: Опросите свой целевой рынок

Составьте простой список вопросов, чтобы лучше понять свою целевую аудиторию, ее потребности и желание платить. Проанализировав результаты, вы сможете ответить на следующие вопросы:

Действительно ли ваш продукт или услуга решает проблему для целевой группы?
Захочет ли целевая аудитория платить за ваш продукт/услугу?
Есть ли у вас конкуренты, выпускающие похожие услуги/продукты? Насколько они устраивают целевую группу?
Какими должны быть ключевые функции продукта/услуги? Что наиболее важно для аудитории?

Шаг 6: Проанализируйте конкурентный ландшафт

Вы можете подумать: «Я пропущу этот шаг, у меня нет конкурентов. Моя идея уникальна!». Не хочу вас расстраивать, но вы, скорее всего, ошибаетесь.

Одна из главных ошибок в бизнесе – плохой анализ конкурентов. Удостоверьтесь в том, что вы понимаете:

Кем являются ваши прямые конкуренты: Проанализируйте всех игроков на рынке с похожим предложением.
С кем вы конкурируете не напрямую:
Компании, которые предлагают похожие продукты или услуги – ваши очевидные конкуренты. Но вы соревнуетесь не только с ними: вы соревнуетесь со всеми, кто предлагает решение, которое может решить проблему клиента.

Фото: Unsplash

Шаг 7: Определите, почему вы уникальны

Как только вы определили конкурентов и хорошо понимаете картину всех существующих продуктов и услуг на рынке, время задать себе эти два вопроса:

Что делает мой продукт особенным? Чем ваше решение лучше существующего? Оно быстрее, дешевле или удобнее? Достаточно ли этих преимуществ для того, чтобы люди предпочли вас?
Почему я смогу вывести идею на рынок? Почему вы и ваша команда лучше конкурентов? Что дает вам перед ними преимущество?

Шаг 8: Протестируйте прототип на определенной группе людей

Разработайте первую базовую версию продукта или услуги. Это ваш минимально жизнеспособный продукт. Протестируйте его на небольшой группе людей. Так вы сможете получить фидбек о своем предложении и найти маленькую группу сторонников, которые помогут вам продвинуть бизнес после запуска.

Еще один вариант – разработать лэндинг или перечислить продукты на краудфандинговом сайте для сбора предзаказов; это поможет вам подтвердить спрос и найти деньги на развитие.

Шаг 9: Определите модель выручки

Фото: Unsplash

Большой вопрос всех предпринимателей-новичков звучит так: как мы будем зарабатывать деньги? Вот самые распространенные бизнес-модели:

Продавайте собственный продукт или услугу (одинарная покупка, оплата по мере потребления, подписка)

Продавайте чей-то продукт или услугу (партнерский маркетинг, франчайзинг)
Доход от рекламы (особенно для медиабизнесов вроде приложений, блогов)
Модель Freemium: дарите часть продукта или услуги бесплатно и зарабатывайте на рекламе или премиум-версиях.

Шаг 10: Составьте план

Теперь пришло время приступить к делу! Составьте хороший план для воплощения идеи в жизнь. Это поможет вам понять масштаб проекта и расходы на него и принять ключевые решения в вопросе найма.

Ваш план должен обязательно рассматривать следующие моменты:

Продукт:

Как будет разрабатываться продукт?
Сколько он будет стоить?
Кто будет отвечать за что?
Будет ли бета-версия перед официальным запуском?

Маркетинг:

Как вы будете привлекать клиентов? Какие каналы и стратегии будете использовать?
Сколько будет стоить привлечение одного клиента?

Люди:

Нужны ли вам соучредители? Если да, то с каким опытом?
Кого вам нужно нанять для разработки и рекламы продукта?
Как привлечь талантливых сотрудников?

Финансы:

Сколько будут стоить запуск и реклама продукта?
Сколько вы будете тратить на персонал?
Сколько вы потратите на ПО, офис?
Откуда вы возьмете деньги? Из своего кошелька или привлечете инвестора?
На что вы будете жить сами? Останетесь ли вы на своей работе и будете заниматься бизнесом как сторонним проектом или начнете жизнь с самого начала?

Источник.

Материалы по теме:

4 совета лидеру для создания продуктивной рабочей среды

«Самый продуктивный способ получить знания в бизнесе — стать предпринимателем»

«10 вещей, которые я понял, когда попытался открыть бизнес в студенчестве»

11 вещей, которые мне следовало узнать до открытия своего бизнеса

12 этапов проектирования стартапа — СКБ Контур

Этап №1: Идея

Идею проекта Gurulook, социального сервиса поиска товаров по картинкам с игровыми элементами, где пользователь размещает фотографию понравившейся вещи, а другие юзеры публикуют ответ в виде ссылки на искомый товар, нам подсказали сами клиенты. В группах Kitmall и Kupinatao (наших интернет-магазинах товаров из Китая) в социальных сетях стали часто появляться запросы с просьбой помочь в поиске товара. Пользователи натыкались на красивую вещь в интернете, а где ее найти не знали. В какой-то момент они стали публиковать запросы с просьбой найти «похожее платье» или что-то еще и прилагали картинку.

Пришлось создать отдельную тему для обсуждения «помогите найти». И вот здесь появилась идея создания сервиса.

Этап №2: Команда

Соберите людей, которым понравится ваша идея: на стадии запуска бизнеса большую ценность имеет потенциал работника и «горящие глаза». От того, каких людей вы привлечете для работы над проектом, во многом зависит его успех. Выявить таких людей из остальной массы не составляет труда. Они, как правило, энергичны, инициативны и душой «болеют» за дело (читайте статью Командообразование для стартапа: 7 распространенных HR-ошибок).

Этап №3: Рынок

Постарайтесь оценить размеры рынка. Если рынок предлагаемых вами услуг еще не сформирован, постарайтесь проанализировать данные аналогичных и смежных сегментов. Для определения рентабельности вложений в ваш проект необходимо понимать, сколько существует потенциальных потребителей. Изучите конкурентов, выявите их сильные и слабые стороны и на основании этого сформулируйте свои уникальные преимущества.

Этап №4: Концепция

На данном этапе вы составляете краткое описание исходных гипотез о своем бизнесе. Начать стоит с формирования цели: что, зачем и, самое главное, для кого вы хотите создать. Желательно подкреплять эту информацию цифрами. Важно подробно исследовать целевую аудиторию и на основании полученной информации нарисовать для себя портрет предполагаемого клиента. Это поможет более четко определить его потребности и грамотно сформировать предложение. От правильного выбора целевой аудитории напрямую зависит показатель конвертации пользователя в постоянного потребителя.

Чтобы точно спрогнозировать поведение потенциального потребителя, постарайтесь подробно описать один день из жизни, разбив его на интервалы по 15-30 минут. Особое внимание уделите времени, проводимому в интернете.

Нужно понимать, что помимо основной аудитории — той, на которую вы в первую очередь будете ориентировать проект, может существовать еще и вторичная — лица, потенциально заинтересованные в вашем продукте. Опишите, как вы видите клиента из каждой группы. Важный момент — оценка численности аудитории, готовой платить за ваш продукт. Как правило, эта группа людей гораздо меньше общего числа потенциальных пользователей. Пристальное внимание следует уделить анализу стратегических перспектив проекта (SWOT-анализ), а также возможным способам его монетизации. Опишите, как будет изменяться доход компании в течение трех лет? Какой посещаемости нужно за это время достичь, чтобы добиться нужных вам показателей? После того, как появилась ясность с доходами, приступайте к прогнозированию расходов на тот же период. Исходя из этого, оцените возможную прибыль. Если вы планируете привлекать инвестиции, то заранее определите их долю в проекте.

Этап №5: Техническое задание

В детальном проектировании стартапа на данной стадии нет особого смысла. Проект развивается и наращивается в реальном времени, учитывая пожелания пользователей и новое видение автора, пока не будет полностью реализована вся его концепция в рамках исходной идеи. Начинать разработку технического задания разумно с деления всего проекта на отдельные, целостные этапы.

Обязательно выставляйте сроки! И лучше выделять на каждый этап в два раза больше времени, чем вам кажется изначально.

Этап №6: Прототип

Не начинайте привлекать инвестиции в стартап, не построив прототип. Создайте проект продукта с набором базовых характеристик. Прототип должен быть простым для понимания и применения. Это могут быть схемы страниц, показывающие, какая информация и элементы управления должны располагаться в разделах сайта. Так вы сможете увидеть, как будет работать стартап до его программирования.

Этап №7: Тестирование

Как только прототип будет готов, попросите знакомых начать пользоваться им. Ваша задача — определить, правильно ли вы обозначили проблему и удовлетворяет ли предлагаемое вами решение потребности потенциального пользователя. Тестирование прототипа позволило нам усовершенствовать некоторые элементы сервиса.

Вашему ИП или ООО меньше трёх месяцев? Расчетный счет и бухгалтерия на год в подарок по акции от Контур.Банк.

Узнать больше

Ключевая идея Gurulook — возможность поиска товара по картинкам. Для пользователей оказалось важной максимально простая и удобная загрузка фото. Проанализировав замечания юзеров, мы упростили процесс публикации фото и добавили дополнительные возможности по изменению его размера.

Этап №8: Альфа-версия

Это стадия, на которой проект уже готов, но еще не протестирован. В процессе внутренних тестов в интерфейс вносятся некоторые мелкие коррективы, которые не были учтены при разработке и создании технического задания. Начинаются переговоры с первыми клиентами.

Этап №9: Закрытая бета-версия

У проекта появляется небольшое количество последователей, привлеченных для тестирования продукта. После тестирования производится работа над ошибками. В ходе закрытого бета-тестирования мы проанализировали цветовые предпочтения аудитории и осознали необходимость произведения редизайна сайта.

Этап №10: Публичная бета-версия

Ведется умеренно активное привлечение пользователей, заинтересованных в тех услугах, которые вы предлагаете, либо пользователей, постоянно находящихся в поиске чего-то нового. Задача номер один на этой стадии: превратить изначальные гипотезы основателей о рынке и потребителях в факты. Параллельно ведется работа над ошибками.

Бета-тестирование сервиса показало, что задуманные варианты геймификации не были активно восприняты целевой аудиторией. Мы предполагали, что у женской аудитории заведомо будет соревновательный интерес. За активность в Сети мы начисляли им рейтинг, но нигде его не публиковали. Это не вызывало интереса. В связи с этим было принято решение несколько видоизменить проект. Мы стали визуализировать рейтинги на главной странице, добавили лидерборды за неделю. Немного пересмотрели и сам механизм начисления баллов: изначально баллы участником начислялись за публикуемые в ответах ссылки, сейчас баллы начисляются в том случае, если пользователь, перейдя по ссылке, совершает покупку. Эти баллы впоследствии можно использовать для оплаты своих покупок в интернет-магазинах-партнерах.

Этап №11: Запуск

Начало работы проекта, его продвижение и оформление пакета юридических документов. Даже после полной реализации исходной идеи успешный стартап продолжает развиваться: совершенствуются техническая и идейная составляющие, исправляются всплывающие ошибки. Здесь же встает вопрос о регистрации товарного знака. Заявку на регистрацию товарного знака есть смысл подавать в том случае, когда вы вложили в свое название какие-то средства, поняли, что оно работает, но популярным оно пока не стало. Товарный знак имеет территориальное ограничение: если он зарегистрирован в России, то и охраняется он только в России. Зарегистрировать товарный знак в США возможно в том случае, если вы использовали его в течение двух лет.

Этап №12: Поиск инвесторов (часто может следовать за этапом создания прототипа)

Важно понять, какую часть бизнеса вы готовы отдать инвестору. Чтобы у проекта были шансы на жизнь, некоторые специалисты рекомендуют отдавать не более 15-25%. Устраивайте встречи с большим числом инвесторов, найдите несколько потенциально заинтересованных партнеров и переходите к переговорам о структуре сделки и ее закрытии. Не бойтесь оспаривать предложения инвесторов и предлагать свои условия. Четко определите границы контроля инвестора и варианты выхода из бизнеса. Обязательно пропишите эти вопросы.

Олег Жук, ведущий разработчик в компании VirtoWay

Как перейти к реализации своих идей

Не очень сложно придумать что-то оригинальное и интересное, но вот воплотить свою идею в жизнь, порой, бывает просто нереально. Если есть идея то для ее реализации необходимо постоянно работать и понимать, в каком направлении стоит двигаться. Далее разберемся с тем, как воплотить в жизнь задуманное и реализовать свои идеи.

Первое что нужно сделать – иметь правильный настрой. Часто происходит так, что какая-то новая задумка окрыляет, но вот что-то мешает поразмыслить над ее воплощением. Взявшись за дело спонтанно, без подготовки, можно очень быстро потерпеть поражение. Если долгое время не приступать к его реализации, то мотивация может иссякнуть и перехочется действовать совсем.

Второе. Важно хорошенько подготовиться к тому, что на пути реализации задуманного вам могут встретиться всевозможные препятствия. Поэтому стоит заранее обдумать, как с ними будет происходить борьба. Не стоит забрасывать свою идею, постоянно работайте над проектом. Нужно постараться собрать максимальное количество информации, чтобы иметь четкое представление, за что вы беретесь.

Третье. Обязательно верьте в успех своих начинаний. Именно вера помогает реализовать идею до конца. Всегда помните о мотивации. Определите для себя, зачем вам этот проект и, что он вам даст в итоге? Всегда будьте готовы к тому, что на пути реализации задуманного будет встречаться много ступеней и все получится не сразу. Самое главное, подготовьте себя не просто к упорному труду, но и к обучению чему-то новому.

Четвертое. Составьте план реализации собственной идеи. Произведите запись всех ресурсов, которые будут необходимы для реализации намеченного плана. Хорошо подумайте о том, где вы их возьмете. Проведите анализ всевозможных рисков. Составьте пошаговый список того, какие действия необходимо произвести. Решите для себя, какие моменты в будущем проекте для вас будут иметь беспрецедентное значение, а какими можно рискнуть или даже пренебречь. Не нужно стесняться просить совета у более опытных коллег или экспертов. Особенно если сфера деятельности для вас нова. Важно правильно собрать и применить положительный опыт «чужих» людей.

На правах рекламы

Реализация идей: что притягивает к краудсорсингу постоянных участников

+ A —

Видеть, как твои предложения воплощаются – огромное удовольствие, говорят активисты

Краудсорсинговая платформа Правительства Москвы существует уже шесть лет, и за это время вокруг нее сформировался своего рода постоянный коллектив авторов. Они следят за объявлениями о новых проектах, серьезно вдумываются в их проблематику – а затем предлагают не одну идею, а сразу десяток или даже больше. Это уже не любопытство и не личный интерес, а самая настоящая работа – сложная, но благодарная.

— Сейчас, наверное, сложно посчитать сколько идей подано, — рассказывает москвичка Наталья Кофф, участвовавшая в 14 проектах на краудсорсинговой платформе Правительства Москвы. — В среднем получается, что я подавала от 10 до 25 идей. Больше всего мне запомнились проекты «Мой офис госуслуг», «Московские поликлиники», «Экологическая стратегия Москвы», «Электронный дом», «Мой парк».

Краудсорсинг-проекты тем важны для москвичей, что мы в режиме реального времени видим воплощение идей в жизнь, считает Наталья. Сформулированные людьми предложения меняют услуги и сервисы, влияют на работу городских учреждений.

— Некоторые из моих идей уже были воплощены в жизнь, — говорит Наталья Кофф, — и мне нравится, как это было сделано. Среди воплощенных идей — возможность предварительной записи на получение госуслуг, обучение специалистов центров госуслуг клиентоориентированному сервису (проект «Мой офис госуслуг»). Как и многие активные участники этого проекта, я принимала участие в создании «Московского стандарта госуслуг».

Одна из идей Натальи ждёт воплощения прямо сейчас: это домики для птиц в парках Москвы (проект «Мой парк»). Идея, предложенная Натальей, понравилась специалистам парка Горького и в ближайшее время будет реализована. «Я тоже решила поучаствовать в реализации своей идеи, — рассказывает москвичка, — и с одной замечательной художницей мы сделали синичник в подарок парку Горького».

Наталья Кофф и далее планирует принимать участие в краудсорсинг-проектах. Сейчас она участвует в текущем проекте городской платформы — «Московские электронные услуги и сервисы».

От идеи до реализации. Часть вторая — рождение идеи / Хабр

Данилевский Кирилл

Привет, дорогие читатели. В прошлой статье «От идеи до реализации. Часть первая — неудача» я написал пример из жизни, как реально начинался проект, и как все закончилось.

В этой же статье, речь уже пойдет о самом первом шаге, с которого фактически все и начинается. Хочу заранее оговориться, что не стоит воспринимать мои статьи, как справочное пособие или руководство к действиям. Я пишу сугубо аналитический материал. Грубо говоря, мысли в слух, в которых я пытаюсь проанализировать причину и следствие.

Итак, рождение идеи. Позволю себе немного отвлечься, и вспомнить интересный фильм с Ди Каприо — «Начало». Кто смотрел, тот помнит, что именно идея являлась ключом к победе. Именно она поражала мозг назойливым желанием к осуществлению некого действия. И именно с нее все и начинается.

Здесь бы я разбил процесс появления начальной идеи, для осуществления нового проекта или стартапа, на несколько составляющих частей:

1. Именно рождение идеи. Это очень редкое явление или дар. Более явно такой природный дар можно проследить у талантливых поэтов, писателей, композиторов и т. д. Человек сидит, мечтает о том, о сем и его осеняет. Бум, и идея сама появляется у него в мозгу.

2. Постепенное осознание факта того, что тебе не хватает некого инструмента, услуги или чего-то, для комфортной работы или времяпрепровождения. Это уже более частое явление, которое в финале может привести к появлению идеи. Например, человек работает с разными сайтами, ищет информацию, или просто пытается развлечься от мирской суеты. Но приходит понимание того, что он не может этого сделать или сделать это качественно. И тогда происходит зарождение идеи. Почему бы не сделать такой проект, который смог бы удовлетворить потребности, хотя бы части пользователей Интернет.

3. Целенаправленный поиск идей. Это очень частый механизм, которым пользуются профессиональные стартаперы. Мир огромен, и не все мы в нем гении. У нас может быть своя команда или финансы, или возможность все это заиметь под хорошую идею. Суть заключается в поиске некой ниши, которая сможет в случае реализации «выстрелить». Фактически, должно произойти тоже, что в пункте два, но на это тратится много усилий на поиск, обработку данных и анализ. И не факт, то что будет в итоге сформировано в идею, будет действительно правильным.

4. Это самый старый метод, который такой же древний, как и сам мир — кража идеи. Здесь есть два аспекта. Первый — это кража голой идеи, которая была рождена в результате 1-3 пунктов. И второй — это попытка «передрать» чужой популярный проект, в надежде, что он так же станет популярным. И если у первого аспекта шансы велики, то у второго они ничтожно малы.

Теперь, когда мы немного смогли классифицировать процесс рождения идеи, можно выделить и характер будущего производственного процесса. Я здесь буду выражать сугубо свое личное мнение, поэтому прошу в комментариях меня не очень сильно пинать ногами.

Идеи, рожденные из первой и второй категории, очень эмоционально сильны для своего создателя. Они могут зудеть в голове, мешая есть и спать, заставляя что-то предпринимать. И для очень многих людей — это будет большим стимулом к началу новой жизни. Эта идея может, как поднять человека, так и уничтожить. Здесь все уже зависит от личного характера, способностей и решительности каждого индивидуума.

Как правило, когда начинается работа, то все держится только на одном одержимом человеке. Идея обретает больше ясности, становится более четкой, обрастая мелкими деталями и подробностями. Здесь, очень часто, человек идет до самого конца, не взирая ни на что. Поэтому, носитель такой идеи, ее двигатель, сердце и душа, является именно тем незаменимым человеком, с уходом которого из команды, рушится все. И примеров в истории тому масса.

Что касается третей категории, то я бы это сравнил с браком по расчету. Здесь, у команды или отдельного человека, трезвый рассудок и холодное сердце. Такого человека не одолевает зуд, не выскакивает сердце из груди. Он просто ищет самородок, перемалывая тонны горной породы. Здесь бы я выделил отдельным аспектом тот факт, что идея будет оцениваться только с точки зрения финансов (про любовь и страсть можно забыть). Но человеческое общество — это некая живая субстанция, очень переменчивая, очень капризная и очень иррациональная. Поэтому то, что в математической формуле вложилось в рамки успеха, на практике может не сработать.

И последняя, четвертая категория. История знает не мало примеров того, как взлетали до небес хорошие, но украденные идеи. А так же, как проваливались попытки подражания. Хотя, есть и успешные проекты, которые при той же идеи, смогли дать пользователю намного больше, чем первоначальный проект. Но на сегодняшний день, я считаю это очень непростой задачей. И проблема будет не в том, чтобы создать и запустить такой проект, а в том, как убедить пользователей, что ваш сайт для них более интересен.

Исходя из того, что я сказал выше, хочу сделать некий обобщенный вывод. Я считаю, что идея — это самое важное, и самое первое, с чего начинается любой стартап. И если в странах СНГ многие гоняются за финансированием, то за рубежом, очень многие инвесторы гоняются именно за идеями. Осталось только носителю хорошей идеи встретиться с инвестором, который ее ищет. И тогда, я убежден, что все получится.

Фильтрация и реализация идей. Генератор бизнес-идей. Система создания успешных проектов

Развитие и реализация идей модели межотраслевых взаимодействий для российской экономики

Ершов Э. Б.
Additional contact information
Ершов Э. Б.: ГУ ВШЭ

Higher School of Economics Economic Journal Экономический журнал Высшей школы экономики, 2008, vol. 12, issue 1, 1-29

Abstract: В статье излагаются идеи, возникшие в ходе разработки модели межотраслевых взаимодействий [45] и по разным причинам не реали-зованные на материалах экономики СССР. Характеризуется современ-ное состояние исследований и их информационной базы, делающее воз-можным продолжение работ над межотраслевой моделью российской экономики, в которой учитывается неоднородность спроса на продукцию отраслей. Формируется гипотеза, согласно которой затраты ресурсов в отрасли зависят от структуры рынка ее продукции. Разработан метод оценки параметров таких зависимостей, образующих ядро Межотрасле-вой модели взаимодействия потоков продукции. Метод опробован на данных составленных в ИНП РАН [38] экспериментальных межотрасле-вых балансов для 1980-2004 гг. в основных ценах 2000 г. с 25 отраслями.

Date: 2008
References: Add references at CitEc
Citations: View citations in EconPapers (1) Track citations by RSS feed

Downloads: (external link)
http://cyberleninka. ru/article/n/razvitie-i-realiz … rossiyskoy-ekonomiki

Related works:
This item may be available elsewhere in EconPapers: Search for items with the same title.

Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text

Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:scn:025886:15693479

Access Statistics for this article

More articles in Higher School of Economics Economic Journal Экономический журнал Высшей школы экономики from CyberLeninka, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Bibliographic data for series maintained by CyberLeninka ().

Секрет успешных инноваций в реализации идеи

Воплощение идеи на самом деле состоит из шести этапов. Обеспечение того, чтобы вы выполнили все эти шаги, может иметь огромное значение для успеха инноваций в вашем бизнесе.

Генерация идей

Итак, все начинается с идеи, но как ее воплотить? Этот этап требует большего, чем случайный мозговой штурм или пыльный старый ящик обратной связи. Лучшие идеи могут прийти в голову любому члену вашей команды в любое время.

Опыт показывает, что исследование и внедрение специализированного программного обеспечения для управления идеями — это самый простой и эффективный способ получить отличные идеи от вашей команды.

Оценка идеи

Это ваш первый этап оценки, и он должен происходить быстро и непрерывно. В ходе этого процесса вы создаете краткое экономическое обоснование для каждой идеи, чтобы решить, что действительно стоит проверить.

Если у вас есть руководитель по инновациям или вы используете консультанта по инновациям, они могут начать приносить реальную пользу, просеивая ваши идеи с помощью целевого плана.Тем не менее, также хорошо оставаться открытым для разговора с остальной частью вашей команды.

Является ли идея уникальной или касается всех?

У кого-нибудь есть предложения по решению проблемы, которая затрагивает их коллег, но они не знали об этом до сих пор?

Прежде чем вы решите что-либо предпринять, прозрачность является ключевым моментом.

Если это не похоже на то, что оно будет работать, измените его или заархивируйте: нет причин застревать здесь.Просто перейдите к другой идее!

Подтверждение концепции

Итак, идея отличная, она нравится всей команде, и она одобрена высшим руководством. Есть еще один шаг, прежде чем вы вложите слишком много времени и денег: проверка концепции. Это наименьшая жизнеспособная проверка идеи. Думайте об этом как о создании мини-эксперимента, который просто демонстрирует, что гипотеза верна.

На этом этапе вам нужно набросать план внедрения, приступить к определению ключевых показателей эффективности, создать или купить ограниченное количество единиц необходимой вам технологии (при необходимости) и выбрать тестовую группу.

Это также время, когда вы начинаете уточнять экономическое обоснование идеи. Каковы потенциальные плюсы и минусы? Что бы вы ожидали увидеть, если бы протестировали его в большем масштабе? Когда у вас есть эта информация, пришло время утвердить точный бюджет.

Пилот

Пилот — это репрезентативный тест, проводимый с небольшой группой людей: достаточно, чтобы вы могли наблюдать за ним в действии и получить реальную обратную связь, но не настолько много, чтобы вы не могли быстро что-то изменить.

Вполне вероятно, что вы захотите выполнить итерацию, запустив пару из них, чтобы вы могли протестировать различные варианты этой идеи.На этом этапе вам нужно установить четкие измеримые ключевые показатели эффективности для полного развертывания, поэтому обратите внимание на детали.

На этом этапе вы перестаете мечтать о большем и сосредотачиваетесь на решении проблем. Вы также захотите рассмотреть свои внутренние коммуникации и план развертывания. Достаточно ли сильно вы излагаете свое бизнес-кейс? Проверь это!

Ключ к успешному пилотному этапу прост: обратная связь, обратная связь, обратная связь! Смотрите, слушайте и участвуйте, а не сосредотачивайтесь только на положительных моментах.Это ваш шанс значительно ограничить риск, если вы правильно управляете реализацией.

Развертывание

Пришло время развернуть его для всей вашей компании. К счастью, вы должны чувствовать себя уверенно после нескольких пилотных проектов, и все ваши заинтересованные стороны должны быть на борту.

В конце концов, они увидели четкие и убедительные доказательства того, что это действительно отличная идея, и точно знают, как ее следует реализовать.

Не забудьте подумать о том, как этот новый процесс будет интегрирован в ваши существующие системы, и получите помощь в создании четких руководств по обучению.

Возможно, возникнут дополнительные сложности при реализации вашей идеи в более широком масштабе, поэтому обратная связь по-прежнему имеет ключевое значение. Продолжайте слушать!

Реализация преимуществ

Итак, вы успешно реализовали идею, возможно, с некоторыми сложностями на этом пути, и это помогло вам лучше понять, как ваша организация реагирует на инновации. Опирайтесь на эти знания!

Создание воспроизводимого и надежного инновационного процесса — один из самых ценных вкладов, которые вы можете внести в свой бизнес.

Продолжайте отслеживать успех вашей инициативы по сравнению с ее первоначальными ключевыми показателями эффективности и записывайте любые извлеченные уроки.

Убедитесь, что вы включили в обсуждения всю свою команду, чтобы они поняли, почему их идеи важны и какую огромную пользу они могут принести.

Пять шагов к внедрению инноваций

Все мы знакомы с историями о прорывных продуктах, услугах и процессах — новаторах, которые попадают в заголовки газет и получают сногсшибательные оценки.А еще есть предприниматели, которые попадают на обложку Bloomberg Businessweek и пишут книги-бестселлеры о ключах к их успеху. Сообщение, похоже, состоит в том, что благодаря удачному выбору времени или гениальности инновации являются прерогативой избранных.

Но по своей сути инновации — это просто способ решения проблем и создания ценности новыми способами. Перестройка неэффективного процесса, использование отзывов клиентов для вдохновения новой жизни в устаревший продукт — инновации не обязательно должны быть эффектными или меняющими правила игры, чтобы привести к устойчивому организационному успеху. Эти небольшие, но мощные инициативы редко исходят от высшего руководства или «лаборатории идей», а скорее от отдельных участников и руководителей, находящихся ближе всего к клиенту и лучше всех понимающих его потребности.

Когда сотрудники всех рангов учатся считать себя новаторами и предпринимают шаги для воплощения своих идей в жизнь, результаты могут быть значительными. В дополнение к достижению целей компании и укреплению ее итогов, инновации, управляемые сотрудниками, вовлекают людей в процесс таким образом, которого никогда не будет выполнять директивы сверху вниз.

Советы по началу работы

Учитывая растущий интерес к инновациям, неудивительно, что организации ищут четкие рекомендации по их внедрению. Каждая инновация уникальна. Тем не менее, определенные стратегии и навыки полезны в различных проектах и на всех уровнях организации:

Найдите возможности для инноваций. Как говорит эксперт по инновациям Грег Сателл, «независимо от того, какую форму принимают инновации — короткие, гибкие спринты или долгосрочные, масштабные инвестиции — инновации в основном связаны с решением проблем. «Как вы думаете о своей организации, какие проблемы необходимо решить? Где кроются возможности? Как только вы найдете несколько многообещающих идей, продолжайте исследовать их с разных сторон. Поступая так, вы можете открыть для себя еще больше захватывающих возможностей.
Расставьте приоритеты возможностей. У вас нет бесконечного времени и ресурсов, поэтому расставляйте приоритеты для потенциальных инноваций в зависимости от того, где, по вашему мнению, вы получите максимальную отдачу от затраченных средств. Сосредоточьтесь на двух-трех идеях, которые, по вашему мнению, наиболее заслуживают изучения, тестирования и уточнения.Затем сформулируйте их в виде гипотез, которые можно проверить с помощью целенаправленных экспериментов.
Проверьте свои потенциальные инновации. Держите свои эксперименты скромными, особенно когда вы только начинаете. Вы можете начать с «бумажных прототипов» или простых рисунков нового продукта или процесса, с которыми ваши конечные пользователи могут взаимодействовать, чтобы увидеть, что работает, а что нет. Они быстрые и недорогие, и они помогают вам понять, где вам нужно настроить вашу концепцию. С каждым раундом тестирования переходите к более сложным экспериментам с участием большего числа пользователей.
Обеспечьте поддержку своих инноваций. Не стесняйся. Убедитесь, что время пришло, и расскажите свою историю всем заинтересованным сторонам, включая тех, чья ресурсная поддержка вам нужна, и тех, кто получит непосредственную выгоду от ваших инноваций. Вы захотите адаптировать свой подход, основываясь на том, что важно для каждого человека и что вам от него нужно.
Учитесь на своих инновационных разработках. Вы, наверное, слышали мантру «Быстро ошибайся, быстро учись». После каждого нововведения перечислите, что бы вы сделали снова, а что нет.И не зацикливайтесь на неудачах; ключ в том, чтобы извлечь из этого уроки и применить эти уроки к своим следующим инновациям.

Мы видели, как эти шаги работают на всех уровнях организации. На самом деле, мы даже следовали им при изменении темы, связанной с инновациями в Harvard ManageMentor®. Какому процессу вы следуете при внедрении инноваций в вашей организации?

Дженис Моллой — старший менеджер отдела онлайн-обучения в Harvard Business Publishing. Напишите ей по адресу janice.molloy@harvardbusiness.орг.

Внедрение: ключ к успешным инновациям

Легко упустить из виду важность эффективного внедрения, когда речь идет об инновациях.

Однако способность превратить идею в успешную реализацию может существенно повлиять на конкурентное преимущество компании. Как показывает история, именно по этой причине одни предприятия выживают, а другие нет.

В этой статье мы рассмотрим, как создать рабочую культуру, поддерживающую творчество, и наметим ключевые шаги, необходимые для успешного внедрения инноваций.

У вас есть потрясающая идея — что теперь?

Где-то в вашей компании у кого-то вот-вот появится потрясающая идея.

Это может быть способ значительно сэкономить на производственных затратах или превратить существующих клиентов в постоянных покупателей. Это может быть способ обойти конкурентов, выпустив услугу, меняющую рынок, или повысить узнаваемость продукта с помощью уникальной рекламной кампании.

А теперь спросите себя: что происходит, когда эта прекрасная идея приходит в голову этому человеку?

Источник: Freepik ‍

Будет ли у этого гениального мыслителя системы и инструменты, необходимые для воплощения идеи в жизнь? Смогут ли они привлечь внимание окружающих, чтобы превратить эту идею в убийственную презентацию и запустить проверку концепции?

Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, вы, вероятно, можете прекратить чтение здесь.

В противном случае могут существовать барьеры, мешающие вашим сотрудникам превратить свои великие идеи в ценные инновации.

Вот почему реализация так важна. Помимо генерации удивительных идей, вам нужны системы для их разработки и тестирования, привлечения лиц, принимающих решения, и запуска пилотных проектов.

Чтобы успешно реализовать идеи для инновационных продуктов и услуг, вам в первую очередь необходимо создать культуру инноваций на всех уровнях вашей компании.

Создание культуры инноваций на рабочем месте

Чтобы быть по-настоящему инновационной, ваша компания должна инвестировать в организационные возможности, культуру на рабочем месте и способность сотрудников к творческому мышлению.

Как говорит Роберт Ф. Брэндс, президент и главный исполнительный директор Variblending: «Климат для инноваций может процветать только тогда, когда каждый аспект организации способствует творчеству, вовлеченности и принятию необходимых изменений».

К сожалению, многие инновации терпят неудачу не из-за слабого мышления или неполного определения проблемы, а из-за того, что компаниям не хватает культуры на рабочем месте, необходимой для выращивания ценных идей. Вместо этого люди цепляются за статус-кво, упуская ценные возможности для инноваций.

И наоборот, самые инновационные компании тратят много времени и усилий на развитие творческих способностей своих сотрудников прежде всего. Это помогает гарантировать, что ценные идеи будут проверены на предмет их истинного потенциала и не будут встречены сопротивлением или негативом.

Компания Kayak прилагает большие усилия для создания инновационной культуры на рабочем месте. Источник: Kayak ‍

Отличным примером здесь является туристическая компания Kayak.Компания прилагает много усилий для создания и поддержания культуры рабочего места, которая является неиерархической, совместной и вдохновляющей, и в которой могут процветать идеи.

Эта динамичная и позитивная культура на рабочем месте помогает сотрудникам Kayak развивать перспективные идеи и превращать их в важные инновации. Это также укрепляет ожидание того, что каждый из сотрудников Kayak должен быть новаторами.

Создание культуры инноваций на рабочем месте требует времени, усилий и обязательств:

Сотрудничество между командами и подразделениями
Поощрение поиска случайных инноваций
Поиск инновационных решений в неочевидных областях
Поощрение инициативных, мышление, основанное на решениях
Терпеть случайные неудачи на пути к успешным инновациям

И помните, формирование инновационной культуры — это отдельная задача от разработки общей корпоративной стратегии.Эти две задачи должны существовать независимо друг от друга, чтобы, что бы ни случилось с корпоративной стратегией компании, ваша культура инноваций выжила.

Поддерживающая культура рабочего места может поддерживать каждый шаг в процессе внедрения инноваций.

Жизненный цикл инновации: семь шагов внедрения

Создание инновации от первой искры до готового продукта включает семь этапов: выпуск и производство

Измерение и обратная связь

Теперь мы рассмотрим, как культура рабочего места поддерживает каждый этап этого жизненного цикла инноваций.

1. Стратегическое направление

Прежде чем любой из ваших сотрудников сможет воплотить свои идеи в жизнеспособные предложения, он должен понять стратегическое направление компании. Это должно быть первым шагом.

Инновационная стратегия не только помогает направлять творческие усилия компании, но и обеспечивает полезные ограничения для инновационного мышления. Наличие инновационной стратегии также является ключевой частью продвижения творческой и благоприятной культуры на рабочем месте.

Тесла внедряет инновации в четком стратегическом направлении.Источник: Тесла ‍

Лидер инноваций Тесла — отличный пример. Сотрудники Tesla работают в соответствии со стратегической целью компании по переходу мира от технологий сжигания топлива к электрическим технологиям. Это осознание помогает управлять (каламбур) культурой передовых инноваций компании.

2. Вдохновение

После определения стратегического направления компании следующим шагом для сотрудников компании является поиск вдохновения для инновационных услуг и решений.

Вдохновение может прийти в любое время и к любому в бизнесе. Благоприятная культура на рабочем месте помогает вдохновению во многих отношениях, в том числе путем поощрения обмена информацией и взаимного обмена идеями.

Чтобы увидеть пример этой инновации в действии, посетите семинары по инновациям DHL, где сотрудники DHL со всего мира собираются вместе с клиентами для обмена информацией и идеями.

3. Идеи

Классная доска, белая доска, стикеры, каменные таблички — как бы вы ни выдумывали свои лучшие идеи, вам нужно делать все возможное, чтобы запечатлеть их, взрастить и воплотить в жизнь.

Для того чтобы ваши сотрудники выполняли свою творческую работу наилучшим образом, им нужны две вещи: правильные инструменты (включая программное обеспечение для создания идей) и время и пространство для размышлений.

3M — отличный пример инновационной культуры на рабочем месте. Источник: TC Consult ‍

Культура инноваций на рабочем месте может кардинально изменить процесс формирования идей у сотрудников компании. Чтобы увидеть пару замечательных примеров инновационной культуры в действии, взгляните на философию 15 % времени компании 3M или подход Google на 20 %.

4. Доказательство концепции

После того, как у вас появилась отличная идея, вам нужно превратить ее в доказательство концепции — упражнение для проверки дизайнерской идеи или предположения и подтверждения ее жизнеспособности.

Здесь вам нужно привлечь нужных людей. Например, для тестирования нового дизайна продукта может потребоваться участие людей, занимающихся поиском материалов, наблюдением за производственными линиями, маркетингом и проектированием.

Культура совместной работы на рабочем месте значительно упрощает этот процесс.Если сотрудников активно поощрять к участию в проверке концепции, полученные инновации выиграют от более широкого спектра знаний и вклада.

Этап подтверждения концепции. Источник: Предприниматель ‍

Позитивная культура рабочего места также помогает новаторам преодолевать сопротивление, которое может возникнуть в результате вызовов статус-кво.

5. Пилотный проект

Если ваша проверка концепции будет одобрена, вы сможете перейти к этапу пилотного проекта. Здесь вы проверяете идею на практике, но с ограниченным тиражом.

Как и на любом этапе процесса внедрения, очень важно собирать и анализировать информацию на пилотном этапе, чтобы информировать о будущих инновациях. Инновационная культура рабочего места может помочь в этом, поскольку сотрудники с большей вероятностью учатся на прошлых ошибках.

6. Внедрение и производство

Если ваш пилотный проект окажется успешным, руководство и руководство могут одобрить его развертывание и производство. Как и на всех других этапах процесса, культура рабочего места, учитывающая инновации, может помочь ускорить этот процесс.

Этот шаг касается не только вопроса масштабирования — он может также включать трансформацию основных навыков и возможностей компании для удовлетворения потребностей этого нового продукта или услуги.

Facebook — отличный пример компании, трансформирующей свои основные возможности. Источник: MakeUseOf ‍

В качестве яркого примера такой трансформации мы можем рассмотреть инвестиции Facebook в развитие своих возможностей в качестве маркетинговой и рекламной платформы. Во многом эта трансформация увенчалась успехом благодаря сильной инновационной культуре Facebook.

7. Измерение и обратная связь

Наконец, каждый шаг инновационного процесса должен быть оценен и проанализирован, а основные выводы должны быть доведены до сведения сотрудников в четкой форме. Это помогает оптимизировать процесс внедрения на будущее.

Благодаря созданию инновационной корпоративной культуры этот процесс измерения и обратной связи становится намного проще для персонала. Вместо того чтобы замалчивать более жесткие дискуссии, новаторам рекомендуется откровенно обсуждать прошлые недостатки и избегать их в будущем.

Внедрение инноваций: дьявол кроется в деталях

В инновациях иногда мельчайшие детали могут иметь большее значение, чем самые масштабные идеи.

У вас может быть концепция, которая обещает навсегда изменить рынки. Однако, если ваша культура рабочего места не помогает внедрять инновации на каждом из семи шагов, описанных выше, ваша отличная идея никуда не денется.

К сожалению, именно это и произошло с Kodak. Стив Сассон, инженер Kodak, изобрел первую цифровую камеру еще в 1975 году, но руководство не увидело потенциала этой удивительной технологии в качестве прорыва на рынке.Вместо этого они застряли, защищая статус-кво.

Kodak — поучительная история инноваций. Источник: Оценщик

Истории, подобные истории Kodak, объясняют, почему компаниям так важно уделять время развитию культуры инноваций на рабочем месте и регулярно проверять процесс реализации идей. Это помогает выявить препятствия на пути инноваций компании и улучшить разработку продуктов и ориентацию на клиента.

Что еще более важно, системы и процедуры, которые компании используют для поддержки инноваций, должны постоянно тестироваться и оцениваться, чтобы гарантировать, что они отражают эволюцию инновационной стратегии. Это помогает этим системам оставаться пригодными для своей цели.

Вывод: внедрение — это все

Создание систем и процессов для выращивания новых идей может показаться не таким захватывающим, как разработка инновационной стратегии или инвестиционного портфеля, но это один из самых важных шагов в инновационном процессе. Без этих процессов внедрение инноваций невозможно.

Культура сотрудничества и творчества на рабочем месте помогает облегчить каждый из семи этапов внедрения инноваций.Что еще более важно, эта позитивная культура позволяет компаниям отмечать успешные инновации, извлекая уроки из своих неудач.

Создание культуры творчества и инноваций требует времени, терпения и значительных ресурсов, особенно когда статус-кво агностичен или даже враждебен новым инновациям.

Тем не менее, из длинного списка компаний-неудачников ясно видно: если вы хотите преуспеть за счет внедрения великих инноваций, вам нужна сильная поддерживающая культура внутри вашей компании.

5 шагов жизненного цикла идеи — от концепции до реализации

Недавно наша команда провела мозговой штурм о новых возможностях, и одним из ключевых моментов было то, что мы делаем услугу, которая должна помочь вам улучшить ваш рабочий процесс на любом этапе жизненного цикла идеи – от поиска концепции до реализации.

На самом деле, бесконечные доски позволяют не только записывать идеи, но и проходить весь процесс превращения вашей идеи в окончательный проект. В этом посте мы поделимся некоторыми советами о жизненном цикле идеи и поделимся одной из наших любимых презентаций от Distilled.

Вот удивительный пример от Вике Чунг, графического дизайнера компании Distilled. В этой презентации она показывает, как идея переходит в контент с точки зрения дизайнера. Вы найдете здесь много полезных советов и ссылок на крутые программы.

От концепции к завершению: советы по созданию отличного контента from Vicke Cheung

Жизненный цикл идеи в Miro (+ несколько полезных советов)

Шаг 1.

Рождение идеи – мозговой штурм

Создайте доску, пригласите свою команду и вперёд! Miro намного больше обычной доски и может делать даже больше.Используйте стикеры, формы, тексты и инструменты разметки, чтобы собирать идеи и визуализировать их. Вы сможете вернуться к доске, просмотреть идеи и добавить новые. Ознакомьтесь с нашими справочными ресурсами для получения подробных пошаговых руководств.

Связанный : Руководство по методам мозгового штурма для удаленных команд.

Шаг 2. Сбор ссылок

Когда вы начинаете что-то делать, неплохо было бы посмотреть, что уже сделали другие. Добавьте изображения, видео и скриншоты с идеями и передовым опытом ваших конкурентов, чтобы увидеть их все одним взглядом.Используйте кнопку + на панели инструментов и расширение Chrome, чтобы добавить файлы и скриншоты.

Шаг 3. Концептуальная карта или прототип

Первый шаг к визуализации вашей идеи — прототип.

Связанный : Как визуализация графа помогает нам понять сотрудничество?

Если вы работаете над веб-сайтом или приложением, используйте нашу библиотеку прототипов для создания макета, если вы работаете над офлайн-проектом, используйте формы и ссылки для создания концептуальной карты вашего продукта, услуги или кампании.

Концептуальная карта для проекта Just Add Talent от Unbounce

Мокап

Шаг 4. Пересмотр и обсуждение

Когда вам есть что показать, вы можете попросить своих коллег, экспертов и друзей дать вам обратную связь (или вы можете сделать это для других). Miro позволяет вам простым способом комментировать каждый элемент вашего проекта и уменьшить количество электронных писем в вашем почтовом ящике!

Шаг 5. Представление и экспорт

После завершения работы вы можете создать презентацию Miro или экспортировать свою доску. Используйте множество опций в меню «Поделиться» и продемонстрируйте другим, что вы сделали!

Отправляйтесь к Миро и попробуйте использовать его для своих проектов!

Что почитать об идеях

Приятного использования белой доски!

Чем реализация идеи похожа на принятие закона

Автор: Роб Хоэн

В ходе недавнего аудита контента сайта на InnovationManagement.se издатели сайта заметили, что, несмотря на большое количество информации о том, как разрабатывать и запускать программы управления идеями, не так много информации о том, как реализовать идеи.

Это понимание побудило IdeaScale рассмотреть своих лучших исполнителей (те организации, которые чаще всего переводят идеи на какую-то завершенную или заархивированную стадию). Redwood Credit Union — один из таких ключевых клиентов, реализовавший 85 новых идей по улучшению качества обслуживания клиентов за первый год своего существования .

Но как они это сделали? Ну, у них были все основные ингредиенты, которые вы могли бы ожидать: отличная команда, процесс и ценности, но они также использовали тактику, которая очень напоминала нам тактику, используемую при принятии законодательства. Положение о политическом дополнении: «в законодательной процедуре дополнение представляет собой дополнительное положение, добавленное к законопроекту или другой рассматриваемой мере».

Видите ли, сообщество идей Redwood Credit Union сосредоточилось на том, чтобы улучшить опыт своих членов. Команда, управляющая программой, была посвящена реализации идей, которые помогли бы им улучшить общий показатель Net Promoter Score их организации, поэтому они были сильно заинтересованы в том, чтобы эти изменения произошли, даже если они не должны были произойти в их собственной команде.Таким образом, чтобы максимизировать количество идей, которые реализуются каждый год, команда сначала работает над поиском существующих программ и проектов, находящихся в разработке, которые соответствуют многообещающим идеям и связывают идею с проектом. Эта практика аналогична прикреплению политик к закону, который имеет хорошие шансы на принятие. Найдя уже одобренный проект и улучшив его, они обнаруживают, что более вероятно, что весь набор изменений будет принят.

Очевидно, что в правительстве эти дополнения не всегда имеют отношение к законопроекту, но в бизнесе гораздо более вероятно, что эти «привязки к идеям» пройдут, если они имеют отношение к уже начатому проекту.Так что дело не только в поиске живого проекта, но и в подходящем. Как вы согласовываете идеи с существующими инициативами в вашей организации? Это то, что они должны делать в правительстве?

Чтобы узнать больше о программе управления идеями Redwood Credit Union, которая помогает им лучше обслуживать своих клиентов, загрузите полный пример из практики.

Автор Роб Хоэн

Об авторе

Роб Хен — соучредитель и генеральный директор IdeaScale: крупнейшей в мире программной платформы для открытых инноваций.Hoehn запустил программное обеспечение для краудсорсинга в рамках инициативы открытого правительства, и в обширный портфель IdeaScale теперь входят многие другие известные компании, такие как EA Sports, NBC, NASA, Xerox и многие другие.

До IdeaScale Хён был вице-президентом по обслуживанию клиентов в Survey Analytics.

Избранное изображение через Yayimages.

РЕАЛИЗАЦИЯ ТВОРЧЕСКИХ ИДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ на JSTOR

Абстрактный

Производство творческих идей не обязательно предполагает их реализацию.В этом исследовании исследуется возможность того, что связь между творчеством и реализацией регулируется мотивацией людей претворять свои идеи в жизнь и их способностью налаживать связи или, альтернативно, количеством прочных отношений, которые они поддерживают. Используя данные от 216 сотрудников и их руководителей, результаты показали, что люди смогли улучшить шансы реализации своих творческих идей, которые в противном случае были бы отрицательными, когда они ожидали, что положительные результаты будут связаны с их усилиями по реализации, и когда они были опытными сетевыми специалистами или разработали набор прочных отношений «покупки».

Информация о журнале

The Academy of Management Journal представляет передовые исследования, которые дают читателям прогноз новых идей и методов управления. Все статьи, опубликованные в журнале, должны вносить значительный эмпирический и/или теоретический вклад. Представлены все эмпирические методы, включая (но не ограничиваясь) качественные, количественные или комбинированные методы. Статьи, опубликованные в журнале, имеют явное отношение к теории и практике управления и определяют как важную практическую проблему управления, так и прочную теоретическую основу для ее решения.На протяжении более 40 лет журнал был признан незаменимым чтением для ученых-менеджеров. Журнал цитируется на таких форумах, как The Wall Street Journal, The New York Times, The Economist и The Washington Post. Журнал издается шесть раз в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия управления (Академия; АОМ) является ведущей профессиональной ассоциацией ученых, занимающихся созданием и распространением знаний об управлении и организациях.Основная миссия Академии состоит в том, чтобы улучшить профессию менеджера, продвигая стипендию в области управления и обогащая профессиональное развитие ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшей и крупнейшей научной ассоциацией менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18 290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность к ней.

Творчества недостаточно

Кратко об идее

Вы услышали призывы к Будь более креативным , к Изобретай или умри . Итак, вы наняли множество оригинальных мыслителей, способных генерировать непрерывный поток отличных идей. Но что происходит с этими идеями? Становятся ли они прибыльными инновациями?

Если нет, ваша компания не одинока. Творчество — генерировать идеи — относительно легко. Инновации — заставить их работать — гораздо сложнее.

Больше, чем просто блестящая речь, инновации требуют:

эффективное представление идей лицам, принимающим решения;

рисковать реализацией этих идей, поскольку не всякая идея, сияющая и чистая в абстракции, преуспевает в суровом свете реальности; и

нахождение правильного баланса между организационной гибкостью и жесткостью.

Инновации требуют мужества, энергии и стойкости. Неудивительно, что многие компании пренебрегают этим. Результат? Мощные идеи витают в воздухе, неиспользованные годами, потому что никто не взял на себя ответственность за преобразование громких слов в более масштабные действия.

Идея на практике

Перейти вашу организацию от творчества к прибыльным инновациям непросто. Эти рекомендации могут помочь:

Требуйте ответственного представления идей.

Всякий раз, когда кто-либо предлагает идею, требуйте от них и включения хотя бы минимального указания на то, что она включает — затраты, риски, рабочую силу, время и конкретных людей, необходимых для ее реализации.Хорошие идеи, подкрепленные фактами и логическими выводами, с большей вероятностью будут услышаны и найдут защитника.

Пошлите сообщение: Организация не душит инновации — она обеспечивает структуру, которая делает инновации безопасными.

Хотя многие творческие люди считают организационную структуру препятствием для свободного творчества, на самом деле организация может поддерживать инновации, что делает их гораздо менее рискованными, чем думают сотрудники.

Организация кажется неприветливой к новым идеям.В конце концов, цель организации — установить порядок и соответствие, необходимые предприятиям для выполнения работы. Компании требуют организации; в противном случае они превратились бы в хаос. Но слишком большая организация может задушить новые идеи, от которых зависит само выживание фирм.

Несколько парадоксально, но порядок, который приходит с организацией, может фактически снизить риск инноваций. Обладая широкой экономической базой и большим штатом сотрудников, компании могут распределять риск реализации идей между несколькими людьми.Это облегчает — как с экономической, так и с личной точки зрения — открытие новых горизонтов.

Да, новые идеи будут раскачивать вашу большую корпоративную лодку, но они не перевернут ее — благодаря стабильности и силе вашей фирмы. Так что поощряйте людей начинать реализовывать свои идеи, а не просто продолжать говорить о них.

Обеспечить организационный дом для безответственно творческих людей.

Некоторые творческие люди просто не справляются с реализацией. Если это верно для творческих личностей в вашей фирме, назначьте специализированную группу, единственная функция которой состоит в том, чтобы получать их идеи, прорабатывать их и следить за деталями реализации.Мюррей Линкольн, президент Nationwide Insurance Co., отстаивал эту стратегию, заявляя: «Всем компаниям нужен вице-президент, ответственный за революцию».
Тед Левитт, бывший редактор HBR и один из самых проницательных комментаторов инноваций, когда-либо появлявшихся на наших страницах, нацеливается на предположение, что креативность важнее конформизма. Он утверждает, что креативность в ее обычном понимании — способность придумывать блестящие новые идеи — на самом деле может быть разрушительной для бизнеса.Не принимая во внимание практические вопросы реализации, большие мыслители могут вдохновить организационную культуру, посвященную абстрактной болтовне, а не целенаправленным действиям. В таких культурах инновации никогда не случаются, потому что люди всегда говорят об этом, но никогда не делают.
Часто самое худшее, что может сделать компания, по мнению Левитта, — это отдать инновации в руки «творческих типов» — тех навязчивых генераторов идей, чье отвращение к обыденным реалиям организационной жизни делает их неспособными выполнить какой-либо реальный проект.Организации по самой своей природе созданы для поддержания порядка и рутины; это негостеприимная среда для инноваций. Те, кто не понимает организационных реалий, обречены на то, что их идеи останутся нереализованными. Только инсайдер организации — явный конформист — обладает практическим интеллектом, чтобы преодолеть бюрократические препятствия и довести хорошую идею до плодотворного завершения.
«Креативность» — это не чудесный путь к росту бизнеса и богатству, о котором так много говорят в наши дни.А для линейного руководителя, в частности, это может быть скорее краеугольным камнем, чем вехой. Те, кто превозносят освобождающие достоинства корпоративного творчества над сомнамбулическими пороками корпоративного соответствия, на самом деле могут давать советы, которые в конечном итоге снизят творческую активность бизнеса. Это потому, что они склонны путать получение идей с их реализацией, то есть путать абстрактное творчество с практическими инновациями; непонимание повседневных проблем операционного руководителя; и недооценивать запутанную сложность бизнес-организаций.
Проблема многих советов, которые бизнес получает сегодня о необходимости более энергичного творческого подхода, заключается, по сути, в том, что его защитники, как правило, не различают относительно легкий процесс творчества в абстрактной форме и бесконечно более сложный процесс творчества. быть новатором в конкретном. Действительно, они неправильно определяют само «творчество». Слишком часто для них «креативность» означает наличие отличных оригинальных идей. Почти все их внимание сосредоточено на самих мыслях. Более того, об идеях часто судят больше по их новизне, чем по их потенциальной полезности как для потребителей, так и для компании. В этой статье я покажу, что в большинстве случаев наличие новой идеи может быть «созидательным» абстрактно, но разрушительным в реальной работе, и часто вместо того, чтобы помочь компании, она даже будет ей мешать.
Предположим, вы знаете двух художников. Один говорит вам идею великой картины, но не рисует ее. Другой имеет ту же идею и рисует ее. Можно легко сказать, что второй человек — великий творческий художник.Но могли бы вы сказать то же самое о первом человеке? Очевидно нет. Он болтун, а не художник.
Именно в этом заключается проблема сегодняшних содержательных восхвалений творчества в бизнесе — с бесконечным потоком речей, книг, статей и «творческих мастерских», цель которых — воспитать более изобретательных и креативных менеджеров и компаний. Мои наблюдения за этой деятельностью в течение ряда лет твердо привели меня к такому заключению. Они путают идею великой картины с самой великой картиной.Они принимают блестящую речь за конструктивное действие.
Но, как слишком хорошо знает любой, кто что-либо знает о какой-либо организации, достаточно трудно вообще что-то делать, не говоря уже о том, чтобы внедрить новый способ ведения дел, каким бы хорошим он ни казался. Мощная новая идея может годами не использоваться в компании не потому, что ее достоинства не признаются, а потому, что никто не взял на себя ответственность превратить ее из слов в действия. Чего часто не хватает, так это не творчества в смысле создания идей, а инноваций в смысле производства действий, т.е.д., воплощая идеи в жизнь.
Идей недостаточно
Почему мы не получаем больше инноваций?
Один из самых повторяющихся и, я убежден, самых ошибочных ответов, которые мы получаем на этот вопрос, состоит в том, что бизнесмены недостаточно креативны и что они порабощены инкубом конформизма. Утверждается, что в американском бизнесе все было бы просто великолепно, если бы промышленность была просто более творческой и если бы она нанимала больше творческих людей и давала им возможность показать свои плодотворные способности.
Но всякий, кто внимательно осмотрится в любой современной бизнес-организации и поговорит свободно и откровенно с людьми в ней, я полагаю, обнаружит кое-что очень интересное: а именно, в американском бизнесе действительно очень мало нехватки творческих людей и творческих людей. Основная проблема заключается в том, что так называемые творческие люди часто (хотя, конечно, не всегда) перекладывают на других ответственность за то, чтобы приступить к делу. У них много идей, но мало деловой реализации.Они не прилагают должных усилий, чтобы их идеи услышали и попробовали.
В целом идей относительно много. Именно его реализация является более скудной.
Многие люди, полные идей, просто не понимают, как должна работать организация, чтобы добиваться результатов, особенно совершенно новых. Слишком часто в основе лежит странное предположение, что творчество автоматически ведет к реальным инновациям. В ущербной логике этого направления мышления идеи (или творчество, если подчеркнуть аспект этого термина, производящий идеи) и инновации трактуются как синонимы. Этот тип мышления — особая болезнь сторонников «мозгового штурма», которые часто рассматривают свой подход как своего рода окончательное освобождение бизнеса. ¹ Идеи и инновации не являются синонимами. Первый занимается генерацией идей; последние, с их реализацией. Именно отсутствие постоянного осознания этого различия является причиной того корпоративного стереотипизма, который мы наблюдаем сегодня. (Чтобы не возникало путаницы, не обязательно, чтобы инновация была успешно реализована, чтобы квалифицироваться как инновация.Целью нововведения является успех, но требование заранее, чтобы не было никаких сомнений в его успехе, лишило бы его возможности когда-либо быть испытанным.)
Многие люди, полные идей, просто не понимают, как должна работать организация, чтобы добиться цели.
Тот факт, что вы можете собрать дюжину неопытных людей в одной комнате и провести сеанс мозгового штурма, в результате которого появятся захватывающие новые идеи, показывает, насколько мало относительной важности имеют сами идеи. Почти любой, обладающий интеллектом среднего бизнесмена, может производить их, имея приличную среду и стимул. Редкие люди — это те, у кого есть ноу-хау, энергия, смелость и стойкость для реализации идей.
Какими бы ни были цели бизнеса, он должен приносить деньги. Для этого он должен что-то делать. Но наличие идей редко эквивалентно выполнению задач в деловом или организационном смысле. Идеи не реализуются — ни в бизнесе, ни в искусстве, науке, философии, политике, любви, войне.Люди реализуют идеи.
Форма безответственности
Поскольку бизнес — это уникальное учреждение, ориентированное на достижение цели, творчество без ориентированного на действие завершения — это уникальная бесплодная форма индивидуального поведения. На самом деле, в каком-то смысле это даже безответственно. Это происходит потому, что: (1) творческий человек, который выбрасывает идеи и ничего не делает для их реализации, уклоняется от любой ответственности за одно из основных требований бизнеса, а именно за действие; и (2) избегая доведения до конца, он ведет себя организационно невыносимо или, в лучшем случае, небрежно.
По моему наблюдению, беда современных творческих людей заключается в том, что у многих людей с идеями есть своеобразное представление о том, что их работа закончена, как только идеи были предложены. Они считают, что кто-то другой должен проработать грязные детали, а затем реализовать предложения. Как правило, чем изобретательнее человек, тем меньше ответственности он берет на себя. Причина в том, что генерация идей и концепций часто является его единственным талантом, его основным товаром. У него редко хватает энергии или стойкости, да и интереса работать с грязными деталями, которые требуют внимания, прежде чем его идеи могут быть реализованы.
Каждый может убедиться в этом сам. Вам нужно только осмотреться в своей собственной компании и выбрать двух-трех самых оригинальных идейщиков поблизости. Сколько из их идей вы можете сказать, что они когда-либо энергично и систематически претворяли в жизнь подробные планы и предложения по их реализации — даже с некоторыми скромными приблизительными предположениями о рисках, затратах, потребностях в рабочей силе, бюджетах времени и возможная выплата?
Обычная ситуация такова, что идейщики постоянно осыпают всех в организации предложениями и меморандумами, которые достаточно кратки, чтобы привлечь внимание, заинтриговать и поддержать интерес, но слишком кратки, чтобы включать какие-либо ответственные предложения относительно того, как все это должно быть реализовано. быть реализованы и что поставлено на карту.В некоторых случаях следует фактически сделать вывод, что они используют новые идеи из-за их разрушительной или саморекламной ценности. Чтобы быть более конкретным:
Один студент, изучающий преемственность менеджмента, задается вопросом, всегда ли идеи выдвигаются серьезно. Он предполагает, что часто они могут быть просто тактическим приемом для привлечения внимания, чтобы первыми прийти на ум при продвижении по службе. Следовательно, идеи являются формой «связей с общественностью» внутри организации. ²
Следует, однако, отметить, что об отношении безответственности к идеации можно сказать кое-что положительное.В целом эффективный руководитель часто демонстрирует то, что можно было бы назвать контролируемой мгновенной безответственностью. Он признает, что такое отношение фактически необходимо для свободной игры воображения. Но что отличает его, так это его способность соответствующим образом чередовать безответственность и ответственность. Он недолго придерживается первого — достаточно долго, чтобы стать более продуктивным.
Психология «творческого типа»
Тот факт, что неизменно высокотворческая личность обычно безответственна в том смысле, в каком я использовал этот термин, отчасти предсказуем из того, что известно о вольной фантазии очень маленьких детей:
Они чрезвычайно изобретательны, что подтвердит любой воспитатель детского сада.У них есть наивное любопытство, которое ставит родителей в тупик вопросами вроде: «Почему ты видишь сквозь стекло?» «Почему в пончике дырка?» «Почему трава зеленая?» Именно такое вопрошающее отношение производит в них столько творческой свежести. Тем не менее, уникальная позиция их жизни заключается в их почти полной безответственности по отношению к обвинениям, работе и другим рутинным потребностям организованного общества. Даже закон освобождает их от ответственности за свои действия. Но все источники свидетельствуют о детском творчестве, даже библейская мифология с ее утверждением о мудрости, исходящей из «уст младенцев». Более солидные научные источники проводят параллель между интегративным механизмом творчества взрослых и мыслительным процессом в детстве, который «проявляется в дошкольном возрасте — возможно, уже в появлении предложений из трех слов…» ³
Клинические психологи также продемонстрировали то, что я называю безответственностью творческих личностей, в тестах Роршаха и стробоскопических тестах. Например:
Один аналитик говорит: «Те, кто относился к Роршаху, как утка к воде, кто фантазировал и проецировал свободно, даже слишком свободно в некоторых случаях, или кто мог позволить себе вмешиваться в форму пятна как данность, дали нам самое широкое диапазоны движения.⁴ Короче говоря, они были наименее «привязаны к форме», меньше всего сдерживались фактами своего опыта и, следовательно, позволяли своему разуму исследовать новые, неиспытанные и новаторские альтернативы существующим способам ведения дел.
На значение этого вывода для анализа организаций указывает наблюдение другого психолога о том, что «теоретики, с другой стороны, не возражают против опасной жизни». ⁵ Причина очевидна. Теоретик не несет непосредственной ответственности за действие.Он вполне доволен опасной жизнью, потому что делает это только на концептуальном уровне, где он не может пострадать. Взять на себя какую-либо ответственность за реализацию — значит рискнуть совершить опасные действия, и это может быть болезненно неудобным. Безопасное решение состоит в том, чтобы держаться подальше от реализации и всей связанной с ней грязной работы.
Консультационный бизнес
Таким образом, следует ожидать, что сегодня наиболее ярыми сторонниками творчества в бизнесе являются, как правило, профессиональные писатели, консультанты, профессора и часто руководители рекламных агентств.Неудивительно, что немногие из этих людей несут постоянную повседневную ответственность за трудную задачу реализации мощных новых бизнес-идей сложного характера в обычной бизнес-организации. Немногие из них когда-либо несли ответственность за выполнение работы в традиционной сложной операционной организации. На самом деле они не практикующие бизнесмены в обычном понимании. Они литературные бизнесмены. Это врачи, которые говорят: «Делай, как я говорю, а не так, как я делаю», напоминая классический приказ менеджера боксера: «Иди туда и дерись.Они не могут навредить нам».
Тот факт, что эти люди также так часто откровенно говорят о предполагаемой вирулентности конформизма в современном бизнесе, неудивителен. Они могут так говорить, потому что им редко удавалось подвергать себя в течение сколько-нибудь значительного времени строгой дисциплине организации, главной задачей которой являются не слова, а действие, не идеи, а работа.
Произносятся впечатляющие проповеди, серьезно провозглашающие достоинства творчества и пороки конформизма.Но так часто и авторы этих проповедей являются «аутсайдерами» центрального сектора бизнес-сообщества. Таким образом, самые известные сторонники того, что американская промышленность представляет собой нечто вроде огромной трясины дрожащего соответствия, — люди, превратившие это утверждение в утомительное клише, — это такие люди, как Уильям Х. Уайт-младший, автор книги «Человек организации». ⁶ профессиональный писатель; Слоан Уилсон, автор книги «Человек в сером фланелевом костюме», ⁷, который был профессором английского языка в колледже, когда написал книгу; и С.Норткот Паркинсон (подробнее о нем позже), тоже профессор.
На самом деле не совсем справедливо осуждать этот беспричинный крестовый поход консультантов, писателей, профессоров и им подобных. Американский бизнес, как правило, извлекает выгоду из их существования. Однако вред наносится, когда руководитель не учитывает, что сама роль этих людей освобождает их от управленческой ответственности. Трудно некритически принять печальное пророчество о том, что так много американских компаний гипнотически следуют друг за другом в смертоносном конформистском марше в экономическое забвение.Трудно согласиться с соблазнительным предположением, что их спасение так легко кроется в творчестве и что из него автоматически вытекают инновации, направленные на получение прибыли. Возможно, следует помнить об источнике этих предложений.
Хронические жалобщики
Как я уже сказал, идея не является синонимом инновации, соответствие не является его простым антонимом, а инновация не является автоматическим следствием «творческого мышления». Действительно, то, что некоторые люди называют конформизмом в бизнесе, связано не столько с отсутствием абстрактного творчества, сколько с отсутствием ответственных действий, будь то реализация новых или старых идей.
Доказательством этого является то, что в большинстве деловых организаций самые постоянно творческие люди в эшелонах ниже исполнительного уровня — люди, которые активно недовольны тем, что происходит здесь и сейчас, и полны предложений о том, что с этим делать, — также обычно известны как корпоративные недовольные. Они, как правило, постоянно жалуются на пассивную дряхлость руководства, на его отказ видеть очевидные факты собственной огромной инертности. Они жалуются на то, что руководство отказывается делать то, что ему предлагали годами. Они часто жалуются, что менеджменту даже не нужны творческие идеи, что идеи раскачивают лодку (что они и делают) и что менеджмент больше заинтересован в бесперебойной работе (или плавно разоряющейся?) организации, чем в быстром движении вперед. бизнес.
Короче говоря, они говорят о компании как о гноящейся язве смертельной конформности, полной разлагающихся овощей, которые систематически противопоставляют новые идеи старым идеологиям. И затем, конечно же, они часто цитируют своего святого покровителя, Уильяма Х.Уайта-младшего со всеми его дезинформированными морализаторствами и его предположениями о том, что происходит внутри действующей организации. (Причудливые представления Уайта о таких операциях недавно были опровергнуты тщательными исследованиями опытного исследователя социальных организаций У. Ллойда Уорнера в его книге «Корпорация в возникающем американском обществе» . ⁸ )
Почему двери закрыты
Причина, по которой творческий недовольный говорит так, заключается в том, что очень часто люди, которым он адресует свой поток идей, через некоторое время действительно игнорируют его и говорят ему уйти. Они запирают свои двери перед его бесконечными мольбами; они отказываются больше слышать его идеи. Почему? Есть правдоподобное объяснение.
Причина, по которой руководитель так часто отвергает новые идеи, заключается в том, что он занятой человек, чья главная ежедневная задача состоит в том, чтобы справляться с непрекращающимся потоком проблем. Он получает нескончаемый поток вопросов, по которым необходимо принять решение. Постоянно ему приходится иметь дело с проблемами, решения которых более или менее неотложны и ответы на которые далеко не однозначны.Подчиненному может показаться замечательным снабдить своего начальника множеством блестящих новых идей, которые помогут ему в работе. Но сторонники творчества должны раз и навсегда уяснить неотложные факты жизни руководителя: каждый раз, когда ему подается идея, она создает для него новые проблемы — а у него их уже достаточно.
Сторонники креативности должны понимать неотложные факты жизни руководителя: каждый раз, когда ему предлагают идею, она создает для него новые проблемы — а у него их уже достаточно.
Мой коллега, профессор Рэймонд А. Бауэр, указал на поучительный пример из другой области деятельности. Он отмечает, что у многих конгрессменов и сенаторов есть возможность нанять стажера-политолога, который «поможет» им. Однако некоторые конгрессмены и сенаторы отказываются от этой «помощи» на том основании, что эти стажеры генерируют так много идей, что они мешают нормальной работе законодателя.
Делаем идеи полезными
Тем не менее инновации в бизнесе необходимы, а инновации начинаются с чьего-то предложения.Каков ответ человека с новой идеей? У меня есть две мысли предложить:
1. Он должен работать с ситуацией, как она есть. Поскольку руководителя уже постоянно заваливают проблемами, неудивительно, что через некоторое время ему больше не нужны новые идеи. «Человек идеи» должен научиться принимать это как факт жизни и действовать соответственно.
2. Когда он предлагает идею, ответственная процедура должна включать хотя бы минимальное указание того, что она включает в себя с точки зрения затрат, рисков, рабочей силы, времени и, возможно, даже конкретных людей, которые должны ее реализовать. Это является ответственным поведением, потому что руководителю легче оценить идею и потому что это вызывает меньше проблем. Что — это , поскольку творческое мышление, скорее всего, будет преобразовано в инновации.
Идеи бесполезны, если их не использовать. Доказательством их ценности является их реализация. А пока они в подвешенном состоянии.
Конечно, возразят, что обременение творческого человека ответственностью за подробное изложение деталей реализации обуздает или даже задушит его уникальный талант.Вероятно, это правда. Но это может быть благотворным как для него, так и для компании. Идеи бесполезны, если их не использовать. Доказательством их ценности является их реализация. А пока они в подвешенном состоянии. Если давление со стороны руководителя означает, что идея редко получает хороший отклик, если она не представлена ответственно, то безудержный и безответственный творческий человек бесполезен для компании. Если настойчивость в том, что он несет какую-то ответственность за реализацию, душит его, он может генерировать меньше идей, но их шансы на разумное выслушивание и, следовательно, на реализацию значительно повышаются. Компания выиграет, опробовав идеи, а творческий человек выиграет, получив удовлетворение от осознания того, что его слушают. Ему больше не придется быть недовольным.
Решающие факторы
Это не означает, что каждая идея нуждается в тщательном документальном изучении, прежде чем она будет кому-либо упомянута. Отнюдь не. То, что необходимо, будет варьироваться от случая к случаю в зависимости от четырех факторов:
Должность или ранг создателя идеи в организации. Насколько «ответственно» должен действовать человек, чтобы идея была услышана, явно зависит от его ранга.
Могущественный генеральный директор может просто поручить подчиненным взять и развить одну из его идей. Этого достаточно, чтобы его выслушать и, возможно, даже реализовать. В этом отношении разговор — это фактически действие. Точно так же глава отдела может делать то же самое в своем домене. Но когда идеи текут в противоположном направлении — вверх, а не вниз, — они вряд ли будут течь, если не будут подкреплены тем завершением, к которому я призывал.
Сложность идеи. Чем сложнее и сложнее последствия идеи, и чем больше изменений и реорганизаций она может потребовать внутри организации или в ее нынешнем способе ведения дел, тем, очевидно, тем больше потребность покрыть требуемую почву каким-то ответственным образом, когда представлено предложение.
Но я не утверждаю, что вопросы «как сделать» нужно рассматривать так тщательно и тщательно, как этого требует, скажем, исполнительный комитет крупной корпорации, когда он, наконец, решает, реализовать предложение или отказаться от него.Такое требование было бы настолько жестким, что могло бы иссушить все идеи, потому что у их создателей просто не было бы времени, компетентности или помощи персонала, чтобы приложить столько усилий.
Природа промышленности. Сколько вспомогательных деталей должен представить подчиненный вместе со своей идеей, часто зависит от вовлеченной отрасли и цели идеи.
Одна из причин, по которой «креативность» в рекламе так высоко оценивается, заключается в том, что первое требование к рекламе — привлечь внимание. Следовательно, «творчество» часто вращается вокруг вопроса о попытке добиться визуального или слухового воздействия, чтобы реклама выделялась над постоянно расширяющимся потоком рекламного шума, которому подвергается затравленный потребитель. В этом плане в рекламной индустрии быть «креативным» — это в общем и целом совсем другое дело, чем, скажем, в сталелитейной промышленности. Надеть повязку на глаз мужчине в рубашке Hathaway — значит «сказано — сделано». Идея практически синонимична ее реализации.Но в сталелитейной промышленности идея, скажем, изменить структуру скидок, чтобы побудить потребителей холодного листового проката размещать больше, но меньше заказов, настолько полна возможных сложностей и проблем, что разговоры — это далеко не действие и даже не программа. для действий. Чтобы получить даже сочувственное первое слушание, такая идея должна сопровождаться значительной фактической и логической поддержкой.
Отношение и работа лица, которому подается идея. Всем известно, что некоторые начальники более восприимчивы к новым идеям, чем другие. Некоторые более восприимчивы к крайней новизне, чем другие. Степень их известной восприимчивости отчасти определяет сложность поддержки, которая требуется предложенной новой идее на ее первоначальной стадии.
Но, что не менее важно, важно осознавать, что чем сильнее повседневные операционные обязанности ложатся на руководителя, тем больше вероятность того, что он будет сопротивляться новым идеям. Если операционное бремя ложится на него, его работа состоит в том, чтобы нынешняя установка работала гладко и хорошо.Новая идея требует перемен, а перемены нарушают гладкую (или, возможно, прерывистую) регулярность текущей деятельности, от эффективности которой судят о нем и от которой зависит его будущее карьеры. У него есть очень веская причина быть чрезвычайно осторожным с новым предложением. Ему нужно много веских причин для снижения риска, прежде чем он будет внимательно рассматривать одну из них.
Каковы его фактические требования, также будет зависеть от отношения его начальства к риску и ошибкам. В одной компании, с которой я знаком, два самых старших офицера обладают уникальным свойством огромной восприимчивости к новизне — иногда чем безумнее предложение, тем лучше.В результате новые идеи, какими бы расплывчатыми или экстремальными они ни были изложены, быстро и сочувственно выслушиваются на всех уровнях компании. Но это редкая организация по двум причинам.
Во-первых, председателю сейчас около 40 лет. Он стал президентом, когда ему было 28 лет, а его предшественник выбрал его в качестве наследника, когда ему было около 24 лет. Он быстро прыгал с одной высокой должности на другую, на самом деле никогда не тратя много времени на «творение добра» в общепринятом смысле. на сложной повседневной оперативной работе на низком уровне.Практически вся его карьера была связана с ответственностью высокого уровня, когда его идеи могли быть переданы группе подчиненных для детального изучения и оценки. Этот опыт научил его ценить дикие идеи без необходимости рисковать своим восхождением на вершину, предлагая безответственные проекты.
Во-вторых, нынешний президент этой же компании пришел вице-президентом, тоже в 28 лет, и прямо из рекламного агентства. Его карьерный опыт был похож на опыт председателя.
Этим мужчинам легко быть снисходительными, отчасти потому, что им никогда не приходилось рисковать своим восхождением по иерархической лестнице, делая вид, что они стреляют в бешенстве. У них всегда были группы подчиненных, которые проверяли их идеи, и начальство, готовое их выслушать. Любому, у кого не было этой истории или условий, будет чрезвычайно трудно измениться, как только он поднимется очень высоко в корпоративной иерархии.
Короче говоря, снисходительная, открытая среда, допускающая риск, не может быть создана просто благодаря добрым намерениям высшего руководства.Причина либо в том, что высокопоставленные руководители, которые на протяжении всей жизни занимали высшие посты, неспособны изменить свои привычки, либо в том, что если их привычки изменятся, их подчиненные не поверят, что они действительно так думают. И во многих мелочах они видят оправдание своего неверия.
Потребность в дисциплине
Писатели о творчестве и новаторстве неизменно подчеркивают существенное первенство самого творческого импульса.Почти задним числом они говорят о необходимости учить людей продавать свои идеи и стимулировать руководителей прислушиваться к идеям подчиненных и коллег. Затем они часто небрежно продолжают делать какие-то «добрые» заявления о важности создания благоприятного организационного климата для творческих людей. Они редко пытаются взглянуть на работу руководителя и предложить, как творческий гений может изменить свое поведение, чтобы соответствовать требованиям босса. Всегда боссу говорят, чтобы он исправился.Причина их одностороннего отношения к творческому человеку заключается в том, что они часто, как и он, враждебны самой идее «организации». Они активно не любят организации, но редко точно знают, почему.
Кажется, я знаю причину. Дело в том, что организованность и креативность, кажется, несовместимы, в то время как организация и конформизм идут. Пропаганда «благоприятной среды» для творчества в организации часто является завуалированной атакой на идею самой организации.Это быстро становится ясным, если признать этот неизбежный факт: одна из побочных целей организации состоит в том, чтобы быть негостеприимной для большого и постоянного потока идей и творчества.
Говорим ли мы о US Steel Corporation или United Steelworkers of America, армии США или Армии Спасения, Соединенных Штатах или СССР, целью организации является достижение вида и степени порядка и соответствия, необходимых для выполнения конкретная работа.Организация существует для того, чтобы ограничивать и направлять ряд индивидуальных действий и поведения в предсказуемую и познаваемую рутину. Без организации был бы хаос и распад. Организация существует для того, чтобы создать такое количество и вид негибкости, которые необходимы для эффективного и своевременного выполнения самой срочной намеченной работы.
Творчество и инновации нарушают этот порядок. Следовательно, организация имеет тенденцию быть негостеприимной для творчества и инноваций, хотя без творчества и инноваций она в конечном итоге погибнет.Вот почему маленькие магазины с одним человеком так часто более оживленны и «инновационны», чем большие. У них практически нет организации (именно потому, что это магазины одного человека), и часто ими руководят своевольные автократы, действующие импульсивно.
Организации создаются для достижения порядка. У них есть политика, процедуры и формальные или очень неформальные (негласные) правила. Работа, ради которой существует организация, не может быть выполнена без этих правил, процедур и политик. И это порождает так называемую конформность, которую так беспечно осуждают критики организации и жизни внутри нее.
Дефект Паркинсона
Неудивительно, что К. Норткот Паркинсон и его Закон Паркинсона пользуются таким восхищением среди учителей, писателей, консультантов и профессиональных социальных критиков. Большинство из этих людей тщательно выбрали в качестве своей профессии работу, которая удерживает их настолько далеко, насколько позволяет современное общество кому-либо получить от строгого надсмотрщика организации. Большинство из них в той или иной степени ведут своего рода самостоятельный образ жизни, в котором почти нет бесспорных результатов их деятельности.Они живут в значительной степени в автономной изоляции. Я подозреваю, что многие из них избегали жизни в организации, потому что неспособны подчиняться ее жесткой дисциплине. Паркинсон предоставил им возможность смеяться над большинством, которое действительно подчиняется организации, и чувствовать свое превосходство, а не угнетение, как это обычно делают меньшинства.
Также неудивительно (даже вполне ожидаемо), что сам Паркинсон вовсе не организатор, что он учитель истории, художник и, главное, историк военных действий в Восточных морях.Это все, что вы можете получить от современной наземной организации. Сочинения Паркинсона в последние годы привели его к такому постоянному контакту с бизнесом, что теперь он решил сам заняться бизнесом. Тем самым он доказал истинность всего того, что я говорил: бизнес, которым он решил заняться, конечно же, консалтинговый бизнес!
Паркинсон очень интересный. Руководитель, который не может смеяться вместе с ним, вероятно, слишком параноик, чтобы ему можно было доверить ответственную работу.Но большинство сегодняшних жизнерадостных карикатуристов организации были бы лишены материала, если бы они не были наделены огромным незнанием фактов организационной жизни. Позвольте мне сказать это так решительно, как я могу. Компания не может функционировать как анархия. Он должен быть организован, он должен быть рутинизирован, он должен быть каким-то образом спланирован на различных стадиях его функционирования. Вот почему у нас так много организаций самого разного рода. И в той мере, в какой необходимо планирование операций, мы получаем жесткость, порядок и, следовательно, некоторое соответствие.Ни в одной организации не может быть, чтобы все без координации разбегались сразу в нескольких разных направлениях. Должны быть правила и стандарты.
Там, где правил достаточно, будут и дурацкие правила. Их можно безжалостно карикатурировать. Но некоторые правила, которые знатоку древней военно-морской истории кажутся глупыми, вовсе не глупы, если он потрудится узнать о проблемах бизнеса, правительства или любой другой группы, для работы с которой предназначена конкретная организация.
От творчества к инновациям
Все это поднимает, казалось бы, пугающий вопрос.Если конформность и жесткость являются необходимыми условиями организации и если они, в свою очередь, помогают задушить творчество, и, более того, если творческий человек действительно может быть задушен, если от него требуется подробно излагать детали, необходимые для превращения его идей в эффективные инновации, делает ли все это означает, что современные организации превратились в таких запутанных монстров, что им предстоит постичь ужасную судьбу динозавра — слишком большого и неповоротливого, чтобы выжить?
Ответ на это нет . Во-первых, сомнительно, что творческий импульс автоматически иссякнет, если от человека идеи потребуется взять на себя некоторую ответственность за реализацию. Люди, так решительно провозглашающие собственную творческую энергию, вряд ли будут утверждать, что им нужна оранжерея для ее цветения. Во-вторых, у крупной организации есть несколько важных атрибутов, которые действительно способствуют инновациям. Его способность распределять риски по своей широкой экономической базе и среди многих лиц, участвующих в реализации новшеств, значительна.Они облегчают как экономически, так и лично вовлеченным лицам открытие непроверенной земли.
Что часто вводит людей в заблуждение, так это то, что для крупных изменений в операционной деятельности или политике требуются также большие организационные изменения. Тем не менее, одно из величайших достоинств крупной организации состоит именно в том, что, по крайней мере в краткосрочной перспективе, ее движущая сила необратима, а ее организационная структура почти непроницаема для всех практических целей. Для выполнения определенной работы существует огромный механизм.Эта работа должна по-прежнему привлекать самое пристальное внимание, независимо от того, насколько экзотически революционными могут быть крупные изменения в операционной деятельности или политике. Лодку можно и, возможно, придется раскачивать, но одно из достоинств большой лодки состоит в том, что для ее раскачивания требуется очень много времени. Некоторые люди или отделы в лодке могут ощущать раскачивание больше, чем другие, и в этой степени стараться избегать инцидентов, которые его вызывают. Но встроенные стабилизаторы крупности и группового принятия решений могут быть использованы как мощное влияние в , побуждая людей рисковать этими инцидентами.
Наконец, у крупной организации есть организационная альтернатива предполагаемым «консервационным» последствиям крупности. Есть некоторые свидетельства того, что относительно жесткая организация может встроить в свою собственную структуру определенную гибкость, которая обеспечила бы организационный дом для творческого, но безответственного человека. Что может потребоваться, особенно в большой организации, так это не столько система ящиков для предложений, сколько специализированная группа, функция которой состоит в том, чтобы получать идеи, прорабатывать их и реализовывать в необходимом порядке.Это должно быть сделано после того, как группа оценит каждую идею и, желательно, подробно поговорит с ее автором. Затем, когда идея и необходимые действия будут переданы соответствующему руководителю, он с большей готовностью будет слушать. Для иллюстрации:
Организационная структура, близкая к этой структуре, была создана в отделе маркетинга штаб-квартиры Mobil Oil Company. ⁹
Аналогичный подход существует в корпорации Schering под названием Management R&D.Его цель — взращивать и развивать новые идеи и новые методы принятия решений. ¹⁰
Другое предложение, которое на практике принимает менее ощутимую организационную форму, было сделано Мюрреем Д. Линкольном, президентом Национальной страховой компании. Он выступает за идею компании с вице-президентом , отвечающим за революцию. ¹¹
Помимо этого, проблемы и потребности компаний различаются. В этой связи им, возможно, придется найти свои собственные способы решения вопросов, обсуждаемых в этой статье.Важным моментом является осознание возможной необходимости или ценности некоторой системы, позволяющей творчеству приносить больше инноваций.
Некоторые компании нуждаются в таких мерах больше, чем другие. И, как указывалось ранее, необходимость частично зависит от характера отрасли. Конечно, в рекламном бизнесе легче превратить креативность в инновацию, чем в действующей компании со сложными производственными процессами, длинными каналами сбыта и сложной административной структурой.
Тем критикам и советникам американской промышленности, которые постоянно призывают к большему творчеству в бизнесе, полезно сначала попытаться понять глубокое различие между творчеством и инновациями, а затем, возможно, потратить немного больше времени на то, чтобы призвать творческих людей принять дополнительные меры.