Решение сложных задач: 11 приемов для решения сложных задач

Содержание

11 приемов для решения сложных задач

Эффективно решать задачи позволяет ряд общепризнанных стратегических приемов. Их нельзя считать универсальными, подходящими для всех случаев. Но умение применять эти приемы на практике придаст вашим действиям нужный вектор и поможет обрести уверенность. Приведем самые основные из них, которые могут стать руководством в выработке правильных решений.

1. Тщательно анализируем наши цели и средства их достижения

Простых путей при достижении целей, как правило, не бывает и быстро их достигнуть получается не всегда. Поэтому стоит найти обходные пути или же разбить каждую задачу на более мелкие подзадачи, имеющие соответственно свои цели или подцели.

2. Пытаемся решить задачу с ее конца

Такая стратегия решений иногда оказывается очень удобной. Мы начинаем обратное движение от своей конечной цели к текущему положению дел и сокращаем количество возможных вариантов решения.

Ярким тому примером служит задачка с водяными лилиями, которые удваиваются в своем росте раз в 24 часа, и нам нужно определить, какая площадь озера будет покрыта на день 59-й.

Если мы не начнем решать этот вопрос с конца, то мы никогда не сделаем вывод, что на 59-й день будет покрыта лилиями лишь половина озера. То есть мы будем в состоянии решить поставленную задачу только стратегией обратного хода, минуя «прямую» стратегию, которая однозначно приведет нас в логический тупик!

3. Пытаемся максимально упростить решение

Самые трудные задачи обычно сложны по своей структуре, поэтому их следует стараться максимально упростить. При этом наглядное представление нашей задачи само собой подсказывает нам самые эффективные пути ее решения. Стратегией упрощения легко решить любую, даже самую сложную абстрактную задачу: стоит ее наглядно представить – и появляются идеи, позволяющие найти оптимальный выход.

Яркий пример тому – кошка на дереве, которую нужно снять с высоты трех метров с помощью двухметровой лестницы. Только графически изобразив (максимально упростив) эту геометрическую задачку, мы сможем найти ее правильное решение, представленное в виде гипотенузы прямоугольного треугольника и его катеты.

4. Пробуем варианты решения и выявляем ошибки

Такая стратегия хороша при явном незначительном количестве возможных вариантов решения, когда, перебирая одно за другим, мы быстро находим единственно правильный вариант. Каждая проба и каждая ошибка в такой стратегии приближают нас к желаемой цели. Таким способом хорошо решать короткие анаграммы, где задачи поставлены четко, и при этом ясно видимы возможные пути их решения – перестановка букв для получения нужного слова и тому подобное.

5. Узнаем правила решения

Определенные типы задач имеют определенные правила решения. Обычно это так называемые задачи последовательности, требующие усвоить принципы их правильного построения. В этих интеллектуальных задачах нужно просто найти закономерность – и они будут однозначно решены!

6. Ищем подсказки

Мы всегда можем отыскать нужное нам решение задачи, получив дополнительную информацию. Ведь в ней часто скрыты те важные сведения, которые и помогут найти нам то единственно правильное. Часто такие подсказки требуют от нас искать другие пути решений, но результат при этом будет неизменен. Самый удачный пример таких задачек – игра «горячо-холодно».

7. Делим имеющуюся информацию «пополам»

Такой метод представляет собой замечательную стратегию поиска, предполагающую, что уже имеющаяся у нас информация не дает нам единственно правильного варианта решения.

Пример – авария водопровода. Если в нашей квартире нет воды, мы не знаем, на каком участке между коммунальной системой и нашим краном случился засор. Как определить это место? Конечно же, исследовав всю нашу «трубу». Чтобы понять место засора, «трубу» нужно просверлить. А где это сделать эффективнее всего? Да где-то посерединке! Начать работу стоит в середине всех проложенных в квартире неработающих коммуникаций и затем разбивать проверенные участки пополам. Так мы в итоге найдем проблемное место быстрее всего.

8. Используем «мозговой штурм»

Хоть этот метод первоначально использовался для групповых задач, но он нашел свое воплощение и в индивидуальной работе. Благодаря брейнстормингу мы можем найти множество более-менее оптимальных решений для поставленной перед нами задачи. Решения подчас кажутся безумными и не совсем адекватными, но в итоге они оказываются самыми действенными изо всех возможных!

Благодаря этому методу возможно найти те самые нужные решения, когда мозги совсем уж «застоялись». Этот метод идеален в условиях различных ограничений – жестких финансовых, жестких временных, жестких этических и любых других.

9. Переформулируем условие задачи

Эта стратегия очень ценна для текущих задач, которые не имеют каких-либо четко поставленных рамок, как это часто бывает в нашей работе и в наших реалиях. Если мы не имеем четкой формулировки имеющейся задачи – ее надо постараться для себя определить, чтобы понять, как именно с ней бороться и какие методы при этом использовать.

Яркий пример такой задачи ежедневно становится практически перед каждым из нас и звучит так: «Как сделать денежные накопления?». Сколько семей задаются у нас таким вопросом? Да почти все! Как эффективно решать эту задачу? Да очень просто: давайте переформулируем нашу проблему в «как можно стать богаче». Такая формулировка дает понять: нужна не просто работа, а работа с более высокой оплатой, важно инвестировать в более прибыльное дело, сорвать джек-пот или сделать что-то другое. Главное: мы четко определились, как улучшить свою жизнь, и начинаем искать для этого самые подходящие варианты! Чем таких вариантов будет больше – тем быстрее наша жизнь будет меняться в ее лучшую сторону…

10. Используем аналогии

Нас окружает неисчислимое множество крылатых выражений и метафор, которые проверены многими сотнями лет. Что же нам мешает взять их на вооружение? Ответ вас поразит: только наша природная лень! Давайте задумаемся: а откуда все остальные черпают новаторские идеи? Да просто из многовековой мудрости! Для этого и передаются из поколения в поколение притчи, чтобы подсказывать правильные выводы из повторяющихся ситуаций.

Все аналогии, которые содержат притчи, метафоры и наши собственные фантазии, условно можно разделить на четыре группы:

  • Аналогии личностные. Чтобы понять суть какого-то явления, нужно представить себя его частью и постараться максимально в него вжиться. Выберите для этого трудно решаемую задачу по вашему профилю и подумайте, как ее решили бы именно вы – только так и возникают самые смелые и инновационные идеи, которые потом правят миром. Не исключено, что вы (и только вы) вполне сможете уловить ту суть, над которой бьются уже который год самые лучшие умы мира. Дерзайте – и весь мир будет у ваших ног!
  • Аналогии прямые. Сопоставьте ежедневно решаемые вами задачи с задачами из других близких вам сфер. Никогда над этим не задумывались? А зря! Очень часто достаточно провести аналогии с другими видами работы – оказаться инноватором, предложившим более оптимальные пути решения самых сложных, как казалось раньше задач!
  • Аналогии символические. Здесь вам нужно будет включить полет воображения. Не обращайте внимания на общепринятые ограничения, какими бы они ни были – фразеологическими или же символическими. Создайте нужный вам образ задачи и увидьте правильное решение: очень возможно, что это произойдет.
  • Аналогии фантастические. Что вы видите в свои самых смелых мечтах? А почему вы считаете, что это неосуществимо? Вспомните, сколько идей из произведений писателей-фантастов нашли свое применение в нашей жизни! Что же мешает фантазировать вам? Нужно лишь изложить свои фантастические аналогии – и сделать шаг к тому, чтобы они воплотились в жизнь!

11. Консультируемся со специалистами

Решать в одиночку сложные задачи бывает очень непросто. Тогда мы стараемся посоветоваться с теми, кто соображает в этом лучше нас. Мы обращаемся к бухгалтерам, когда у нас возникают сложные вопросы по «дебиторке», к врачам – при осложнении простуды, к строителям – при перепланировке квартиры. Делаем мы это потому, что эти люди могут нам посоветовать такие решения наболевших проблем, которые мы найти сами не сможем.

Обращаясь друг к другу, мы обогащаемся новыми знаниями и становимся компетентнее в каждом отдельном вопросе. Не стоит бояться обратиться к более компетентному человеку. Здесь нет абсолютно ничего зазорного. Ведь к вам он потом обратится.

Нестандартные решения сложных задач / Хабр

Меня интересуют различные методы системного и творческого мышления, которое можно использовать в реальной жизни для решения сложных задач. О нескольких методах расскажу в данной статье.

Недавно прочитал книгу Торп С. — Учебник креативного мышления. Простой подход к нестандартным решениям – 2010. В ней предлагается интересный подход для развития навыков решения сложных задач.

Основная мысль автора – чтобы решать сложные задачи, нужно сворачивать с колеи шаблонного мышления, нарушать правила, которые зачастую нам не дают взглянуть на проблему шире. Вот что пишет автор:

Неспособность разрешить какую-то проблему вполне может объясняться тем, что вы застряли в «колее» правил. Мы все живем по правилам — укоренившимся в нас шаблонам мышления, которые ошибочно принимаем за истину. Наши правила формируются естественным образом в результате многократного использования одних и тех же идей. Следуя правилам, мы постепенно увязаем в глубокой «колее», и тогда любые неординарные идеи остаются вне нашего поля зрения.

Как нарушать правила, отлично показано на примере игры «Крестики-нолики».

Многие неразрешимые проблем похожи на игру в «крестики-нолики»» Выигрыш кажется невозможным, как бы ты не играл. Однако нарушив (или расширив) правила можно получить победу множеством путей.



Ход вне очереди

В «крестики-нолики» выиграть очень просто, если делать ходы вне очереди! Конечно в контексте крестиков-ноликов, нарушение правил – это обман. Однако речь идет не о моральных принципах, а о правилах, которые предписывают нам, как следует решать проблему.

Если правила не работают, то почему бы не сыграть на опережение, делая дополнительные ходы.
Мало кому приходит в голову сделать ход вне очереди в реальном мире, но, в сущности, этот прием используется с незапамятных времен. Например, после одного из сражений гражданской войны в Америке генерал Роберт Ли объявил своим офицерам, что генерал Грант двинется на Спотсильванию, так как это наилучшее для него решение. Ли разработал кратчайший маршрут к этому пункту и приказал войскам двигаться туда. Войска Ли сделали, так сказать, ход вне очереди и прибыли в Спотсильванию прежде, чем туда смогла добраться армия Гранта.

Ходы вне очереди — распространенное явление в мире бизнеса. Когда изготовители Тайленола узнали, что аналогичное обезболивающее средство Датрил будет продаваться со значительной скидкой, они сделали ход вне очереди. Они установили цену ниже стоимости Датрила еще до того, как изготовители последнего смогли объявить о своей цене. Рекламная кампания нового лекарства провалилась, и Тайленол удержал свои позиции на рынке.

Мы в компании, часто играем на опережение – ещё на предварительном изучении объекта автоматизации разрабатываем прототип системы. Такой подход нам позволяет глубже понять, что нужно сделать, а заказчику увидеть серьёзность наших намерений.

Используйте активы соперника

Выстроить в ряд три значка совсем не трудно, если к своим двум ноликам прибавить чужой крестик. Зачем ограничивать себя собственными ресурсами? )

Адмирал военно-морского флота США Гарри Ярнелл был первым, кто разработал план нападения японцев на Перл-Харбор. Он определил наиболее перспективные направления и стратегию атаки. В 1932 году он даже провел показательные учения с участием двух авианосцев США. Императорский военно-морской флот Японии превратил план американского адмирала в собственную успешную атаку на базу ВМС США. Японцы не постеснялись воспользоваться американским планом сражения. Если план эффективен, осознано используйте его, независимо от источника.

В шашках и шахматах победная комбинация основывается на расположении, как своих фигур, так и противника, причем именно использование фигур противник зачастую является ключевым элементом победного плана.
В бизнесе предприниматели часто изучают что сдали конкуренты, учитывают их ошибки и создают более прибыльную систему.

Проявите гибкость (и правильно ставьте задачи)

Вы сможете выиграть в «крестики-нолики» или разрешить другие сложные задачи, если примените гибкое определение термина «победа». Позвольте вашему ряду изогнуться, и победа у вас в кармане. Иногда определенные нами условия победы слишком строги или не соответствуют характеру сложившейся ситуации. Измените определение успеха и решение станет возможным.

Кроме того, если задача была поставлена неправильно, то возможно никому не под силу её решить. Задача должна ставиться конструктивно, в расчете на нетривиальные решения, отличные от ваших первоначальных ожиданий. Деструктивная постановка задач связана с таким количеством условий и ограничений, что достижение цели оказывается за пределами человеческих возможностей. Примером деструктивной постановки задачи может быть желание «летать, махая руками, словно крыльями».

При конструктивной постановке задачи приемлемым будет любое решение, позволяющее вам «оторваться от земли». Правильная постановка задачи расширяет диапазон возможных решений.

Сотрудничайте

Правило, ведущее к обязательному проигрышу одной стороны, может оказаться самым большим препятствием на пути к победе любого из участников игры. Сотрудничество с соперником может обеспечить выигрыш вам обоим.

Однажды я услышал фразу на всегда запавшую мне в душу: «В одного можно вырастить только супер-картошку!!». Имеется ввиду, что для решения действительно сложных задач нужна команда и желание сотрудничать.

Пробуйте решать сложные проблемы – нарушайте правила!

Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения

Решение проблем — главная компетенция человека будущего. Эксперт по развитию лидерства Павел Меринов рассказал, что такое сложные проблемы, как принимать решения и почему обратная связь — важная часть решения проблемы

Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году (Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

  • Системное мышление.
  • Стратегическое мышление.
  • Критический анализ информации.
  • Осознанность в принятии решений.
  • Взаимодействие со стейкхолдерами.
  • Креативный подход к решению проблем.
  • Лидерство в условиях неопределенности.
  • Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем.  Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову. 

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления. 

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего. 

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы. 

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Процесс решения сложных проблем

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

  1. Что именно я знаю о ситуации наверняка?
  2. Какие я могу сделать предположения?
  3. Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

  1. Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
  2. Какому приоритету она противоречит?
  3. На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

  1. Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
  2. Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
  3. Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

  1. Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
  2. Каким был мой вклад в неправильное решение?
  3. Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

  • какую информацию вам нужно собрать;
  • из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
  • что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
  • что будет проблемой, а что – нет;
  • по каким критериям выбираете возможные решения;
  • что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии. 

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных. 

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

  • сбора подходящей информации;
  • упрощения сложной информации;
  • формирования выводов на основе ограниченных данных;
  • определения критериев оценки;
  • генерации и отбор идей;
  • оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

  • какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
  • как точно вы формулируете выводы о ситуации;
  • понятно ли вы описываете суть проблемы;
  • насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
  • внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Способы решения сложных проблем на работе (и не только)

Решение комплексных проблем может быть сложным, но не обязательно должно быть мучительным. Для этого нужны лишь правильный образ мыслей и отлаженный процесс. К счастью, есть множество техник, помогающих разрешить любые проблемы, с которыми вы можете столкнуться на работе.

Когда перед вами встает сложная задача, с чего вам начать? И какие методики решения проблем вы можете использовать прямо сейчас?

В сегодняшнем посте вы найдете несколько советов и техник решения сложных задач, которые позволят вам решить любую проблему с уверенностью профессионала.

На сколько этапов можно разбить процесс решения проблемы?

В основе своей решение проблем — это процесс, состоящий из четырех этапов. Вы, возможно, даже помните эти этапы из азов научного метода.

  1. Сначала нужно определить проблему. В чем ее причина? Как вы поняли, что она вообще существует?
  2. Затем вы определяете возможные варианты решения проблемы. Какие идеи приходят вам в голову?
  3. Затем нужно оценить варианты решения и выбрать из них самый удачный. Какой вариант подходит лучше всего? Какой самый простой? Какому отдать предпочтение?
  4. Наконец, примените выбранный вариант. Решил ли он проблему? Стоит ли попробовать другой путь?

При применении методов решения проблем некоторые вариации этих четырех этапов всегда будут служить вам фундаментом.

Вывод: прежде чем решать проблему, постарайтесь полностью ее понять.

Креативные способы решения проблем

Задействуйте творческую жилку! Вы, вероятно, ждали, что здесь будет список нестандартных решений для мозгового штурма. Не совсем.

На самом деле креативное решение проблем (creative problem solving, CPS) — это формальный процесс, описанный Сидни Парнсом (Sidney Parnes) и Алексом Фейкни Осборном (Alex Faickney Osborn), которого считают отцом традиционной «мозговой атаки».

Сформулированный ими процесс творческого решения проблем делает акцент на нескольких моментах:

  • Разделите формирование идей и их оценку. Когда вы устраиваете мозговой штурм, выделите время на то, чтобы зафиксировать все идеи. Генерируйте как можно больше идей. Не оценивайте и не расставляйте по ценности, пока не закончите мозговой штурм.
  • Оценка все испортит. Ничто не действует на поток творческих идей более губительно, чем их оценка. Подождите до окончания штурма, прежде чем начать судить.
  • Переформулируйте проблемы в вопросы. Побудить группу к творческим решениям будет проще, если проблема предстанет в форме вопроса, предполагающего нестандартный ответ.
  • «Да и» поможет развить идею. Вот одно из основных правил импровизации: любую идею можно загубить словом «но» (например, «но я думаю, что лучше...»). Избегайте его любой ценой. Вместо этого дополните сказанное ранее, начав со слов «да, и», чтобы команда продолжала генерировать и развивать идеи.

Вывод: при мозговом штурме начните генерацию идей, задавая вопросы и опираясь на уже существующие задумки. Все оценки и суждения можно будет вынести позже.

Психологические советы по решению проблем

Если взглянуть на историю методик решения проблем в психологии, мы найдем множество интересных идей, которые вполне могут оказаться полезными.

Отталкивайтесь от опыта

В 1911 году американский психолог Эдвард Торндайк (Edward Thorndike) наблюдал, как кошки пытаются выбраться из клетки, в которую он их поместил. На основании этого эксперимента Торндайк разработал свой закон эффекта, который состоит в следующем: если вы добились успеха путем проб и ошибок, то при возникновении той же проблемы вы с большей вероятностью будете совершать действия, которые привели вас к успеху в первый раз.

Вывод: прошлый опыт может пролить свет на проблему, которая стоит перед вами сейчас. Вспоминайте. Исследуйте.

Помехи для репродуктивного мышления

Идеи Торндайка подхватили и развили сторонники гештальт-психологии, которые заявили, что проблемы можно решать с помощью репродуктивного мышления. Оно не имеет отношения к сексу — его смысл заключается в том, что воспроизведение предыдущего опыта может помочь в решении текущей проблемы.

Гештальт-психология интересна тем, как ее приверженцы рассматривают помехи для решения проблем. Вот две из них:

1. Не зациклились ли вы? Это значит, что вы застряли на решении, которое хорошо сработало в прошлом, но не имеет отношения к текущей проблеме. Может, вы так зациклились на методике или идее, что используете их, даже если они не работают? Как пела принцесса Эльза, «Отпусти и забудь!»

2. Думаете ли вы об альтернативах? Есть когнитивное искажение, которое называется функциональная фиксированность. Оно может загубить весь ваш креатив, заставив вас видеть только традиционные функции объекта.

Например, если вам нужно отрезать кусок бумаги, а у вас есть только линейка, функциональная фиксированность не позволит вам отвлечься от мысли, что линейкой можно только измерять предметы. (Хотя линейкой можно прогладить сложенный лист, так что его будет проще разорвать пополам. )

Вывод: не ищите стандартных решений! И под стандартом мы понимаем прошлый опыт, за который вы цепляетесь, или любые предвзятые представления о том, как следует использовать данный инструмент.

Другие инструменты для решения проблем

Модель продуктивного мышления Тима Херсона (Tim Hurson)
В книге «Думай лучше» (Think Better) писатель и гуру креативного мышления Тим Херсон предложил 6-этапную модель творческого разрешения проблем. Этапы модели продуктивного мышления таковы:

1. Спросите: «Что происходит?» Определите проблему, ее влияние на компанию, а затем — ваше видение будущего.
2. Спросите: «Что значит успех?» Определите, как должно сработать решение, какие ресурсы для него нужны, каков его масштаб и какие ценности оно поддерживает.
3. Спросите: «В чем вопрос?» Составьте полный список вопросов, ответы на которые решат проблему.
4. Найдите ответы. Ответьте на вопросы из 3-го этапа.
5. Сформулируйте решение. Оцените ценные идеи по критериям из 2-го этапа. Выберите решение.
6. Подберите ресурсы. Определите, какие сотрудники и ресурсы нужны для выполнения решения.

Составьте диаграмму Исикавы для анализа причин
Самая важная часть определения проблемы — это изучить возможную причину ее возникновения. Вам придется задать себе примерно такие вопросы: где и когда это происходит? Как это происходит? С кем это происходит? Почему это происходит?

Добраться до первопричины можно с помощью диаграммы Исикавы (которую также называют диаграммой причинно-следственных связей и диаграммой рыбьей кости).

В правой части диаграммы мы располагаем последствие, используя его в качестве формулировки проблемы. Затем мы перечисляем слева все возможные причины, сгруппировав их в более крупные категории. Получившаяся в итоге диаграмма напоминает рыбий скелет.  

Для поиска решения используйте аналогииЁЁ
Аналогии — еще один полезный инструмент. "Мышление по аналогии" использует информацию из одной области для решения проблемы в другой. Суть заключается в том, что мы находим способ решить текущую проблему, используя для этого решение другой проблемы. Но будьте внимательны! Новичкам работать с аналогиями непросто, к ним нужно привыкнуть.

Пример: у врача есть пациент с неоперабельной опухолью. Чтобы убрать опухоль, врач может использовать лучевую терапию, но она уничтожит и здоровые ткани.

Двое исследователей, Гик и Холиок, отметили, что людям было гораздо проще решить, что делать врачу, если перед этим они читали историю о генерале, которому необходимо захватить королевскую крепость, но при этом постараться избежать мин, которые сдетонируют, если по улицам пройдет большая армия. Генерал посылает небольшие отряды солдат по разным улицам, так что армия собирается возле крепости в одно время и штурмует ее всей мощью.

Задайте 12 вопросов «что еще?»
В книге «Архитектура изобилия»  Ленидра Дж. Кэрролл  описывает методику решения проблем, состоящую из вопросов и ответов.

Если вкратце, то при возникновении проблемы задайте себе вопрос относительно нее и найдите 12 вариантов решения проблемы (12 «что еще?»). Далее можно взять один из этих вариантов, превратить его в вопрос и придумать еще 12 «что еще». И повторять, пока решение не будет полностью готово и его можно будет доставать из духовки.

Начните использовать эти методики прямо сейчас

Надеемся, что эти методы покажутся вам полезными, и ваше воображение примется фонтанировать вариантами решений различных проблем.

Если так и случится, то у вас есть четыре утверждения, которыми вы можете воспользоваться, столкнувшись с очередной проблемой:

  1. Не начинайте с попыток решить проблему. Сначала постарайтесь понять ее причину.
  2. Задавайте вопросы — они помогут найти варианты решения проблемы.
  3. Вспомните, как были решены предыдущие проблемы — это может помочь решить текущую.
  4. Прежде чем пытаться решить проблему, избавьтесь от предвзятых рассуждений и прошлого опыта.

 

Решение сложных задач – наша профессия

В условиях политической и экономической нестабильности выводить бизнес на новый уровень и обеспечивать впечатляющий результат – особый вид искусства. Почти во всех случаях подобного успеха компании работают в тесном сотрудничестве с юристами, которые помогают прогнозировать ситуацию и не допускать фатальных ошибок. Мы поговорили с Александром Вязовиком, партнером, управляющим Поволжской дирекцией юридической фирмы VEGAS LEX, о влиянии санкций, факторах успеха и мотивации.

VEGAS LEX работает уже 23 года, в течение которых ощутимо менялся и рынок, и ситуация в стране. Можете поделиться наблюдениями: как меняются запросы бизнеса, какие юридические направления более востребованы на данный момент?

Потребности бизнеса всегда являются прямым следствием ситуации на рынках: рынки растут – больше работы, связанной с инвестиционными сделками, слияниями и поглощениями, ситуация на рынках негативная – возрастает спрос на сопровождение споров, реструктуризаций, банкротств. При этом всегда важно находить баланс между интересами бизнеса и требованиями регулятора – государства. 

Парадокс текущей ситуации в России в том, что при явном негативном состоянии экономики востребованными являются услуги не только в области банкротства, споров, обжалования решений контролирующих органов, но и, как ни странно, в области инвестиций. Полагаю, есть две основные причины этому: западные санкции и активное расширение «государственного сектора» в экономике. Санкции вынуждают компании отказываться от традиционных механизмов инвестирования и искать новые, которые не нарушают санкционные режимы и российское законодательство и в то же время позволяют обезопасить инвестиции. Надо отметить, что здесь государство идет навстречу бизнесу, предлагая новые инструменты структурирования инвестиционных сделок. Кроме того, одним из факторов спроса является возрастающая роль государственных корпораций, которые расширяют свое присутствие на традиционных рынках и выходят на новые, что сопровождается ростом M&A сделок.

В последнее время наблюдается также рост спроса на услуги в секторе информационных технологий: электронной торговли, криптотехнологий, блокчейн, связанный с активным развитием отрасли.

VEGAS LEX признана не только на российском, но и на международном рынке, подтверждение тому – постоянное присутствие в разнообразных рейтингах: от Право.ру до The Legal 500 и Best Lawyers 2018. Благодаря чему VEGAS LEX показывает такие высокие результаты?

Основным фактором, позволяющим нашей фирме с каждым годом укреплять свои позиции в российских и международных рейтингах, является стремление предоставить бизнесу клиента реальную ценность. Каждый реализуемый нами проект должен приносить ощутимый экономический эффект в виде заработанных или сэкономленных средств. Значительное количество отраслевых практик и высокий уровень работающих в них специалистов позволяют VEGAS LEX быстро реагировать на изменение спроса, оказывая клиенту те услуги, которые необходимы ему в текущий момент.

Мы активно занимаемся законотворческой деятельностью в составе экспертных советов и рабочих групп при органах государственной власти (ФАС России, Минэкономразвития России и Минтранс России), представляем интересы бизнеса в РСПП, Ассоциации европейского бизнеса и других. Это позволяет делать точные прогнозы и выводы и предлагать наиболее востребованные бизнесом юридические инструменты. Участие в законотворческой деятельности также позволяет быть в курсе предстоящих изменений в законодательстве и оперативно реагировать на эти изменения.

Работа юриста, адвоката часто требует от него принятия сложных решений в интересах клиента. Должность партнера, руководителя структурного подразделения VEGAS LEX наверняка требует от Вас и управленческих решений. Что помогает принимать решения в трудных ситуациях?

Прежде всего, считаю важным своевременность принятия решений. Очень часто правильное, но поздно принятое решение имеет больше негативных последствий, чем неверное, принятое быстро – можно упустить шанс на вторую попытку или время на исправление ошибки. Далее (по порядку, но не по значимости) – расстановка приоритетов. Многие знают матрицу приоритетов «важное/неважное, срочное/несрочное», но недооценивают её значение: велик соблазн "свалиться" в текучку, откладывая значимые проблемы на потом. Следует отводить на решение ключевых задач достаточно времени и сил. Такие решения должны быть тщательно проработанными. Я не верю в интуицию в этом смысле. Верю в подготовку и опыт.

А какова роль мотивации? Многие считают ее поддержание одной из наиболее актуальных проблем на сегодняшний день. Что помогает Вам поддерживать свою?

Я придерживаюсь той точки зрения, что самомотивация не так важна, как дисциплина. Все же мотивация – это вещь достаточно эмоциональная. На эмоции влияет множество факторов, у некоторых даже погода. Поэтому опираться только лишь на нее, рассчитывая достичь каких-либо значительных успехов, на мой взгляд, неправильно. Дисциплина более рациональна. Правильно выстроенный и четко соблюдаемый алгоритм с большей степенью вероятности приведет к успеху. Думаю, здесь я нахожусь также под влиянием спорта, которым занимался. В силовых видах в первую очередь соревнуешься с собой, а не с соперниками. Ставишь цель, привести к которой тебя может лишь аккуратное и постоянное следование тренировочной программе, то есть дисциплина.

Что бы Вы хотели пожелать нашим читателям в преддверии наступающего 2019 года?

В новом 2019 году мы хотим пожелать предпринимателям интересных масштабных идей и успешной реализации самых амбициозных планов, новых проектов и прибыльных сделок. Пусть сложности становятся точками роста, а законодательство всегда будет на вашей стороне.

Информационно сложные задачи и пути их решения

В.Н.Брыль

Информационно сложные задачи

Проблемы традиционных технологий (реляционных баз данных)

Требования к информационной технологии

«СМАРТ» — современная многофункциональная адаптивная развиваемая технология

Широкое распространение информационных технологий, проникновение их в различные области деятельности человека, успех и эффективность их применения привели к тому, что решение практически любой задачи невозможно без использования вычислительной техники. Однако наряду со все более широким распространением информационных систем (ИС) возросли и требования к ним. Если раньше автоматизировалась конкретная функция при помощи соответствующего АРМ (автоматизированного рабочего места), то сейчас необходима уже комплексная автоматизация всех смежных функций. Это привело к усложнению конечной задачи. Не осознавая возникающих при этом проблем, невозможно качественно решить задачу, а самое главное — обеспечить длительный жизненный цикл решения.
Проблемой решения информационно сложных задач на протяжении ряда лет занимается специальное подразделение ОАО «Научно-исследовательский центр электронной вычислительной техники (ОАО «НИЦЭВТ»). В настоящей статье раскрываются суть и преимущества технологии решения этой проблемы, разработанной на предприятии.

Информационно сложные задачи

Информационная сложность задачи имеет два аспекта: количественный и качественный. Количественная сложность зависит от объема обрабатываемой информации и ее распределенности. Решение задач, характеризующихся количественной сложностью, как правило, является технической проблемой, которая в настоящее время имеет различные решения, позволяющие эффективно обрабатывать большие объемы информации. Для этого используются высокопроизводительные компьютеры, оптимизируются алгоритмы доступа и обработки информации, а также распараллеливаются вычисления для их одновременного выполнения.

Качественная сложность определяется составом и характером информации, необходимой для успешного решения задачи. Качественную сложность задачи определяют следующие свойства предметной области (ПО):

  • многофункциональность — необходимость одновременного решения нескольких задач на одних и тех же данных (например, договора, бухгалтерия, кадры, склады и т.п.). Решение многофункциональной задачи требует создания единого информационного пространства, обеспечивающего непротиворечивое представление данных, необходимых для каждой задачи. Также нужно обеспечивать согласованность действий каждой подсистемы, которая должна учитывать требования других подсистем. Построение единой и непротиворечивой схемы данных, объединяющей всю информацию для решения различных задач, является сверхсложной задачей, которая решается, как правило, экспериментальным путем во время опытной эксплуатации ИС;
  • многообъектность — наличие в ПО множества разнотипных объектов, образующих различные классификации, существенно усложняет задачу. Чем больше разнотипных объектов в системе, тем сложнее структура представления информации о них и алгоритмы их обработки. Как правило, наличие множества типов объектов ведет к разнообразным связям между ними, что тоже существенно усложняет задачу. Сложность задачи растет экспоненциально в зависимости от количества типов объектов;
  • многосвязанность — наличие логических связей между разными объектами как одного, так и различных типов. Присутствие связи между объектами означает, что состояния объектов взаимозависимы и должны согласовываться при изменении какого-либо объекта. Изменение одного объекта порождает изменение второго объекта, который, в свою очередь, может менять состояние третьего объекта и т. д. по цепочке связанных объектов. При наличии нескольких связей у одного объекта задача еще больше усложняется и требуется каскадная синхронизация состояний всех связанных объектов;
  • многокритериальность — множество критериев учета информации требует от ИС мощных аналитических механизмов, позволяющих получать информацию по различным сочетаниям критериев. Для обобщенного анализа разных критериев необходимо вводить в ИС разного типа классификации и иерархии и обеспечивать их поддержку на уровне аналитических механизмов;
  • изменчивость — постоянные изменения в предметной области и в требованиях к решению задачи приводят к необходимости построения адаптивной и развиваемой ИС, что во много раз сложнее, чем решение той же задачи при фиксированных условиях. Изменения в структурах хранения данных автоматически вызывают необходимость корректировки прикладных алгоритмов.

Все вышеперечисленные свойства взаимосвязаны, и, как правило, информационно сложная задача обладает одновременно несколькими из них. Современные информационные технологии не позволяют эффективно решать сложные информационные задачи.

Проблемы традиционных технологий (реляционных баз данных)

В настоящее время необходимость перехода от отдельных независимых систем, используемых на предприятии, к единой информационной системе, охватывающей все аспекты его деятельности, ни у кого не вызывает сомнения. Однако построение таких систем представляет собой сложную задачу. Одним из существенных факторов, влияющих на выполнение задачи, является адекватность инструмента, используемого для ее решения. Например, решать интегральные уравнения с помощью простого калькулятора с базовым набором арифметических операций несравнимо сложнее, чем посредством математического пакета. При построении информационной системы таким «калькулятором» являются базы данных (БД), которые обеспечивают только базовые функции по манипулированию информацией. Сейчас существуют различные базы данных, построенные по разным принципам. Основную массу БД составляют реляционные БД и их производные — постреляционные БД. Несмотря на развитие БД, принципы, изначально заложенные в них, определяют саму концепцию БД и имеют ряд принципиальных ограничений (в той или иной мере эти ограничения свойственны и нереляционным БД):

  • «бессмысленность» данных — данные, хранящиеся в БД, не интерпретируются средствами самой БД. Интерпретация «смысла» данных в БД лежит либо непосредственно на пользователе, либо на прикладном алгоритме. Для БД содержание конкретного поля в таблице определяется его типом данных: числовое поле, поле даты, строка и т.д., но, что конкретно определяется этими значениями, БД не известно. Например, поле «дата рождения» для БД представляется как поле даты, которое может принимать значения в определенном диапазоне (если он задан), но то, что эта дата — «дата рождения», может сказать только сам пользователь, проанализировав структуру БД, или прикладная программа, где эта интерпретация «зашита» в алгоритме программы. Эта проблема обостряется, когда речь идет о большом количестве разнотипных объектов. Для извлечения необходимой информации из такого массива данных нельзя заранее предусмотреть все запросы, какие бы настройки они ни имели, поэтому для извлечения произвольной информации пользователю в конечном счете предоставляется на откуп язык SQL для формирования собственных запросов к данным. Пользователь при этом должен обладать знаниями как о структуре данных, так и об их интерпретации. Формулируя некоторую программу на этом языке, он закладывает схему обработки, а полученный результат интерпретирует самостоятельно. Это является принципиальной проблемой при построении сложных систем, содержащих разнородную, сложно структурированную информацию.
  • Отсутствие в БД средств интерпретации данных не позволяет интегрировать в одну систему разные базы, которые были спроектированы независимо. Прикладные программы, реализованные для интерпретации соответствующих данных, не могут интерпретировать «чужие» данные. Как правило, объединение двух баз данных является очень сложной задачей, решение которой сводится к перепроектированию базы заново и построению третьего интерпретатора, который учитывал бы схемы первого и второго;
  • слабые выразительные возможностиесли в системе невозможно в явном виде отобразить ту или иную информацию, то это приводит к ее потере либо искажению. Потеря информации влечет за собой построение «упрощенной» модели, отображающей не саму задачу, а «взгляд» на решение задачи с позиции текущих требований.
  • В базах данных для представления информации используются следующие конструкции: отношение (таблица), кортеж (строка таблицы), атрибут (столбец таблицы). С их помощью возможно построение только «плоских» (одноуровневых) взаимосвязей. Для построения сложных взаимосвязей в БД применяются ключевые атрибуты, которые обеспечивают только физическую взаимосвязь между данными, но не отражают «семантику» данной связи. В БД также отсутствуют средства для явного отображения таких категорий, как существование, общее и частное, часть и целое, форма и содержание и др. Еще одним важным ограничением баз данных является отсутствие механизмов абстрагирования, которые позволили бы решать задачу на уровне абстрактных понятий, не зависящих от их конкретного представления и наполнения;
  • жесткость структур хранения информации — БД предназначены для массового хранения типовых сущностей. Сущность отображается в БД в виде таблиц, имеющих фиксированную структуру, причем все экземпляры сущности имеют один и тот же перечень атрибутов. Если для некоторого экземпляра сущности необходимо указать дополнительные свойства, то приходится либо перепроектировать соответствующую таблицу и включить это свойство для всех экземпляров, либо выделить новый класс сущностей с соответствующими таблицами.
    Другой проблемой является изменение трактовки информации, когда изначально некоторое понятие трактовалось как простой атрибут, а при изменении требований необходимо рассматривать его уже как структуру. Изменение структур данных приводит к изменению интерпретирующей программы.

Требования к информационной технологии

Для решения вышеизложенных проблем в прикладных программах необходимо реализовать соответствующие механизмы, причем предлагаемые решения, как правило, носят прикладной характер и зависят от постановки задачи.

Рассмотренные проблемы БД обусловливают сложность решения следующих задач:

  • построение единого информационного пространства (ЕИП) — это обязательное требование для информационных систем. Только на основании анализа всей информации можно принимать объективные решения, а не угадывать их. Основной сложностью построения единого информационного пространства является согласованность всех данных. Система должна обеспечивать возможность совместного рассмотрения и анализа любых данных. В БД согласованность достигается путем строгого соблюдения нормальных форм (на практике этого редко удается достичь) и большим количеством связующих ключей. При модификации такой структуры, как правило, необходимо заново согласовывать все связи.
    Построение единого информационного пространства влечет за собой проблему анализа информации и выявления закономерностей;
  • решение сильносвязанных и сложноструктурированных задач — отсутствие в БД развитых средств по описанию информации очень ограничивает возможности решения сильносвязанных и сложноструктурированных задач. В первую очередь это связано с неадекватностью представления сложной информации в БД: при отображении информации теряется существенная часть знаний, сохраняются только фактические данные. Еще одной проблемой является сложность согласования информации. Поскольку все связи должны быть указаны в явном виде и поддержаны соответствующей программой интерпретации, изменение или добавление новой информации требует больших временных и человеческих ресурсов;
  • адаптация под конкретные нужды пользователя — все системы управления обладают той или иной степенью адаптации к конкретным условиям применения. Однако независимо от возможностей адаптации в систему заранее закладываются собственная методология решения задачи, своя учетная политика и т.д. Таким образом, адаптирование системы может осуществляться только в рамках принятой методологии. Если требуются изменения в больших объемах, чем допускается методологией, то необходимо наличие в системе средств по ее развитию, в противном случае получится жесткая система. Существенные изменения также приводят к необходимости перестройки единого информационного пространства;
  • развитие системы в процессе эксплуатации. Предприятие — это организм. В развитии предприятия — его жизнь. Развитие невозможно без изменений. Одним из основных свойств системы должна быть ее развиваемость, то есть возможность как модифицировать существующие функции системы, так и добавлять новые. При этом важными факторами являются время, необходимое для проведения соответствующих изменений, и стоимость этих изменений. Как показывает практика, основные затраты по эксплуатации системы приходятся не на закупку и внедрение, а на ее сопровождение. Поэтому чем меньше затраты на изменение системы, тем выгоднее система для пользователя. Идеальным вариантом является возможность самостоятельно производить необходимые изменения или, по крайней мере, большинство повседневных изменений должно осуществляться пользователем;
  • анализ информации и выявление закономерностей — построение единой информационной системы в первую очередь связано с необходимостью совместного анализа всей существующей информации. Поэтому качество анализа информации, а также оперативность получения результата являются ключевыми характеристиками ИС. Запросы, задаваемые системе, можно разделить на две группы: периодические и уникальные. Периодические запросы заранее известны, и для них существуют специальные интерфейсы, которые позволяют параметрически настраивать соответствующий запрос. Уникальный запрос является насущной потребностью и, как правило, требует оперативного ответа. Он заранее не известен и может затрагивать любые аспекты информации. Для построения таких запросов предлагается использовать SQL. Даже при наличии визуальных средств построения SQL пользователь должен знать структуру БД и принципы ее построения (непонимание принципов SQL, как правило, приводит к получению «не совсем того ответа»). Обычно пользователь не может сам сформулировать такой вопрос, и ему приходится прибегать к услугам информационной службы. Это существенно снижает оперативность получения результата, так как при формулировании запроса срабатывает эффект «испорченного телефона».

Выявление закономерностей требует большого количества уникальных запросов, причем полученный ответ может порождать новые запросы. Выявление закономерностей нельзя переложить на информационную службу, поэтому пользователь вынужден быть специалистом не только в своей области, но и в отношении БД.

«СМАРТ» — современная многофункциональная адаптивная развиваемая технология

Специально для решения информационно сложных задач нами разработана новая информационная технология — «СМАРТ». В ее основе лежит база знаний, которая обеспечивает следующие основные свойства технологии:

  • отображение в базе знаний предметной области (ПО) в виде целостной семантической модели ПО — единого информационного пространства, содержащего как фактическую информацию, так и метаинформацию, необходимую для решения задачи. Семантическая модель ПО является не просто местом хранения всей необходимой информации, но и обеспечивает семантическое структурирование этой информации, что позволяет правильно отображать в модели сущности ПО, что, в свою очередь, дает независимость описаний от прикладных алгоритмов;
  • наличие языка описания знаний, обеспечивающего семантически корректное построение модели ПО и ее простое расширение при изменении требований к задаче. Высокие выразительные возможности языка описания знаний обеспечивают адекватное представление в модели сложных сущностей, их взаимосвязей и различных нюансов, необходимых для решения задачи;
  • полное и адекватное отображение в модели смыслового содержания информации. База знаний обеспечивает формализованное определение всех основных понятий в системе, что позволяет делать логические выводы при поиске необходимой информации, обеспечивая ее целостность и непротиворечивость;
  • использование уникального механизма запросов, обеспечивающего для пользователя возможность самостоятельного формирования запросов любой сложности в терминах своей задачи;
  • перенос прикладной логики в модель задачи — построение модели ПО существенно упрощает прикладную программу за счет применения декларативного языка описания знаний и высокого уровня абстракции в прикладной программе;
  • «браузер» модели ПО — обеспечивает отображение любой информации из модели в виде электронной карточки, обладающей уникальным интерфейсом, который позволяет отобразить информацию независимо от ее содержания и с возможностью редактирования по месту. «Браузер» модели ПО может быть сконфигурирован под любую задачу.

Успешная эксплуатация различных систем, разработанных на основе технологии «СМАРТ», подтверждает эффективность и правильность принятых решений.

САПР и графика 2`2008

Реально сложные задачи - Журнал «Код»: программирование без снобизма

В отличие от предыдущей задачи, здесь решение намного сложнее, потому что в голове нужно держать одновременно 2-3 условия, которыми надо проверять числа. Но мы справимся.

Для решения нам понадобится вспомнить, что такое простые числа и в чём их особенность. Простое число — то, которое может делиться нацело только на себя и на единицу. Например, число 5 — простое, потому что делится только на 5 и на 1. А число 6 — не простое, потому что кроме 6 и 1 оно ещё делится на 2 и 3 без остатка. Семь тоже будет простым числом, а восемь — нет, потому что кроме 8 и 1 оно делится также на 2 и 4.

Если перемножить два простых числа, то полученное произведение больше никак нельзя получить другим способом (кроме умножения этого же числа на единицу). Поясним на примере.

Возьмём два простых числа 5 и 7 и перемножим их — получится 35. Больше число 35 получить никак не получится, кроме как умножить 35 на 1. Это значит, что если произведение можно разложить на два простых множителя, то других вариантов разложения (кроме числа и единицы) у него не будет. Это нам пригодится при решении задач — и если число можно разложить на 2 простых, то и их сумму тоже легко сразу посчитать.

Ещё пример:

54 = 2 × 27

54 = 3 × 18

54 = 6 × 9, а это значит, что число 54 нельзя получить перемножением двух простых чисел и нельзя сразу сказать, чему однозначно равна сумма множителей.

И ещё:

21 = 3 × 7

Оба числа простые, поэтому произведение 21 можно получить только из них, а значит, легко посчитать сумму — она будет равна 3 + 7 = 10.

Теперь переведём их диалог на язык математики и логики и обозначим числа как n и m:

Первый: Я понял, что одно из чисел точно не простое, потому что иначе я сразу бы разложил число на произведение двух простых и легко получил сумму. А раз так, то это одно из чисел m или n можно получить перемножением двух других чисел. Поэтому общее произведение состоит не менее чем из трёх множителей, причём как минимум один из них отличается от остальных — поэтому получается несколько вариантов возможных сумм, и я не знаю, какая из них правильная (пометим это как Правило 1).

Второй: Сумму, которая у меня есть, нельзя получить из двух простых чисел, поэтому и твоё произведение тоже нельзя разложить на два простых множителя. Это значит, что у меня нечётная сумма, потому что, по гипотезе Гольдбаха, в нашем случае можно получить любое чётное число, сложив два простых. А раз это не два простых числа, значит, и сумма будет нечётная. А ещё эта сумма точно не равна сумме двух и простого числа, потому что два — тоже простое, ха! Поэтому есть несколько вариантов суммы m и n, которые подходят под твои условия, но я не могу пока определить, какие именно (пометим это как Правило 2).

Первый: Из всех множителей моего произведения я могу составить только один вариант пары, сумма которой подойдёт под твоё ограничение — не будет разбиваться на сумму двух простых или сумму чисел одного множителя (Правило 3).

Второй: Ах вот как! Из всех вариантов пар, на которые можно разбить сумму и подходящих под твои условия, есть только одна, которая позволила бы тебе определить это (Правило 4). Теперь и мне понятно, что это за числа!

Теперь подберём варианты суммы, которая была у второго. Ограничения такие:

  • нечётная;
  • не равна сумме двойки и простого числа.

1 — не подходит, потому что оба числа больше единицы.

2, 4, 6, 8… — нет, потому что чётные.

3 — нет, потому что это сумма двойки и простого числа.

5 — нет, по той же причине (2 + 3).

7 — тоже нет (2 + 5).

9 — тоже нет (2 + 7, а 7 — простое число).

11 — подходит.

13 — нет, потому что 13 = 2 + 11 (11 — простое число).

15 — нет, потому что 15 = 2 + 13 (13 — тоже простое число).

17 — подходит.

19 — нет, потому что 19 = 2 + 17 (17 — простое число).

Способ подбора суммы понятен, дальше можно продолжать по тому же алгоритму. Мы же выберем те, которые нам уже подошли, и на их примере покажем, что нужно делать дальше, чтобы получить правильный ответ. Наши числа, которые нам подходят уже сейчас: 11 и 17. Начнём с 11.

Сумма = 11.

Найдём все слагаемые, которые могут давать эту сумму:

2 + 9

3 + 8

4 + 7

5 + 6

Для каждого из них запишем произведение и проверим, выполняется ли Правило 3, которое сказал первый программист.

Смотрим на произведение 2 × 9 = 18 и как ещё его можно получить.

18 = 2 × 9 → Да (Правило 3 выполняется).

18 = 3 × 6 → Нет (Правило 3 не работает, потому что 3 + 6 = 9, а 9 можно получить из простых чисел 2 и 7).

Смотрим на произведение 3 × 8 = 24.

24 = 2 × 12 → Нет (чётная сумма, Правило 2 не работает).

24 = 3 × 8 → Да (выполняется Правило 3).

24 = 6 × 4 → Нет (чётная сумма).

Смотрим на произведение 4 × 7 = 28.

28 = 2 × 14 → Нет (чётная сумма).

28 = 4 × 7 → Да (выполняется Правило 3).

Смотрим на произведение 5 × 6 = 30.

30 = 2 × 15 → Да.

30 = 3 × 10 → Нет (Правило 3 не работает, потому что 3 + 10 = 13, а 13 можно получить суммой простых чисел 2 и 11).

30 = 5 × 6 → Да.

Тут мы вообще не можем выбрать одну пару, потому что Правило 3 выполняется 2 раза, а значит, этот вариант отбрасываем.

Получается, что для суммы 11 могут быть три варианта произведений, для которых выполняется Правило 3: 2 и 9, 3 и 8, 4 и 7. Но тогда Правило 4 не выполняется, потому что нужно, чтобы для одной суммы была только одна пара, которая подходит под правило 3. Продолжаем искать.

Сумма = 17.

Найдём все слагаемые, которые могут давать эту сумму:

2 + 15

3 + 14

4 + 13

5 + 12

6 + 11

7 + 10

8 + 9

Для каждого из них запишем произведение и проверим, выполняется ли Правило 3, которое сказал первый программист.

Смотрим на произведение 2 × 15 = 30 и как ещё его можно получить.

30 = 2 × 15 → Да.

30 = 3 × 10 → Нет (Правило 3 не работает, потому что 3 + 10 = 13, а 13 можно получить суммой простых чисел 2 и 11).

30 = 5 × 6 → Да.

Тут мы вообще не можем выбрать одну пару, потому что Правило 3 выполняется 2 раза, а значит, этот вариант отбрасываем.

 

Смотрим на произведение 3 × 14 = 42 и как ещё его можно получить:

42 = 2 × 21 → Да.

42 = 3 × 14 → Да.

42 = 6 × 7 → Нет.

Два раза выполняется Правило 3 — отбрасываем пару.

Смотрим на произведение 4 × 13 = 52 и как ещё его можно получить.

52 = 2 × 26 → Нет.

52 = 4 × 13 → Да.

Смотрим на произведение 5 × 12 = 60 и как ещё его можно получить.

60 = 2 × 30 → Нет.

60 = 3 × 20 → Да.

60 = 5 × 12 → Да.

60 = 6 × 10 → Нет.

Два раза выполняется Правило 3 — отбрасываем пару.

Смотрим на произведение 6 × 11 = 66 и как ещё его можно получить.

66 = 2 × 33 → Да.

66 = 3 × 22 → Нет.

66 = 6 × 11 → Да.

Два раза выполняется Правило 3 — отбрасываем пару.

Смотрим на произведение 7 × 10 = 70 и как ещё его можно получить.

70 = 2 × 35 → Да.

70 = 5 × 14 → Нет.

70 = 7 × 10 → Да.

Два раза выполняется Правило 3 — отбрасываем пару.

Смотрим на произведение 8 × 9 = 72 и как ещё его можно получить.

72 = 2 × 36 → Нет.

72 = 3 × 24 → Да.

72 = 4 × 18 → Нет.

72 = 6 × 12 → Нет.

72 = 8 × 9 → Да.

Два раза выполняется Правило 3 — отбрасываем пару.

Получается, что для суммы 17 может быть только один вариант произведения, для которого выполняется Правило 3: это 4 и 13. А значит, что Правило 4 тоже выполняется и мы нашли нужные числа!

Если вы дочитали досюда и всё поняли — снимаем шляпу. Вы не из тех, кого могут испугать вычисления и логический подход!

5 советов по решению сложных задач

Выход на новые рынки, создание новых или более сложных продуктов или услуг неизбежно ведет к увеличению сложности организации. Следовательно, проблемы в организациях также станут более сложными. В этой статье я поделюсь своими мыслями о том, как подходить к решению сложных проблем.

<<< Старт >>>

<<< Конец >>>

На конференции TED в Лондоне в 2010 году Томас Туэйтс рассказывает свою историю о том, как с нуля приготовить тостер для хлеба.Хотя его рассказ может быть забавным, его опыт показывает, что приготовить тостер для хлеба - довольно сложная задача. Вы бы знали, как выполнять все действия в производственно-сбытовой цепочке тостеров? (как сделать пластик? Как сделать электромонтажные работы, провода, покрытие и т. д.?). Его история показывает, насколько продвинутой стала наша цивилизация, выполняющая определенные задачи на рабочих местах, рабочие места в организациях, которые вместе могут произвести тостер всего за несколько долларов.

В век цифровых технологий процесс изготовления тостеров продвигается еще дальше.Многие части производственно-сбытовой цепочки тостера полностью автоматизированы и тщательно контролируются компьютерами. Доступно больше информации, чем когда-либо, информация становится доступнее и быстрее, а системы, содержащие информацию, стали более взаимосвязанными, что в конечном итоге привело к лучшему пониманию. Однако понять, почему и как все происходит, становится все сложнее.

<<< Старт >>>

Понимание того, почему и как все происходит, становится все сложнее

<<< Конец >>>

Эти сложные продукты, которые мы разрабатываем, наряду с процессами, с которыми мы работаем, заставляют организации также сталкиваться с более сложными проблемами; эта сложность может быть дорогостоящей.По данным опроса, проведенного Harvard Business Review за 2015 год, 43% бизнес-менеджеров указывают, что сложность замедляет рост, препятствует их способности быстро реагировать на угрозы со стороны конкурентов и мешает эффективному принятию решений. Таким образом, решение сложных задач становится ценным навыком для организаций. Исследование Всемирного экономического форума показывает, что решение сложных проблем будет самым важным навыком для сотрудников в 2020 году. В этой статье я поделюсь своими мыслями о том, как подойти к решению сложных проблем, используя мозг в качестве аналогии.

Как наш мозг решает сложные проблемы?

Мозг - самый сложный из известных нам органов, который ежедневно решает множество сложных проблем. Мозг решает проблемы настолько плавно, что вы даже не замечаете, насколько они сложны. Я имею в виду то, как ваш мозг координирует ваши движения. Подумайте о том, чтобы печатать на компьютере, ловить мяч или говорить с набитым ртом; ежедневные общие движения не нужно планировать сознательно, вы их просто выполняете.Когда вы попытаетесь заставить роботов выполнять наши повседневные общие движения, вы почувствуете огромную сложность и увидите, как сложно заставить роботов выполнять движения с такой же плавностью и гибкостью, как и мы.

Но почему выполнение движения является такой сложной задачей? Выполнение движения требует соединения множества отдельных переменных или частей. Чтобы дать вам некоторые факты, тело содержит около 640 мускулов. Мозг управляет этими мышцами с помощью 100 миллиардов нейронов, которые передают сигналы мышцам, а затем обратно в мозг.Помимо больших чисел, все эти переменные взаимосвязаны из-за того, что мышцы и нейроны должны работать вместе. Кроме того, мозг может выполнять движения почти бесконечным числом способов и может быстро корректировать движение для неожиданных событий. Российский нейробиолог Николай Бернштейн назвал решение этой сложной проблемы выполнения движения «Проблемой степеней свободы» 1 .

Итак, как ваш мозг решает эти сложные проблемы выполнения движений и что мы можем извлечь из этого для решения сложных организационных проблем?

1.Усилия по Essentials

Мой первый совет при решении сложных проблем - упростить и сосредоточиться на главном, чтобы получить удовлетворительное решение. Например, подумайте о том, чтобы научиться кататься на лыжах. Мозг не может контролировать множество отдельно движущихся частей тела в новой ситуации или задаче. Это слишком большая сложность и слишком много степеней свободы для одновременной обработки. Таким образом, мозг фиксирует множество поддерживающих мышц, когда вы в первый раз спускаетесь с холма. Мозг использует лыжные палки, которые вы держите в руках, как опору, чтобы не упасть, а не для того, чтобы делать плавные повороты на снегу (пока).Ваша осанка будет выглядеть скованной, согнутой и шаткой, но это позволяет мозгу сосредоточиться на самых важных мышцах, необходимых для того, чтобы не позволить вам упасть, и убедиться, что вы в целости и сохранности спуститесь с холма. Когда вы чувствуете, что все под контролем, мозг может включать поддержку мышц и попытки более плавного катания на лыжах, точную настройку выполняемых движений. Чем дальше мозг овладевает движением, тем больше мышц может расслабиться и включить в движение, делая движение очень плавным и легким.

Для комплексного решения проблем в организациях это означает установку ваших приоритетов на то, что решает вашу непосредственную проблему или ваши непосредственные потребности клиентов. Сосредоточьтесь на главном, что поможет решить вашу проблему. Впоследствии вы можете улучшить свое решение, сделав его более эффективным или с помощью дополнительных функций. Если вы вспомните тостер, то первая цель - поджарить бутерброд. Когда это будет достигнуто, вы сможете создать более сложный тостер с несколькими вариантами поджаривания.Вы также можете сделать его более энергоэффективным или более удобным для пользователя. Этот подход также наблюдается в новых стилях управления для разработки новых продуктов, таких как SCRUM и Agile, эти подходы сосредоточены на коротких итерациях для быстрого тестирования и улучшения решения на ходу.

2. Разделяй и властвуй

Мой второй совет - эффективно разделить проблему на части и решить эти отдельные части, прежде чем соединить их в единое целое. Так мозг наиболее эффективно справляется с движением.Подумайте, как нас учат сложным движениям, таким как танец, или сложному движению в гимнастике. Мы разделяем весь танец на части, части и даже микрочасти. Мы начинаем с нескольких движений, а затем объединяем их в небольшую часть танца, когда они находятся под контролем, мы можем добавить дополнительные движения и можем продолжить выполнение следующей части. Выполнив все части, мы можем исполнить танец полностью.

В организациях вы можете сравнить этот процесс с составлением дерева задач.Деревья задач используются для решения сложных проблем, разбивая их на части. Затем эти части можно разбить на части. Части и части должны быть как можно более взаимоисключающими и в совокупности исчерпывающими, что означает, что части не мешают друг другу (вмешательство - это сложность) и покрывают всю часть проблемы. Чем больше взаимоисключающих частей проблемы, тем эффективнее их можно решить. Когда части являются взаимоисключающими, команды могут работать над этими частями отдельно.Меньше необходимости консультироваться с другими командами; вместо этого команда может сосредоточиться на решении подчасти.

3. Обратная связь и прогнозирование

Обратная связь и упреждающий контроль имеют решающее значение для того, чтобы довести движение до нужного конца, что привело к моему третьему совету: используйте обратную связь и упреждающую связь при решении сложных проблем. Отзывы будут понятны для большинства, но обратная связь может быть новой. Чтобы привести пример того и другого, начав с обратной связи, система обратной связи может заметить, что температура в доме падает, и тем самым включить обогреватель.Система прямой связи замечает, что дверь открыта, и уже включает обогреватель, чтобы компенсировать ожидаемый холод. Исследования движения показывают, что правильно спроектированная система управления с прямой связью / обратной связью всегда будет улучшать производительность по сравнению с простой системой управления с обратной связью 2 . Мозг использует управление с прямой связью, чтобы регулировать движения частей тела и по-прежнему достигать цели, когда другие части движения не соответствуют ожиданиям. Посмотрите, как Майкл Джордан в считанные миллисекунды приспосабливается в воздухе, чтобы по-прежнему забрать корзину.

При решении сложных организационных проблем обратная связь может заключаться в том, что разработанное вами решение достигает или не дает ожидаемых результатов, что означает, что решение необходимо изменить. Включение прямой связи в решение сложных проблем требует от вас понимания того, что определяет осуществимость предлагаемого решения. Вы уже можете выбрать наиболее выгодное решение в процессе его создания. Вы можете сравнить это с показателями опережения и отставания.Меры запаздывания - это обратная связь, и после эффекта вы знаете, что решение работает или не работает. Свинцовые меры позволяют направить решение в правильном направлении. Опережающие меры предсказывают, насколько реалистичным будет результат.

4. Пробная версия и ошибка

Чтобы получить наиболее обширную обратную связь, мозгу необходимо пробовать движения как можно больше раз и в как можно большем количестве вариаций. Таким образом, мозг узнает, как наиболее эффективно выполнять ваши движения независимо от обстоятельств, в которых находится тело.Исследования, опубликованные в журнале Nature Neuroscience, показывают, что выполнение одних и тех же движений разными способами на самом деле способствует развитию моторики у людей и повышает производительность. 3 . Это приводит к моему следующему совету: чем сложнее становится проблема, тем больше проб и ошибок вам потребуется для ее решения. Ожидайте этого и используйте его, чтобы опробовать творческие решения, они улучшат ваше понимание и производительность.

В одной из крупнейших розничных компаний в мире, Unilever, был применен интересный метод проб и ошибок.В 1960-х годах Unilever захотела разработать новую насадку для производства моющих средств. Жидкое моющее средство подается через форсунку под высоким давлением, чтобы распылить моющее средство. Моющее средство сохнет, падает на пол и может быть продано. Однако форсунки продолжали забиваться.

Профессор Стив Джонс описывает, как Unilever решила эту проблему: методом проб и ошибок, вариациями и отбором. Вы берете насадку и создаете 10 случайных вариаций насадки. Вы пробуете все 10; оставьте тот, который работает лучше всего.Вы создаете 10 вариантов этого. Вы пробуете все 10. Оставьте то, что работает лучше всего. Вы пробуете 10 вариантов этого. После 45 поколений у вас есть форсунка, которая отлично работает. Они не могли объяснить, как это работает, но это действительно так.

5. Правило 10 000 часов

Решение проблем методом проб и ошибок требует времени. Как вы думаете, сколько времени нужно мозгу, чтобы наилучшим образом решить вашу задачу о степенях свободы движений? Когда ты сможешь соревноваться с лучшими? В книге Эрикссона (1993) о повышении квалификации специалистов он утверждает, что требуется 10 000 часов, 20 часов в течение 50 недель в году в течение 10 лет = 10 000 практики, чтобы стать экспертом практически во всем 4 .Неважно, говорим ли мы о шахматах, игре на скрипке или футболе. С другой стороны, теория кривой обучения в отношении обучения движению поддерживает правило 80/20. Это означает, что вы сможете выполнять движения примерно на 80% примерно в 20% случаев. Я не большой поклонник сигар, однако взгляните на некоторые хорошие старые исследования, касающиеся улучшения характеристик роликов для сигар за 10-летний период. После 1 года практики время, необходимое для скручивания сигары, сократилось с 20 до 10 секунд.Даже через 6-7 лет улучшение все же есть, но, как и ожидалось, оно минимальное. Мой совет - знать, когда ваше решение находится на приемлемом уровне. Затем вы можете снова сосредоточиться на главном или, когда ваше решение является ключевым конкурентным преимуществом, облегчить обучение, чтобы сохранить это преимущество.

Для решения сложных организационных проблем важно сознательно решить, что проблема решена в приемлемой степени. Затем организация может перераспределить ресурсы для решения более неотложных и сложных вопросов, как упоминалось в моем первом абзаце.При ограниченном времени, деньгах и ресурсах решение проблем до разумного уровня является приемлемым. Совершенство требует слишком много времени для этого быстро меняющегося общества. С другой стороны, кривая обучения подчеркивает, что инициативы по продолжению улучшений могут быть полезны в течение длительного периода времени. Что в целом может улучшить решение организационных проблем. Организации действительно необходимо облегчить и зафиксировать обучение, чтобы иметь возможность вносить эти улучшения в течение многих лет. Производственная линия Toyota - сложный организационный объект, и Toyota с годами улучшала свою производственную линию с помощью своих знаменитых методов «Кайдзен» или продолжающихся улучшений.

Найдите себе советника

Изучение новых движений будет более эффективным, если у вас есть кто-то, кто может показать вам и направить вас в процессе обучения. Некоторые движения выполнять без присмотра небезопасно. Хороший тренер действительно должен помочь вам со всеми шагами, упомянутыми выше. Тренеры следят за тем, чтобы вы в первую очередь сосредоточились на главном, чтобы помочь вам изучить движения с максимальной эффективностью. Они также могут помочь вам разделить движение на части, предоставить обратную связь и мотивировать вас вкладывать время, необходимое для достижения ваших целей.Тренеры должны помогать вам во всех предыдущих советах.

Для решения сложных проблем в организациях вам нужны люди, которые ранее выполняли аналогичную или связанную работу. Они не должны быть теми, кто выполняет работу, как спортсмен или кто-то из вашей команды, а должны быть тренерами или менеджерами, указывающими людям в правильном направлении и следящими за тем, чтобы люди в командах согласовывались или что существует согласованность между командами в зависимости от темы. Кроме того, эксперты или тренеры должны направлять, проверять качество и анализировать как можно больше.Это гарантирует, что члены их команды продолжают работать над приоритетами, понимают порядок действий, улучшают свои результаты, а также понимают и изучают взаимосвязи. Это сохранит мотивацию для достижения конечной цели.

Список литературы

  1. Бернштейн, Николай (1967). Координация и регулирование движений. Оксфорд: Pergamon Press.
  2. «Управление с прогнозированием» (PDF). Университет Бен-Гуриона. Проверено 23 февраля 2013 года.
  3. Временная структура двигательной изменчивости динамически регулируется и предсказывает способность к двигательному обучению Ховард Г. Ву, Йосуке Р. Миямото, Луис Николас Гонсалес Кастро, Бенс Пулвецки и Морис А. Смит Nature Neuroscience 17, 312–321 (2014)
  4. Ericsson, K.A., Krampe, R.Th. и Tesch-Romer, C. (1993). Роль осознанной практики в приобретении экспертного мастерства. Психологический обзор, 100, стр. 393-394.

Шесть шагов системного мышления для решения сложных проблем

Краткий обзор общих методов решения проблем показывает, что большинство из этих методов сосредоточены на проблеме, а не на всей экосистеме, в которой существует проблема.Наряду с вызовами глобальной экономики проблемы оказываются более сложными, а иногда и пробуждающими. Изменение климата, проблемы с дорожным движением и организационные проблемы, которые возникли на протяжении многих лет, - все это сложные проблемы, которые мы не должны рассматривать так же, как простые или линейные проблемы. Отчасти проблема осмысления сложной проблемы заключается в нашем подходе к ней, который может сделать проблему еще более сложной. Как заявил Альберт Эйнштейн, «Проблемы нельзя решить, используя тот же уровень мышления, который их создал.«Системное мышление имеет тенденцию сосредотачиваться на более широкой экосистеме, а не на самой проблеме.

Системное мышление было разработано Джеем Форрестером и членами Общества организационного обучения Массачусетского технологического института. Эта идея описана в его книге Пятая дисциплина следующим образом: «Системное мышление - это дисциплина для видения целого. Это структура, позволяющая видеть взаимосвязи, а не вещи, видеть закономерности изменений, а не статические «снимки» ». Типичным примером метода системного мышления является жизнь вокруг нас, где несколько систем взаимодействуют друг с другом и на них влияют друг друга. .Такой широкий взгляд на системное мышление способствует решению сложных проблем, зависящих от внешних факторов. Ниже приведены некоторые из станций, решению которых может способствовать системное мышление.

  • Сложные проблемы, связанные с различными факторами, которые требуют понимания общей картины для эффективного решения
  • Ситуации, которые влияют, подвергаются влиянию или влияют на окружающие системы
  • Проблемы, которые стали более сложными в результате предыдущих попыток их решения

Концепции системного мышления

Чтобы понять системное мышление, необходимо выделить ряд концепций, чтобы определить связь между проблемой и другими элементами системы и то, как соблюдать эту связь, чтобы достичь эффективного решения.Эти принципы включают следующее.

  • Все системы состоят из взаимосвязанных частей, и изменение одной части влияет на всю систему, включая другие части.
  • Структура системы определяет ее поведение. Это означает, что система зависит от связи между частями, а не от самих частей.
  • Системное поведение - явление возникающее. Поведение системы трудно предсказать из-за ее постоянно меняющихся, нелинейных отношений и временной задержки.Его нельзя предсказать, просто изучив его элементы или структуру.
  • Петли обратной связи управляют основным динамическим поведением системы. Контур обратной связи - это ряд соединений, в результате которых выходной сигнал одной части в конечном итоге влияет на вход той же части. Количество контуров обратной связи больше, чем количество частей системы, что способствует увеличению сложности системы.
  • Сложные социальные системы демонстрируют нелогичное поведение. Решение сложных проблем не может быть достигнуто с помощью повседневных методов решения проблем.Их можно решить только с помощью аналитических методов и инструментов. Решение сложных проблем может быть достигнуто с помощью системного мышления, процесса, который соответствует задаче, и системной динамики, которая представляет собой подход к моделированию систем, подчеркивающий их петли обратной связи.

Системное мышление в шесть шагов

В своей статье «Шесть шагов к системному мышлению» Майкл Гудман и Ричард Караш представили шесть шагов для применения принципов системного мышления при решении сложных проблем. Эти шаги были частью их тематического исследования проблемы своевременной доставки заказов компании Bijou Bottling.

Набор 1: Расскажите историю

Первым шагом в решении проблемы является ее понимание, и это может быть достигнуто путем глубокого изучения всей системы, а не отдельных частей. Этот шаг требует встречи с заинтересованными сторонами, чтобы поделиться своим видением ситуации. Одним из распространенных инструментов для достижения этого понимания является использование концептуальных карт, которые представляют собой графические инструменты, используемые для представления организации или структуры знаний. Концептуальные карты визуально представляют элементы системы, концептуальные связи, утверждения предложений, перекрестные ссылки и примеры.

Пример концептуальной карты (источник: Университет Миллиона Карнеги)

Шаг 2: Построение графиков поведения во времени (BOT)

Когда мы думаем о проблеме, на нас влияет текущая ситуация, которая отражается в нашем анализе, но проблема следует во временном измерении, что означает, что ее следует отслеживать во времени. График «Поведение во времени» представляет собой кривую, которая представляет конкретное поведение (Y) во времени (X). Этот график помогает нам понять, эффективно ли текущее решение.

Наблюдение за системой с использованием диаграммы BoT показывает, что стоимость антикризисного управления со временем увеличивалась, в то время как эффективность производства / распределения снижалась (источник: Майкл Гудман и Ричард Караш).

Шаг 3. Создайте заявление о фокусировке

На этом этапе должно быть четкое видение процесса решения проблемы, которое определяется в исходном тексте заявления, в котором указывается цель команды и почему возникает проблема.

Шаг 4: Определите структуру

После четкого видения проблемы посредством предложенного утверждения следует описать структуру системы, включая модели поведения.Создание этих шаблонов помогает лучше понять проблему, и ее можно сформировать как системный архетип.

Шаг 5. Углубляясь в вопросы

После определения проблемы и структуры системы на этом этапе мы стремимся понять основные проблемы посредством прояснения четырех пунктов: цели системы (что мы хотим), ментальных моделей, большой системы и личной роли в ситуации.

Набор 6: планирование вмешательства

Ранее собранная информация используется для начала этапа вмешательства, когда модификации текущей проблемы связывают части с соединениями.Это вмешательство пытается достичь желаемого поведения.

Героический кризис «11-го часа» представляет собой решение для компании Bijou, а не усилия по улучшению и реорганизации в долгосрочной перспективе (источник: Майкл Гудман и Ричард Караш).

Практический пример системного мышления

Один из непосредственных примеров внедрения метода системного мышления был представлен Дэниелом Аронсоном, который выделил насекомых, наносящих ущерб посевам. Традиционное мышление для решения проблемы повреждения урожая заключается в применении большего количества пестицидов, чтобы уменьшить количество насекомых и, следовательно, уменьшить повреждение урожая.Однако такое решение решает проблему на короткий срок. В конечном итоге проблема не решена по-настоящему, поскольку первое насекомое, поедающее посевы, контролирует популяцию другого вида насекомых в окружающей среде, либо охотясь на него, либо конкурируя с ним. Впоследствии ущерб урожаю снова увеличивается из-за увеличения числа других видов насекомых.

Уменьшение количества насекомых A способствует сокращению ущерба урожаю в краткосрочной перспективе, но вызывает увеличение количества насекомых B, что приводит к увеличению ущерба урожаю в будущем (источник: источник: Майкл Гудман и Ричард Караш)

Наблюдение за экосистемой, которая включает как насекомых, так и сельскохозяйственных культур, системное мышление предлагает изучить решение, которое обеспечит снижение ущерба урожаю в долгосрочной перспективе, не влияя на экологический баланс, например, развертывание интегрированной системы борьбы с вредителями, которая доказала свою эффективность на основе данных Массачусетского технологического института и Национальной академии наук.Это решение имеет тенденцию контролировать количество видов насекомых, вводя их хищников в область.

В отличие от повседневных проблем, сложные проблемы не могут быть решены с использованием традиционных методов решения проблем из-за природы проблем и их сложности. Одной из теорий, которые пытаются понять сложные проблемы, является системное мышление, которое определяется рядом символов. Шесть шагов необходимо использовать для исследования и решения сложных проблем под эгидой системного мышления, которое помогает нам наблюдать и мыслить в рамках всей экосистемы, а не отдельных ее частей.Системное мышление может быть применено во многих областях для решения проблем организации или глобальных проблем, таких как энергия, загрязнение и бедность.

Решение сложных проблем - журнал Youth Time

С ростом автоматизации происходит рост навыков межличностного общения. Сфера работы меняется; и чтобы идти в ногу с изменениями, работникам необходимо развивать компетенции, с которыми машины не справятся. В этой серии мы поговорим о 10 лучших мягких навыках, которые помогут вам добиться успеха в 2020 году.Сегодняшний навык - решение сложных задач или CPS.

Что такое комплексное решение проблем?

Искусственный интеллект решает множество проблем так же хорошо, как и люди, используя весь свой мозг. ИИ может распознавать эмоции, прогнозировать урожайность и обнаруживать рак на тканевых слайдах лучше, чем эпидемиологи. ИИ может решать проблемы, которые не под силу людям, но бывает и наоборот. Если проблема четко не определена и шаги не ясны, люди могут реконструировать план действий, разделив результат на части.

ИИ против человеческого мозга

Сложность системы можно определить как количество элементов и взаимосвязей внутри системы. Чем сложнее что-то, тем больше функций взаимозависимы. Когда у человека есть цель, но он не знает шагов, необходимых для ее достижения, возникает проблема, которую необходимо решить. Решение проблем можно определить как поиск шагов, которые приведут к успешному результату. Таким образом, комплексное решение проблемы включает в себя саму проблему и набор многих тесно взаимосвязанных элементов.

Концепция CPS восходит к немецкой фразе «komplexes Problemlösen».Эта концепция была впервые представлена ​​Дитрихом Дёрнером, профессором общей и теоретической психологии, и его коллегами в середине 1970-х годов. Американский психолог Уорд Эдвардс также охарактеризовал CPS как «динамическое принятие решений», поскольку решения приходят в определенной последовательности.

Чем сложная проблема отличается от простой проблемы?

Иоахим Функе, исследователь CPS из Университета Гейдельберга в Германии, традиционно выделяет пять характеристик, которые определяют сложную проблему.

Бизнес-концепция решения проблем
Сложность проблемной ситуации

Определяется на основе количества переменных, которые необходимо учитывать. Лицо, решающее проблемы, должно упростить задачу, сведя ее к главному.

Связь между задействованными переменными

В сложных задачах взаимосвязь между факторами проблемы не линейная, а скорее лучистая, соединяя несколько факторов вместе. Если бы в задаче было 50 переменных, и каждая из них была бы связана только друг с другом, возможность подключения была бы ниже, чем если бы все переменные были связаны друг с другом.

Динамика ситуации

Эта функция объясняет, что изменение одного взаимосвязанного аспекта проблемы может активировать непредусмотренные процессы.

Непрозрачность системы

Непрозрачность подразумевает отсутствие всей необходимой информации. В этой ситуации специалисту по решению проблем необходимо искать дополнительную информацию о переменных, чтобы сделать картину полной, и к этому нужно стремиться с целенаправленной инициативой.

Политически или иметь несколько одновременных целей

Когда цели противоречат друг другу или конфликтуют друг с другом, такая ситуация требует определения приоритетов результатов и компромисса.

Четыре шага к CPS

Простая пошаговая процедура решения профессиональных проблем состоит из четырех этапов, которые описаны ниже.

Решение проблемы, шаг за шагом
Определите проблему

Какую цель вы пытаетесь достичь? Что мешает вам получить желаемый результат?

Определение различных решений

Разветвите и визуализируйте несколько возможных сценариев решения проблемы.Каковы возможные результаты?

Выберите план

Оцените свои идеи с учетом своих ресурсов и способностей и исключите шаги, которые с наименьшей вероятностью приведут вас к успеху. Какой вариант решит вашу проблему? Какой вариант самый простой? Что следует расставить по приоритетам?

Реализовать идею

Примените выбранное решение и посмотрите, совпадают ли промежуточные результаты с вашей конечной целью. Если нет, ищите альтернативный сценарий.

Чтобы лучше определять решения и находить первопричины проблем, существуют методы, которые помогут вам направить ваш мыслительный процесс в правильном направлении.И одна из них - модель продуктивного мышления Хурсона.

Использование модели продуктивного мышления Хурсона

Канадский писатель Тим Херсон разработал технику решения проблем, известную как модель продуктивного мышления Херсона, которую он представил в своей книге «Думай лучше». Модель состоит из шести ступеней. На каждом этапе вы должны задавать определенное количество вопросов, чтобы подчеркнуть разные стороны проблемы, чтобы лучше понять лучшее решение.

Для дизайнеров и творческих людей одно из преимуществ использования этой модели заключается в том, что она предоставляет пространство для творческого мышления и позволяет заинтересованным сторонам находить творческие способы достижения цели на каждом этапе.

Шаги в его модели продуктивного мышления

  1. Спросите, «Что происходит? «Определите проблему и то, как она влияет на ваш рабочий процесс, а затем проясните свое видение будущего.
  2. Спросите, «Что такое успех?» Определите, что должно делать решение, какие ресурсы ему нужны и на каких факторах будет основан ваш успех.
  3. Спросите, «В чем вопрос?» Составьте длинный список вопросов по цели, которую вы стремитесь достичь. Когда ответят, они решат проблему.
  4. Формируйте ответы. Ответьте на все вопросы в шаге 3.
  5. Обрисуйте решение. Оцените потенциально успешные идеи на основе критериев успеха из шага 2.
  6. Выровняйте ресурсы. Определите людей, их навыки и дополнительные ресурсы, которые помогут вам реализовать решение.

Чтобы дать вам лучшее представление о различных этапах процесса, используйте диаграмму Fishbone для визуализации цели и шагов к ней.

Нарисуйте диаграмму «рыбья кость», чтобы увидеть причины и следствия

Чтобы полностью решить проблему, необходимо изучить возможные первопричины. Чтобы лучше визуализировать различные этапы того, как, когда и почему возникла проблема, используйте диаграмму Fishbone. Этот метод также известен как диаграмма Ишикавы или диаграмма причин и следствий.

Диаграмма Fishbone

Вы можете создать диаграмму с помощью веб-сайта Smartdraw или просто нарисовав ее на доске. Для начала нужно согласовать постановку задачи (эффект). Напишите его в центре правой части доски. Обведите его рамкой и проведите к нему на доске длинную горизонтальную стрелку. Затем проведите мозговой штурм по основным категориям причин проблемы: методы, люди, материалы, измерения, окружающая среда и т. Д. И запишите эти категории в виде ветвей от основной стрелки.

Чтобы добавить детали к каждой ветви, спросите «Почему это происходит?» и запишите причину. Продолжайте задавать вопросы «Почему?» , чтобы выявить дополнительные причины и глубже понять процессы.

Дополнительные ресурсы по CPS

Решение сложных проблем - это мягкий навык, требующий большой скрупулезности, а также способности видеть более широкую картину. Чтобы попрактиковаться в этой мускулатуре CPS, вот некоторые ресурсы как для теоретических, так и для практических приемов.

  • Дополнительные практические советы по методам решения проблем см. В этой статье. Автор разбирает такие приемы, как задавание вопросов и использование диаграмм, чтобы помочь вам найти решение.
  • Курс «Введение в дизайн-мышление» продемонстрирует, как вы можете использовать дизайн как способ мышления для обеспечения стратегических и инновационных преимуществ в вашей профессии. Курс фокусируется на дизайнерском мышлении, создании дизайна и нарушении дизайна, чтобы обеспечить лучшее представление о подходах CPS.
  • Кроме того, лекция профессора Рикеттса Гарвардского курса инноваций CPS поможет вам сориентироваться в процессе принятия решений в рамках CPS.
  • Чтобы узнать о критическом мышлении и его применении для решения проблем, посмотрите это выступление на TED Тома Вуйека, который проведет вас через простое дизайнерское упражнение, посвященное приготовлению тостов.

Подробнее о важности оттачивания навыков межличностного общения.

Фотографии: Shutterstock

Книга, раскрывающая 10 шагов к решению любой сложной проблемы

В своей книге Cracking Complexity Дэвид Комлос и Дэвид Бенджамин делятся шагами по решению любой сложной бизнес-проблемы - как быстро, так и с использованием имеющихся талантов , а не консультанты.

Когда их спросили, как они разработали эту новаторскую формулу, они ответили: «Мы не создавали формулу из цельного материала; мы стояли на плечах как малоизвестных, так и традиционных корифеев, таких как Уоррен Маккалок, У. Росс Эшби, Норберт Вайнер, Бакминстер Фуллер, Рассел Акофф, Хайнц фон Фёрстер и Стаффорд Бир, которые занимались исследованиями мозга, психологией, наукой о сложности, системным мышлением и кибернетикой. Потребовались столетия их и других гениальных мыслей, мудрости, накопленной за их жизни, и много проб и ошибок, чтобы добраться до точки и времени, когда мы были готовы провести ее через финишную черту.”

После того, как они определили шаги, они начали использовать формулу с высшими руководителями компаний из списка Fortune 500, правительствами и некоммерческими организациями в 2002 году.

Дэвид Комлос и Дэвид Бенджамин ответят на другие вопросы об их новой книге и о том, что делает их формулу уникальной применимой в современном деловом мире.

Почему вы написали эту книгу?

Мы написали книгу, чтобы рассказать руководителям организаций, что есть «лучшая мышеловка» для решения больших проблем - им не нужно тратить миллионы долларов и месяцев или лет, чтобы найти решения, которые не выполняются.Вместо этого, используя формулу, которую мы описываем в книге, они могут потратить на порядок меньше в течение нескольких дней, чтобы найти решения, в которые их люди верят и которые мобилизованы для реализации. Книга предназначена для того, чтобы дать бизнесу и социальным предприятиям возможность работать лучше и быстрее решать свои серьезные проблемы (например, означает ли это более качественные потребительские товары, лучшие финансовые результаты или более эффективное лечение онкологических пациентов).

Что определяет сложную проблему?

Сложные проблемы, такие как удвоение роста, снижение затрат, слияние, повышение качества обслуживания клиентов и т. Д.- динамичны, непредсказуемы, неопрятны, непонятны и не дают правильных ответов, только лучшие попытки. Каждый раз они требуют новых решений, созданных специально для конкретных обстоятельств, и вы можете знать только то, что успешно справились с ними, ретроспективно. И они требуют участия заинтересованных сторон для устойчивого выполнения. Сравните это со сложной задачей, когда кто-то с опытом (вы или кто-то, кого вы нанимаете), может надежно и неоднократно решать ее независимо от ситуации. Починить машину сложно; наладить транспортную инфраструктуру города сложно.Внедрение бухгалтерского пакета сложно; выяснить, что нужно изменить в бухгалтерской фирме с низким уровнем роста, сложно.

У вас есть формула для решения сложных проблем. Что это такое?

Формула сложности включает десять шагов, которые руководители могут применить, чтобы быстро и эффективно справиться со сложностью. На очень высоком уровне, сформулировав сложность в форме действительно, действительно хорошего вопроса, лидер получает инструкции, как:

  • Определите и соберите всех нужных людей внутри и вокруг своей организации - людей, которые необходимы для ответа на вопрос и чья поддержка имеет важное значение;
  • Дайте им возможность коллективно решать, что им нужно обсудить, чтобы получить ответы, а затем эффективно, результативно и многократно исследовать эти темы;
  • Попросите их сначала прийти к общему пониманию проблемы, прежде чем пытаться найти решения; и
  • Запечатлейте новые идеи, ответы и решения, которые находят отклик и отражаются в группе.
Чем это отличается от того, как лидеры обычно подходят к сложным проблемам? Что они обычно ошибаются?

Лидеры часто подходят к решению сложных проблем, используя экспертов и основанные на собеседовании аналитические методы, отточенные для решения сложных задач. Это то, что они знают, и это работало в прошлом. Но сегодня, когда темп, масштаб и влияние проблем увеличиваются, организации не могут позволить себе тратить месяцы и годы на применение дорогостоящих и трудоемких подходов, которые на самом деле не работают.Они это заметили и ищут что-нибудь получше.

Не могли бы вы привести пример того, как формула работает на практике?

Владельцы частной инвестиционной компании собирают самые разные группы людей (40+) из своей организации и нескольких приобретенных / интегрированных предприятий. Они задают группе следующий, тщательно детализированный вопрос: «Что мы должны делать сейчас и в следующие 12–18 месяцев, чтобы увеличить прибыль на 300 процентов в течение следующих четырех лет, сохраняя при этом приемлемую маржу (20 процентов или выше) и продолжая оставаться на прежнем уровне». отличная компания, с которой можно работать и для которой? »

Группа деконструирует вопрос в свою собственную повестку дня, охватывающую такие соображения, как: «Какие изменения в инфраструктуре и технологиях мы должны принять сейчас, чтобы добиться такого роста?», «Какие примыкания мы должны войти?», «Как можем ли мы повысить вовлеченность сотрудников? »,« Как мы можем увеличить маржу? »и т. д.Затем они проводят три различных итерации, углубляясь в эти (и другие) темы, каждый из которых играет определенные речевые роли (призванные сломать обычные поведенческие модели), переходя от темы к теме и напрямую взаимодействуя с каждым другим участником. Таким образом, они коллективно продвигаются от дебатов и рассказов о проблемах и возможностях к идеям и, наконец, к ответам. Все это происходит в сети, которая вызывает высококачественные массовые взаимодействия (то, что мы называем «коллизиями») между всеми людьми и тесную связь между всеми темами.

И все это происходит в течение нескольких дней.

В данном случае, через два года после применения формулы, они удвоили прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) и продолжали не упускать ни одного шага. Они получили несколько отраслевых наград. Владельцы фирм и руководство PE использовали стратегический план действий, который возник на основе формулы, для мониторинга и оценки прогресса на ежеквартальных встречах. Они называют этот опыт «точкой перегиба».

Одна из самых интересных особенностей вашего подхода заключается в том, что он не передает мыслительную работу сторонним консультантам или экспертам.Скорее, используя талант, который у вас уже есть в вашей организации и вокруг нее. Почему вы предлагаете лидерам поступать таким образом?

Когда дело доходит до любой сложной задачи с ее множеством движущихся частей, ваша собственная экосистема коллективно видит все происходящее с большей ясностью, чем любой посторонний человек или фирма по отдельности. Что еще более важно, когда вы привлекаете людей в своей организации и вокруг нее для совместного продвижения вперед, вы понимаете некоторые важные преимущества как побочные продукты: вы заставляете людей работать разрозненно, вместо того, чтобы кто-то другой выступал в качестве посланника; вы даете людям право владеть проблемой и решением, вместо того, чтобы лишать их силы, передавая их кому-то другому; и вы начинаете процесс управления изменениями и мобилизации вместо того, чтобы рассматривать эти цели как инициативы второго этапа.

Вы пишете, что новая валюта решения сложных задач - это столкновения, а не умственные способности. Что ты хочешь этим сказать?

Мы написали об этом статью, в которой мы отвечаем на вопрос следующим образом:

Все меняется. Изменилась валюта решения больших проблем. Теперь мы знаем, что компании больше не могут успешно решать свои самые большие проблемы, передав их самым большим мозгам - задачи слишком велики и слишком сложны; они также движутся слишком быстро. На стене написано то, что работало в прежние времена.Вы больше не можете полагаться на небольшое количество умных людей, чтобы разобраться во всем и в одиночку привести всех остальных к победе.

Сегодня мы знаем намного больше, чем раньше, о важности сетей. Сильные сети обеспечивают надежность, эффективность и надежность. Сегодня мы намного сильнее, чем раньше, верим, что в разнообразии есть сила. Мы знаем, что ловкость, гибкость, адаптивность и скорость - необходимые условия для выживания. Мы понимаем, что без инноваций никто не идет в ногу со временем и не идет впереди.Многие люди еще не понимают, насколько жизненно важно взаимодействие. При смешивании веществ происходят химические реакции. Рецепты работают, потому что ингредиенты смешаны. Понимание и прогресс случаются, когда объединяются ранее отдельные мысли.

Когда сети соединяют различные группы и быстро, динамично и систематически приводят к высококачественным взаимодействиям (или, как мы любим говорить, столкновениям), происходит «случайное» изобретение. Валюта решения больших проблем - столкновения; много-много столкновений между нужным кругом людей взаимосвязанным, всеобъемлющим, надежным и стремительно развивающимся образом.

К каким типам проблем лидеры могут применить это?

В книге мы посвящаем приложение «Где еще?» и перечислите примеры ситуаций, в которых формула принесла большую пользу. К ним относятся рост на развивающемся рынке, рост в отрасли с нулевым ростом, саморазрушение, создание нового цифрового бизнеса, вывод на рынок нового класса лекарств, поднятие государства по лестнице показателей здоровья и результатов, создание инновационной повестки дня, разработка стратегии талантов, институционализация корпоративного управления ключевыми клиентами или управления корпоративными рисками, разработка и запуск совместного предприятия, определение и приведение организации в соответствие с ее стратегией больших данных, соблюдение нового законодательства и снижение затрат.Единственная общая черта - сложность.

Многие великие стратегии умерли на полке. Как лидеры могут убедиться, что эти планы действительно претворяются в жизнь?

Итак, как лидеры обеспечивают выполнение планов, разработанных с помощью формулы? Есть восемь ключевых факторов успеха для выполнения в сложной области:

  1. Сосредоточенность и приверженность нескольким четко определенным целям
  2. Ясно идентифицированные «распределенные лидеры», которым поручено управлять исполнением
  3. Общее понимание среди «распределенных лидеров», эффективно передаваемое всем остальным
  4. Лидерское поведение, которое служит примером, признает и поощряет правильное поведение
  5. Вовлечение людей с нужными способностями из организации и за ее пределами
  6. Сопоставление показателей эффективности с правильными опережающими показателями
  7. Координация и оптимизация бункеров
  8. Экспериментирование, адаптация плана и перераспределение ресурсов по мере обучения.

Если вы правильно подошли к созданию решений вашей сложной задачи, процесс, с помощью которого вы это сделали, также является авансовым платежом за выполнение этих основных требований.

Какое самое важное, что вы надеетесь, читатели вынесут из вашей книги?

Это просто. По крайней мере, мы надеемся, что читатели откажутся от веры в то, что есть лучший способ решить определяющие проблемы, с которыми они сталкиваются. Формула существует. Это доказано. Оно работает.Вы можете вскипятить океан. Есть серебряная пуля. Если вы научитесь этому, вы станете лучшим лидером и сделаете вашу организацию более устойчивой и конкурентоспособной. Период.

Дэвид Комлос, генеральный директор Syntegrity, - предприниматель, начальный инвестор и спикер, который помог изменить подход многих мировых лидеров к решению их основных задач. Дэвид Бенджамин является соучредителем Syntegrity и главным архитектором реализации формулы сложности, изложенной в его книге Cracking Complexity.Дэвид регулярно помогает лидерам и их командам применять формулу, помогая им принимать решения и действовать в считанные дни, независимо от отрасли, типа задачи или характера организации.

У

членов ОР есть доступ к новаторскому и изменяющему жизнь обучению и опыту. Узнайте больше о членстве в EO и о том, как подать заявку.

Building Fit Teams: решение сложных проблем

ВЭФ определил 10 навыков, которые нам необходимо развивать, если мы хотим оставаться актуальными и найти работу в будущем.Вы заметите, что навыки будущего сосредоточены на «мягких навыках».

До сих пор этим навыкам на рабочем месте уделялось мало внимания; технические навыки в основном хвалились как высшие. Однако, учитывая скорость технологических достижений, прорывов в области искусственного интеллекта и машинного обучения, мы пытаемся определить, что будет отличать нас от машин. На данный момент мы, кажется, связываем наши надежды на будущее с такими навыками, как «креативность», «решение сложных проблем» или «эмоциональный интеллект», и это лишь некоторые из них.Эти «мягкие навыки» - вот что нас отличает, они позволяют нам «проявлять себя» в разных ситуациях. Они - источник нашей дискреционной энергии. (Сказав это, я не уверен, встречали ли вы «Софию», гуманоида, разработанного Hanson Robotics и недавно получившего гражданство Саудовской Аравии. Посмотрев ее интервью, я не уверен, как долго мы сможем поддерживать нашу «человечность». . ')

В следующих 10 колонках я надеюсь глубже взглянуть на каждый из этих навыков.Поймите, что они означают, и, конечно же, надев мою обучающую шляпу, дайте несколько советов о том, как лучше всего развивать их внутри себя и своей команды.

Во-первых, давайте начнем с номера 1 в списке, Решение сложных проблем:

Этот навык отмечен WEF как самый важный навык, который нам необходимо развивать. Мир меняется так быстро, и на нас влияет так много глобальных факторов, что нам нужно развивать умственную гибкость олимпийской гимнастки, чтобы не отставать.

У всех нас есть способность решать проблемы, мы решаем проблемы каждую минуту дня.Например, какой альтернативный маршрут выбрать в случае пробки, что пообедать или какой из ваших продуктов больше всего соответствует потребностям ваших клиентов. Но эти проблемы легко решить, так как известно больше, то есть вы знаете, какие альтернативные маршруты доступны, у вас есть меню столовой на выбор, у вас ограниченное количество продуктов.

Но трудность для решения сложных проблем заключается в «сложности» количества неизвестных, когда неизвестные больше, чем известные.И это мир VUCA, в котором мы находимся. Для решения проблем, связанных с большим количеством неизвестных, необходимо, чтобы мы занимались мышлением более высокого порядка.

Чтобы помочь себе и нашим командам лучше решать сложные задачи, мы должны вернуться к основам и сосредоточиться на развитии рациональных навыков «мышления».

«Мышление - это очень специфическая подгруппа умственной деятельности, которая включает в себя работу с умственными представлениями, планирование и выполнение поведения, а также координацию когнитивных ресурсов.»(Психология мышления: рассуждение, принятие решений и решение проблем)

Для решения сложных проблем нам необходимо постоянное внимание и сосредоточенность (это означает отсутствие многозадачности, поскольку это отвлекает нас, делая глубокое размышление практически невозможным) в сочетании со способностью вспоминать изученную информацию и применять ее к нашей динамической ситуации или окружающей среде. Однако на этом все не заканчивается. Кроме того, нам также необходимо создать рефлексивную практику, посредством которой мы отслеживаем результаты выбранного нами пути действий и размышляем над этими результатами, чтобы сделать это лучше в следующий раз.

Если мы хотим научить себя и свою команду «думать», мы должны создать для них возможность делать это. Звучит просто, но сложно выполнить, учитывая, что офисы построены вокруг сотрудничества, то есть отвлечения внимания, учитывая, что лидерство по-прежнему в значительной степени сосредоточено на руководстве, то есть на рассказе, и учитывая, что мы не чувствуем, что у нас есть свобода делать ошибки, то есть черные пятна.

Повторить, что решение проблем на самом деле является врожденным навыком, но его можно научить и улучшить.Как упоминалось ранее, мы действительно хорошо умеем решать проблемы. Когда дело доходит до решения сложных проблем, наша задача - ограничить нашу способность выносить суждения о том, что в значительной степени неизвестно. Именно эта способность суждения или наша способность «заполнять пробелы» чаще всего приводит к тому, что мы делаем менее правильные предположения, тем самым увеличивая наш потенциал для ошибок и реализации не очень хороших решений. Мы по-прежнему по умолчанию мыслим линейно, но когда дело доходит до решения сложных проблем, нам нужно начать думать системно.

Вот где мы, как лидеры, играем важную роль, нам нужно предоставить контекст «системный» взгляд, а не решение. Как лидеры, мы должны вооружить наши команды методами и инструментами для решения проблем. Обучение и привитие хороших методов анализа проблем и структурированных подходов к решению проблем. Само по себе это несложная задача, но она требует от Лидера двух драгоценных ресурсов: времени и внимания. Решение сложных проблем - это навык, который необходимо практиковать, пока он не станет частью ДНК вашей команды.

Итак, как нам это сделать?

Чтобы заниматься комплексным решением проблем, во-первых, нам нужно, чтобы наши люди понимали, насколько важно уметь решать проблемы, и, во-вторых, нам нужно, чтобы они понимали основы психологии мышления и рассуждений.

Нам нужно, чтобы наши команды знали, что решение проблем является врожденным, и что на самом деле они сосредоточены на том, чтобы научить их повышать уровень успешности решения, то есть успех, с которым их решение способно решить конкретную задачу, с которой они сталкиваются.Это увеличивает компонент успеха, которому способствует более структурированный подход.

Кроме того, нам нужно потратить время на обучение различным методам и подходам, которые можно использовать для решения сложных проблем. Да, это скорее механика, так как здесь нам нужно углубиться в теорию и практику, которые затем поддерживают понимание. Чтобы начать работу в этом направлении, ознакомьтесь с курсом на Coursera: решение сложных проблем

.

Простой поиск в Google также обнаружит множество дополнительных методов, которые вы могли бы использовать.Однако в ходе моего собственного исследования я заметил, что многие подходы к решению проблем включают в себя один и тот же набор основ.

Во-первых: понимание проблемы, которое также может включать в себя анализ первопричин, то есть понимание того, почему проблема существует в первую очередь.

Секунда: Принимая во внимание более широкий ландшафт, в котором существует проблема. Как лидеру, это ваше время сиять. Ваш взгляд на систему и ее сложности, скорее всего, сформирован лучше.Мое единственное предостережение - убедитесь, что вы представляете «информированное» мнение, а не мнение, основанное только на ваших собственных предположениях.

Третий: Проведите мозговой штурм как можно больше возможных решений. Научитесь выходить за рамки очевидного и найдите время, чтобы посмотреть на возможные последствия каждого решения для системы в целом. Четвертое: разработайте план действий, основанный на наиболее вероятном решении, рассмотренном на предыдущем шаге. Реализуйте этот план и наблюдайте за ним глазами орла!

Наконец: проанализируйте прогресс и результаты, используя рефлексивный процесс обучения.Т.е. Взгляд в прошлое.

Третий и наиболее важный компонент при развитии способности участвовать в решении сложных проблем - это то, что вашей команде предоставляется возможность практиковать свои навыки. Это означает, что вам нужно ставить перед окружающей средой как можно больше сложных проблем. Один из способов сделать это может состоять в том, чтобы еженедельно решать задачу по решению проблем с последующей ретроспективой, в которой у них есть возможность обсудить и поразмыслить над принятым ими процессом, как они пришли к своему решению и изучить результаты, если они был приведен в действие или просто для теоретических выводов о предполагаемых последствиях реализации.

Часто мы не позволяем этой возможности попрактиковаться. Как лидеры, мы часто убираем с работы компонент решения проблем, мы решаем слишком много для наших команд. Как лидеры в эту новую эпоху, мы должны понимать, что одна из основных способностей, которые нам нужно развивать, - это просто уйти с дороги. Обеспечьте игровую площадку и позвольте людям «играть».

Что вообще такое «сложная проблема»?

Спросите любого консультанта, решает ли он сложные проблемы для своих клиентов, и ответ почти наверняка будет «да».Было бы не слишком убедительно, если бы они сказали, что решают простые проблемы, не так ли?

Это линия, которая используется многими разными организациями в самых разных сферах бизнеса. Рассмотрим некоторые из следующих примеров:

Все говорят, что решают сложные проблемы. Но когда мы начинаем анализировать, действительно ли проблемы, которые они решают, сложны ? Или они просто сложные ?

В этой статье мы рассмотрим некоторые характеристики сложных проблем и сравним их с просто сложными.Различие имеет значение, потому что уровень сложности проблемы коренным образом меняет ваш подход к ее решению.

Итак, когда проблема является сложной , а когда она просто сложной ?

Характеристика сложной проблемы.

Размышляя о сложности проблемы, обратите внимание на следующие атрибуты:

  1. Определимость
  2. Сводимость
  3. Предсказуемость
  4. Разрешимость

Давайте подробно рассмотрим все четыре.

Определимость

Сложные задачи сложно решить, но их легко определить. Сборка автомобиля - сложная проблема: нужно сконструировать сотни конструктивных, механических и электрических компонентов, чтобы успешно построить автомобиль. Но проблему / цель очень легко определить. Нам нужна возможность добраться из пункта А в пункт Б, и для этого мы построим машину.

Однако для сложных проблем часто бывает трудно определить, в чем проблема на самом деле и, следовательно, что необходимо решить.В игре может быть несколько взаимодействующих проблем; некоторые очевидны, а некоторые менее. Людям или группам, участвующим в проекте, также может быть сложно прийти к соглашению об относительной важности этих взаимодействующих проблем. Что еще хуже, может быть неизвестных неизвестных - проблемы, которые существуют, но никто не может их увидеть.

Например, мы недавно помогли Канадскому обществу борьбы с болезнью Альцгеймера, проконсультировав нас по поводу разработки их нового веб-сайта. Одним из наиболее трудоемких аспектов проекта было не проектирование и создание веб-сайта, а определение проблем, которые необходимо было решить.Имея множество мнений, от сбора средств до программ и услуг, до образования и защиты, до исследований, до маркетинга ... у каждого было свое собственное видение проблем и целей, которые необходимо было достичь. Раздельные группы, все с разным пониманием стоящих перед ними проблем. Это означает, что все они, по понятным причинам, подходят к решению этих проблем с другой точки зрения и поэтому разрабатывают цели со своей собственной уникальной точки зрения.

Работа над этими часто конкурирующими приоритетами имеет решающее значение в проектах, на что часто не обращают внимания.Это приводит к тому, что проекты отклоняются от графика или требуют существенной доработки в дальнейшем. Лучший подход в этих проектах, где есть несколько участников с конкурирующими или даже конфликтующими приоритетами, - это стремиться к достижению общего понимания между группами и работать над тем, чтобы определить все, что вы можете (имея в виду, что вы никогда не сможете достичь `` идеального '' определения ). Также критически важно в этой ситуации постороннее мнение, чтобы раскрыть эти «неизвестные неизвестные». Общение с реальными пользователями вместо внутренних предположений обычно помогает выявить проблемы, о которых вы даже не задумывались.

Сводимость

Сложную задачу обычно можно разбить на составные части. Продолжая аналогию с автомобилем, автомобиль сложен, потому что он состоит из множества компонентов, которые работают вместе, но это не сложно. Вы можете буквально разбить его на отдельные части, снова собрать, и у вас будет такая же машина. Сложную проблему часто называют существующей в «закрытой системе», то есть вы можете определить, где система начинается и где заканчивается.

Сложные проблемы , однако, существуют в открытых системах - часто трудно определить, где система начинается и где заканчивается, на что влияет система и на что, в свою очередь, влияет система. Сложные проблемы также нелинейны. Трудно не только разбить сложную проблему на составные части, но и понять, как составные части взаимодействуют друг с другом или с внешними факторами.

Пример этого - в мире маркетинга.Когда вы начинаете работу над проектом, это может показаться простым. Сделайте X, чтобы достичь Y. Однако важно мыслить комплексно, если вы хотите понять общее влияние проекта. Например, какие еще проекты работают одновременно? Как эти проекты влияют на этот и как наш проект на них влияет? Что произошло в преддверии этого проекта? И как только этот проект будет завершен, что, вероятно, произойдет дальше?

Предсказуемость

Для сложной задачи обычно легко предсказать, что произойдет.Процесс создания автомобиля непрост, но мы знаем, как один компонент автомобиля должен взаимодействовать с другим. Следовательно, мы можем предсказать, что произойдет дальше. Мы можем сделать это на собственном опыте. Если вы уже несколько раз строили машину, вы можете использовать свой прошлый опыт, чтобы предсказать, что случится снова. И вам даже не нужно строить машину самостоятельно, потому что многие люди делали это раньше, и вы можете использовать их опыт . Вы когда-нибудь делали сложные поделки после просмотра нескольких видеороликов на YouTube? Вы только что решили сложную проблему, опираясь на чужой опыт.

В сложной задаче часто трудно предсказать, что произойдет. То, что что-то произошло раньше в предыдущем проекте, не означает, что это повторится снова таким же образом. Это могло произойти по разным причинам, например, из-за культурных / географических различий, использования новых технологий, политических разногласий, отрывочных исходных данных или стабильности команды, и это лишь некоторые из них.

Если вы хотите узнать больше о предсказуемости, ознакомьтесь с концепцией Cynefin Дэйва Сноудена, в которой говорится о взаимосвязи между причиной и следствием.Воспитание детей хорошо входит в сложную область, как и лидерство. Но отправить ракету на Луну? Это сложно, но не сложно. Подумайте об этом, когда в следующий раз кто-нибудь пошутил: «Это не ракетостроение».

Одна из основных проблем предсказуемости - непредвиденные последствия. Трудно предсказать, что будет дальше. Итак, то, как вы подходите к проблеме, иногда может порождать другие сложные проблемы, которые затем вызывают дальнейшую нестабильность в исходной проблеме.

Covid-19 является воплощением сложной проблемы по всем четырем причинам, изложенным в этой статье, но в значительной степени из-за его непредсказуемости.Более года правительства всего мира реагируют на постоянно движущегося зверя - новые варианты, проблемы с вакцинами, социально-политические проблемы, проблемы с экономикой и непредвиденные последствия, вызванные решениями о том, как бороться с пандемией. Трудно сделать что-то более сложное.

Справиться с непредсказуемостью в мире цифрового маркетинга можно несколькими способами:

  • Хорошо разбирайтесь в основах. Хотя сводимость является проблемой для сложных проблем, часто будут согласованы действия, направленные на то, чтобы подвигнуть вас к решению.Важно сосредоточиться на качестве, чтобы минимизировать дальнейшую нестабильность в системе.
  • Ищите разные точки зрения. Обратитесь за советом к людям, которые уже сталкивались с подобными проблемами раньше. Хотя они, возможно, не смогут помочь вам предсказать, что произойдет, они смогут дать вам дополнительные точки зрения, которые вы, возможно, не учли, помогая избежать непредвиденных последствий.
  • Примите экспериментальное мышление. Поскольку мы не можем легко предсказать, что произойдет, важно продолжать тестирование - изолировать отдельные компоненты системы, наблюдать, как они могут реагировать в данной среде, и корректировать наш подход на основе этой обратной связи.
  • Создайте допуск на неопределенность. Фраза «принимать решения на основе данных» вбивалась в нас годами. Это фраза, с которой я согласен с в большинстве случаев , и я часто использую ее на собраниях. Когда люди в чем-то не согласны, я обычно отвечаю: «Давай измерим, и пусть говорят данные». Но с годами я научился не относиться к этому так категорично, потому что получить точные данные не всегда возможно. Это особенно верно, когда речь идет о сложных проблемах, и моя терпимость к неопределенности должным образом увеличилась.

Разрешимость

Поскольку сложных проблем можно легко определить, разбить на отдельные части и легко предсказать, они обычно разрешимы.

«Мы решаем сложные проблемы», однако, часто неправильно употребляется, потому что многие сложные задачи редко могут быть решены , они могут быть просто адресованы . Например, если вы не можете легко определить проблему и не можете поставить конкретную цель, как узнать, что проблема решена?

Кроме того, на степень решения сложной проблемы часто влияют несколько внешних факторов.Есть ли у нас доступ к нужным людям? Поддерживают ли проект люди, способные принимать решения? Соответствует ли бюджет? Можете ли вы гибко использовать этот бюджет для экспериментов? Соответствуют ли сроки? Зависит ли проект от успеха другого проекта или от успеха третьей стороны?

В постоянно меняющейся и меняющейся среде, полной непредсказуемости, вместо того, чтобы пытаться создать `` определение выполненного '', часто предпочтительнее указать подцели - вещи, которые, как вы уверены, улучшат вашу ситуацию, связанную с проблемой, - а затем стремиться к постепенно лучше в отношении этих подцелей, а не стремиться к решенному .

***

Итак, в следующий раз, когда вы столкнетесь с непростой проблемой, подумайте, действительно ли она сложна или просто сложна. Ваш подход к проблеме должен меняться в зависимости от характера проблемы и ее сложности.

Начните с попытки определить проблему. Если это сложно, возможно, вам придется привлечь других людей, чтобы они помогли определиться, или узнать мнение посторонних. Как только вы это сделаете, подумайте, сможете ли вы свести проблему к ее составным частям.Если вы не можете этого сделать, вам, возможно, придется попытаться наметить внешние эффекты - вещи, которые выходят за рамки проблемы, но могут повлиять на нее или на них повлиять. Далее, можете ли вы легко предсказать, что произойдет? Если вы не можете этого сделать, возможно, вам придется принять экспериментальный образ мышления, а не придумывать жесткий план действий. И, наконец, ясна и очевидна ли конечная цель? Если нет, возможно, вам придется стремиться к постепенному улучшению, а не «решать».

Дополнительная литература

Специализация «Решение сложных задач» - Университет Маккуори

TY - ADVS

T1 - Специализация «Решение сложных задач»

A2 - Бейкер, Дэвид

A2 - Кристиан, Дэвид

A2 - Росс, Шон

PY - 2017

Y1 - 2017

N2 - Специализация Coursera (3 MOOCs и Capstone), которая рассматривает решение проблем, сложность и инновации в рамках Большой истории.Навыки решения проблем для бизнеса и инноваций. Научитесь анализировать, оценивать и решать сложные проблемы со всех дисциплинарных точек зрения. РЕШЕНИЕ СЛОЖНЫХ ПРОБЛЕМ научит вас новым революционным навыкам решения проблем. С привлечением лекций более 50 экспертов со всех факультетов Университета Маккуори мы смотрим на решение сложных проблем таким способом, которого никогда раньше не делали. Эта специализация использует структуру Большой истории, которая синтезирует знания из различных естественных и гуманитарных наук и обеспечивает мощная основа для нового мышления и исследований.Всемирный экономический форум (ВЭФ) принял «большую историю» как важную глобальную основу. Презентации на ВЭФ профессора Дэвида Кристиана, одного из создателей этой специализации, включали «Междисциплинарные подходы к решению проблем 21 века» (Давос, 2012 г.), «Большая история для мышления в общих чертах» (Давос, 2014 г.) и «Большая история. Важные решения »(Тяньцзинь, 2014). В 2015 году на ежегодной встрече ВЭФ в Давосе было четыре сессии, посвященные большой истории, включая три междисциплинарные панели «Большая история, большое будущее», посвященные сотрудничеству, инновациям, а также глобальному росту и стабильности.Эти междисциплинарные дискуссионные панели послужили источником вдохновения для данной специализации «Решение сложных проблем».

AB - Специализация Coursera (3 курса MOOC и один диплом), изучающая решение проблем, сложность и инновации в рамках Большой истории. Навыки решения проблем для бизнеса и инноваций. Научитесь анализировать, оценивать и решать сложные проблемы со всех дисциплинарных точек зрения. РЕШЕНИЕ СЛОЖНЫХ ПРОБЛЕМ научит вас новым революционным навыкам решения проблем. С лекциями более 50 экспертов со всех факультетов Университета Маккуори мы смотрим на решение сложных проблем так, как никогда раньше.Эта специализация использует структуру Большой истории, которая объединяет знания в области естественных и гуманитарных наук и обеспечивает мощную основу для нового мышления и исследований. Всемирный экономический форум (ВЭФ) принял «большую историю» как важную глобальную основу. Презентации на ВЭФ профессора Дэвида Кристиана, одного из создателей этой специализации, включали «Междисциплинарные подходы к решению проблем 21 века» (Давос, 2012 г.), «Большая история для мышления в общих чертах» (Давос, 2014 г.) и «Большая история. Важные решения »(Тяньцзинь, 2014).В 2015 году на ежегодной встрече ВЭФ в Давосе было четыре сессии, посвященные большой истории, включая три междисциплинарные панели «Большая история, большое будущее», посвященные сотрудничеству, инновациям, а также глобальному росту и стабильности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *