Решение сложных: Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения :: РБК Тренды

Содержание

Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения :: РБК Тренды

Решение проблем — главная компетенция человека будущего. Эксперт по развитию лидерства Павел Меринов рассказал, что такое сложные проблемы, как принимать решения и почему обратная связь — важная часть решения проблемы

Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году (Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы.

Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

  • Системное мышление.
  • Стратегическое мышление.
  • Критический анализ информации.
  • Осознанность в принятии решений.
  • Взаимодействие со стейкхолдерами.
  • Креативный подход к решению проблем.
  • Лидерство в условиях неопределенности.
  • Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон.

Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление.

То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.  

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений.

Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления. 

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего. 

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы. 

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения.

Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Процесс решения сложных проблем

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы

поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

  1. Что именно я знаю о ситуации наверняка?
  2. Какие я могу сделать предположения?
  3. Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

  1. Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
  2. Какому приоритету она противоречит?
  3. На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

  1. Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
  2. Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
  3. Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

  1. Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
  2. Каким был мой вклад в неправильное решение?
  3. Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

  • какую информацию вам нужно собрать;
  • из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
  • что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
  • что будет проблемой, а что – нет;
  • по каким критериям выбираете возможные решения;
  • что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии. 

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных. 

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

  • сбора подходящей информации;
  • упрощения сложной информации;
  • формирования выводов на основе ограниченных данных;
  • определения критериев оценки;
  • генерации и отбор идей;
  • оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

  • какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
  • как точно вы формулируете выводы о ситуации;
  • понятно ли вы описываете суть проблемы;
  • насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
  • внимательны ли вы к анализу результатов. 4-x=0
    Решение Тригонометрих уравнений sin(2*x)=1

    Правила ввода уравнений

    В поле 'Уравнение' можно делать следующие операции:

    Правила ввода выражений и функций
    Выражения могут состоять из функций (обозначения даны в алфавитном порядке):
    absolute(x)
    Абсолютное значение x
    (модуль x или |x|)
    arccos(x)
    Функция - арккосинус от x
    arccosh(x)
    Арккосинус гиперболический от x
    arcsin(x)
    Арксинус от x
    arcsinh(x)
    Арксинус гиперболический от x
    arctg(x)
    Функция - арктангенс от x
    arctgh(x)
    Арктангенс гиперболический от x
    exp(x)
    Функция - экспонента от x (что и e^x)
    log(x) or ln(x)
    Натуральный логарифм от x
    (Чтобы получить log7(x), надо ввести log(x)/log(7) (или, например для log10(x)=log(x)/log(10))
    sin(x)
    Функция - Синус от x
    cos(x)
    Функция - Косинус от x
    sinh(x)
    Функция - Синус гиперболический от x
    cosh(x)
    Функция - Косинус гиперболический от x
    sqrt(x)
    Функция - квадратный корень из x
    sqr(x) или x^2
    Функция - Квадрат x
    ctg(x)
    Функция - Котангенс от x
    arcctg(x)
    Функция - Арккотангенс от x
    arcctgh(x)
    Функция - Гиперболический арккотангенс от x
    tg(x)
    Функция - Тангенс от x
    tgh(x)
    Функция - Тангенс гиперболический от x
    cbrt(x)
    Функция - кубический корень из x
    gamma(x)
    Гамма-функция
    LambertW(x)
    Функция Ламберта
    x! или factorial(x)
    Факториал от x
    В выражениях можно применять следующие операции:
    Действительные числа
    вводить в виде 7. 3
    - возведение в степень
    x + 7
    - сложение
    x - 6
    - вычитание
    15/7
    - дробь

    Другие функции:
    asec(x)
    Функция - арксеканс от x
    acsc(x)
    Функция - арккосеканс от x
    sec(x)
    Функция - секанс от x
    csc(x)
    Функция - косеканс от x
    floor(x)
    Функция - округление x в меньшую сторону (пример floor(4.5)==4.0)
    ceiling(x)
    Функция - округление x в большую сторону (пример ceiling(4.5)==5.0)
    sign(x)
    Функция - Знак x
    erf(x)
    Функция ошибок (или интеграл вероятности)
    laplace(x)
    Функция Лапласа
    asech(x)
    Функция - гиперболический арксеканс от x
    csch(x)
    Функция - гиперболический косеканс от x
    sech(x)
    Функция - гиперболический секанс от x
    acsch(x)
    Функция - гиперболический арккосеканс от x

    Постоянные:
    pi
    Число "Пи", которое примерно равно ~3. 14159..
    e
    Число e - основание натурального логарифма, примерно равно ~2,7183..
    i
    Комплексная единица
    oo
    Символ бесконечности - знак для бесконечности

    11 приемов для решения сложных задач

    Эффективно решать задачи позволяет ряд общепризнанных стратегических приемов. Их нельзя считать универсальными, подходящими для всех случаев. Но умение применять эти приемы на практике придаст вашим действиям нужный вектор и поможет обрести уверенность. Приведем самые основные из них, которые могут стать руководством в выработке правильных решений.

    1. Тщательно анализируем наши цели и средства их достижения

    Простых путей при достижении целей, как правило, не бывает и быстро их достигнуть получается не всегда. Поэтому стоит найти обходные пути или же разбить каждую задачу на более мелкие подзадачи, имеющие соответственно свои цели или подцели.

    2. Пытаемся решить задачу с ее конца

    Такая стратегия решений иногда оказывается очень удобной. Мы начинаем обратное движение от своей конечной цели к текущему положению дел и сокращаем количество возможных вариантов решения.

    Ярким тому примером служит задачка с водяными лилиями, которые удваиваются в своем росте раз в 24 часа, и нам нужно определить, какая площадь озера будет покрыта на день 59-й. Если мы не начнем решать этот вопрос с конца, то мы никогда не сделаем вывод, что на 59-й день будет покрыта лилиями лишь половина озера. То есть мы будем в состоянии решить поставленную задачу только стратегией обратного хода, минуя «прямую» стратегию, которая однозначно приведет нас в логический тупик!

    3. Пытаемся максимально упростить решение

    Самые трудные задачи обычно сложны по своей структуре, поэтому их следует стараться максимально упростить. При этом наглядное представление нашей задачи само собой подсказывает нам самые эффективные пути ее решения. Стратегией упрощения легко решить любую, даже самую сложную абстрактную задачу: стоит ее наглядно представить – и появляются идеи, позволяющие найти оптимальный выход.

    Яркий пример тому – кошка на дереве, которую нужно снять с высоты трех метров с помощью двухметровой лестницы. Только графически изобразив (максимально упростив) эту геометрическую задачку, мы сможем найти ее правильное решение, представленное в виде гипотенузы прямоугольного треугольника и его катеты.

    4. Пробуем варианты решения и выявляем ошибки

    Такая стратегия хороша при явном незначительном количестве возможных вариантов решения, когда, перебирая одно за другим, мы быстро находим единственно правильный вариант. Каждая проба и каждая ошибка в такой стратегии приближают нас к желаемой цели. Таким способом хорошо решать короткие анаграммы, где задачи поставлены четко, и при этом ясно видимы возможные пути их решения – перестановка букв для получения нужного слова и тому подобное.

    5. Узнаем правила решения

    Определенные типы задач имеют определенные правила решения. Обычно это так называемые задачи последовательности, требующие усвоить принципы их правильного построения. В этих интеллектуальных задачах нужно просто найти закономерность – и они будут однозначно решены!

    6. Ищем подсказки

    Мы всегда можем отыскать нужное нам решение задачи, получив дополнительную информацию. Ведь в ней часто скрыты те важные сведения, которые и помогут найти нам то единственно правильное. Часто такие подсказки требуют от нас искать другие пути решений, но результат при этом будет неизменен. Самый удачный пример таких задачек – игра «горячо-холодно».

    7. Делим имеющуюся информацию «пополам»

    Такой метод представляет собой замечательную стратегию поиска, предполагающую, что уже имеющаяся у нас информация не дает нам единственно правильного варианта решения.

    Пример – авария водопровода. Если в нашей квартире нет воды, мы не знаем, на каком участке между коммунальной системой и нашим краном случился засор. Как определить это место? Конечно же, исследовав всю нашу «трубу». Чтобы понять место засора, «трубу» нужно просверлить. А где это сделать эффективнее всего? Да где-то посерединке! Начать работу стоит в середине всех проложенных в квартире неработающих коммуникаций и затем разбивать проверенные участки пополам. Так мы в итоге найдем проблемное место быстрее всего.

    8. Используем «мозговой штурм»

    Хоть этот метод первоначально использовался для групповых задач, но он нашел свое воплощение и в индивидуальной работе. Благодаря брейнстормингу мы можем найти множество более-менее оптимальных решений для поставленной перед нами задачи. Решения подчас кажутся безумными и не совсем адекватными, но в итоге они оказываются самыми действенными изо всех возможных!

    Благодаря этому методу возможно найти те самые нужные решения, когда мозги совсем уж «застоялись». Этот метод идеален в условиях различных ограничений – жестких финансовых, жестких временных, жестких этических и любых других.

    9. Переформулируем условие задачи

    Эта стратегия очень ценна для текущих задач, которые не имеют каких-либо четко поставленных рамок, как это часто бывает в нашей работе и в наших реалиях. Если мы не имеем четкой формулировки имеющейся задачи – ее надо постараться для себя определить, чтобы понять, как именно с ней бороться и какие методы при этом использовать.

    Яркий пример такой задачи ежедневно становится практически перед каждым из нас и звучит так: «Как сделать денежные накопления?». Сколько семей задаются у нас таким вопросом? Да почти все! Как эффективно решать эту задачу? Да очень просто: давайте переформулируем нашу проблему в «как можно стать богаче». Такая формулировка дает понять: нужна не просто работа, а работа с более высокой оплатой, важно инвестировать в более прибыльное дело, сорвать джек-пот или сделать что-то другое. Главное: мы четко определились, как улучшить свою жизнь, и начинаем искать для этого самые подходящие варианты! Чем таких вариантов будет больше – тем быстрее наша жизнь будет меняться в ее лучшую сторону…

    10. Используем аналогии

    Нас окружает неисчислимое множество крылатых выражений и метафор, которые проверены многими сотнями лет. Что же нам мешает взять их на вооружение? Ответ вас поразит: только наша природная лень! Давайте задумаемся: а откуда все остальные черпают новаторские идеи? Да просто из многовековой мудрости! Для этого и передаются из поколения в поколение притчи, чтобы подсказывать правильные выводы из повторяющихся ситуаций.

    Все аналогии, которые содержат притчи, метафоры и наши собственные фантазии, условно можно разделить на четыре группы:

    • Аналогии личностные. Чтобы понять суть какого-то явления, нужно представить себя его частью и постараться максимально в него вжиться. Выберите для этого трудно решаемую задачу по вашему профилю и подумайте, как ее решили бы именно вы – только так и возникают самые смелые и инновационные идеи, которые потом правят миром. Не исключено, что вы (и только вы) вполне сможете уловить ту суть, над которой бьются уже который год самые лучшие умы мира. Дерзайте – и весь мир будет у ваших ног!
    • Аналогии прямые. Сопоставьте ежедневно решаемые вами задачи с задачами из других близких вам сфер. Никогда над этим не задумывались? А зря! Очень часто достаточно провести аналогии с другими видами работы – оказаться инноватором, предложившим более оптимальные пути решения самых сложных, как казалось раньше задач!
    • Аналогии символические. Здесь вам нужно будет включить полет воображения. Не обращайте внимания на общепринятые ограничения, какими бы они ни были – фразеологическими или же символическими. Создайте нужный вам образ задачи и увидьте правильное решение: очень возможно, что это произойдет.
    • Аналогии фантастические. Что вы видите в свои самых смелых мечтах? А почему вы считаете, что это неосуществимо? Вспомните, сколько идей из произведений писателей-фантастов нашли свое применение в нашей жизни! Что же мешает фантазировать вам? Нужно лишь изложить свои фантастические аналогии – и сделать шаг к тому, чтобы они воплотились в жизнь!

    11. Консультируемся со специалистами

    Решать в одиночку сложные задачи бывает очень непросто. Тогда мы стараемся посоветоваться с теми, кто соображает в этом лучше нас. Мы обращаемся к бухгалтерам, когда у нас возникают сложные вопросы по «дебиторке», к врачам – при осложнении простуды, к строителям – при перепланировке квартиры. Делаем мы это потому, что эти люди могут нам посоветовать такие решения наболевших проблем, которые мы найти сами не сможем.

    Обращаясь друг к другу, мы обогащаемся новыми знаниями и становимся компетентнее в каждом отдельном вопросе. Не стоит бояться обратиться к более компетентному человеку. Здесь нет абсолютно ничего зазорного. Ведь к вам он потом обратится.

    Нестандартные решения сложных задач / Хабр

    Меня интересуют различные методы системного и творческого мышления, которое можно использовать в реальной жизни для решения сложных задач. О нескольких методах расскажу в данной статье.
    Недавно прочитал книгу Торп С. — Учебник креативного мышления. Простой подход к нестандартным решениям – 2010. В ней предлагается интересный подход для развития навыков решения сложных задач.

    Основная мысль автора – чтобы решать сложные задачи, нужно сворачивать с колеи шаблонного мышления, нарушать правила, которые зачастую нам не дают взглянуть на проблему шире. Вот что пишет автор:

    Неспособность разрешить какую-то проблему вполне может объясняться тем, что вы застряли в «колее» правил. Мы все живем по правилам — укоренившимся в нас шаблонам мышления, которые ошибочно принимаем за истину. Наши правила формируются естественным образом в результате многократного использования одних и тех же идей. Следуя правилам, мы постепенно увязаем в глубокой «колее», и тогда любые неординарные идеи остаются вне нашего поля зрения.

    Как нарушать правила, отлично показано на примере игры «Крестики-нолики».
    Многие неразрешимые проблем похожи на игру в «крестики-нолики»» Выигрыш кажется невозможным, как бы ты не играл. Однако нарушив (или расширив) правила можно получить победу множеством путей.



    Ход вне очереди

    В «крестики-нолики» выиграть очень просто, если делать ходы вне очереди! Конечно в контексте крестиков-ноликов, нарушение правил – это обман. Однако речь идет не о моральных принципах, а о правилах, которые предписывают нам, как следует решать проблему.

    Если правила не работают, то почему бы не сыграть на опережение, делая дополнительные ходы.
    Мало кому приходит в голову сделать ход вне очереди в реальном мире, но, в сущности, этот прием используется с незапамятных времен. Например, после одного из сражений гражданской войны в Америке генерал Роберт Ли объявил своим офицерам, что генерал Грант двинется на Спотсильванию, так как это наилучшее для него решение. Ли разработал кратчайший маршрут к этому пункту и приказал войскам двигаться туда. Войска Ли сделали, так сказать, ход вне очереди и прибыли в Спотсильванию прежде, чем туда смогла добраться армия Гранта.

    Ходы вне очереди — распространенное явление в мире бизнеса. Когда изготовители Тайленола узнали, что аналогичное обезболивающее средство Датрил будет продаваться со значительной скидкой, они сделали ход вне очереди. Они установили цену ниже стоимости Датрила еще до того, как изготовители последнего смогли объявить о своей цене. Рекламная кампания нового лекарства провалилась, и Тайленол удержал свои позиции на рынке.

    Мы в компании, часто играем на опережение – ещё на предварительном изучении объекта автоматизации разрабатываем прототип системы. Такой подход нам позволяет глубже понять, что нужно сделать, а заказчику увидеть серьёзность наших намерений.

    Используйте активы соперника

    Выстроить в ряд три значка совсем не трудно, если к своим двум ноликам прибавить чужой крестик. Зачем ограничивать себя собственными ресурсами? )

    Адмирал военно-морского флота США Гарри Ярнелл был первым, кто разработал план нападения японцев на Перл-Харбор. Он определил наиболее перспективные направления и стратегию атаки. В 1932 году он даже провел показательные учения с участием двух авианосцев США. Императорский военно-морской флот Японии превратил план американского адмирала в собственную успешную атаку на базу ВМС США. Японцы не постеснялись воспользоваться американским планом сражения. Если план эффективен, осознано используйте его, независимо от источника.

    В шашках и шахматах победная комбинация основывается на расположении, как своих фигур, так и противника, причем именно использование фигур противник зачастую является ключевым элементом победного плана.
    В бизнесе предприниматели часто изучают что сдали конкуренты, учитывают их ошибки и создают более прибыльную систему.

    Проявите гибкость (и правильно ставьте задачи)

    Вы сможете выиграть в «крестики-нолики» или разрешить другие сложные задачи, если примените гибкое определение термина «победа». Позвольте вашему ряду изогнуться, и победа у вас в кармане. Иногда определенные нами условия победы слишком строги или не соответствуют характеру сложившейся ситуации. Измените определение успеха и решение станет возможным.
    Кроме того, если задача была поставлена неправильно, то возможно никому не под силу её решить. Задача должна ставиться конструктивно, в расчете на нетривиальные решения, отличные от ваших первоначальных ожиданий. Деструктивная постановка задач связана с таким количеством условий и ограничений, что достижение цели оказывается за пределами человеческих возможностей. Примером деструктивной постановки задачи может быть желание «летать, махая руками, словно крыльями».
    При конструктивной постановке задачи приемлемым будет любое решение, позволяющее вам «оторваться от земли». Правильная постановка задачи расширяет диапазон возможных решений.
    Сотрудничайте

    Правило, ведущее к обязательному проигрышу одной стороны, может оказаться самым большим препятствием на пути к победе любого из участников игры. Сотрудничество с соперником может обеспечить выигрыш вам обоим.
    Однажды я услышал фразу на всегда запавшую мне в душу: «В одного можно вырастить только супер-картошку!!». Имеется ввиду, что для решения действительно сложных задач нужна команда и желание сотрудничать.

    Пробуйте решать сложные проблемы – нарушайте правила!

    Простое решение сложных задач | ПРОМТЕХСЕРВИС

    ООО «Промтехсервис» специализируется на разработке проектных решений для модернизации существующих или создания новых производств и лабораторий. Главное направление деятельности компании — поставка высокотехнологичного оборудования крупнейших мировых производителей.

    Организация работает на рынке уже более двадцати лет. Все сотрудники пришли в ООО «Промтехсервис» в основном из предприятий Росатома, молодые специалисты — машиностроители, физики, радиоконструкторы, технологи и системотехники, программисты, биофизики и т. д. — из ведущих технических университетов нашей страны.

    Все имеют высшее или два высших образования, как минимум одно — техническое.

    Многие знают несколько языков, имеют за плечами различные специализированные курсы и тренинги, пройденные на предприятиях производителях.

    Компания уделяет большое внимание уровню и качеству подготовки своих специалистов, поскольку стремится дать клиентам не столько оборудование, сколько перспективу развития, а также оптимизировать их расходы с учетом дальнейшего роста и технологического опережения. Налажены прочные связи с отечественными и зарубежными партнерами, реализовано огромное число успешных проектов.

    ООО «Промтехсервис» —эксклюзивный дистрибьютор в России и странах СНГ таких компаний, как Innovative Technology, Inc (один из крупнейших производителей перчаточных боксов для работы в инертной атмосфере и не имеющих аналогов в мире систем очистки растворителей) и SPEKTRA Schwingungstechnik und Akustik GmbH Dresden (производитель высокоточного оборудования для калибровки и измерений в рамках виброакустических испытаний).

    Имея за плечами серьезные длительные проекты и наработки в различных отраслях, ООО «Промтехсервис» на протяжении многих лет выступает официальным дистрибьютором в России и странах СНГ компаний FuG Elektronik GmbH (немецкий производитель высоковольтных источников питания, продукцию которого используют научные организации по всему миру, в том числе CERN), ElmoRietschle (подразделение корпорации Gardner Denver —одного из лучших немецких производителей вакуумного и нагнетательного оборудования), ProxiVisionGmbH (производитель высокотехнологичного оптического оборудования, в частности усилителей изображения и др.). Коллективом ООО «Промтехсервис» накоплен богатейший опыт поставок оборудования для реализации эксклюзивных проектов, а также для серийного производства:

    • предприятиям Росатома: ГНЦ РФ –ФЭИ, РФЯЦ-ВНИИЭФ, РФЯЦ –ВНИИТФ имени академика Е.И. Забабахина, ВНИИА имени Н.Л. Духова, Балаковская АЭС, ПО «Маяк», НИИЭФА имени Д.В. Ефремова, Комбинат «Электрохимприбор», Сибирскому химическому комбинату, ФЦДТ «Союз», НИИПА, НИИ измерительных систем имени Ю.Е. Седакова, ГНЦ ИФВЭ, ГНЦ РФ ИТЭФ и многим другим;
    • государственным образовательным учреждениям: МГУ, МАИ, СПбГЭТУ, ФБГУ ИОФХ имени А.Е. Арбузова, ВятГУ, Саратовскому государственному университету и др.;
    • крупным промышленным структурам: Группе ГАЗ, Останкинскому мясоперерабатывающему комбинату, ФНПЦ «ПО “Старт” имени М.В. Проценко», «Нижфарм», «Фарм-Синтез» и т. д

       Оборудование, поставленное компанией «Промтехсервис», активно используется в институтах Российской академии наук, на предприятиях Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» и Госкорпорации «Ростехнологии» от Калининграда до Владивостока.

               

    Причастны к решению государственных задач

    Основные преимущества ООО «Промтехсервис» вытекают из поставленных целей и задач.

    1. Во-первых, это стремление уделять каждому клиенту столько внимания, как будто вся мощь компании направлена на решение именно его вопроса. Специалисты организации полноценно подключаются к изучению технического задания и поиску оптимального технико-экономического решения. Разумеется, по окончании реализации проекта компания поддерживает связь с заказчиками, помогает с возникающими вопросами, совершенствует, обновляет, обслуживает оборудование, в общем, делает все, чтобы клиент, обратившись в ООО «Промтехсервис», полностью решил свои задачи.
    2. Во-вторых, основываясь на многолетнем опыте работы с производителями из Европы, Америки, Великобритании, Японии, Кореи и Китая, компания предлагает своим заказчикам превосходные цены и быструю доставку
    3. В-третьих, ООО «Промтехсервис» с большой гибкостью подходит к интересам клиентов, в том числе когда речь идет об особенностях договорных отношений.

    Ситуации у заказчиков бывают разные, а поскольку, как правило, это государственные предприятия, то приходится совместно находить решения при задержках финансирования, сдвигах сроков работ и т. п. Прежде всего это касается проектов, претворяемых в жизнь в рамках федеральных целевых программ (ФЦП). Иногда речь не идет о прибыльности: важно выполнить в срок государственную задачу, а убытки в таких случаях с лихвой компенсируются удовлетворением от причастности к ее решению. Немаловажную роль играют и патриотические чувства.

    Вопреки скептикам

    Компания «Промтехсервис» всегда старалась вести свой бизнес, ориентируясь на нужды клиентов, постоянно анализируя эффективность каждой составляющей и находя оптимальные решения.

    Небольшой коллектив за счет высочайшей эффективности каждого звена способен справиться с любой задачей. Иногда скептики говорили, что персонал организации не потянет тот или иной проект, но ее специалисты снова и снова доказывали, что все, за что они берутся, будет выполнено. Сотрудники ООО «Промтехсервис» на практике знает, что такое ФЦП, сдаточные объекты, объекты особой важности, государственный заказ, заказы министерства обороны.

    Как правило, при реализации подобных проектов право на оплошность отсутствует по определению. Это мотивирует и закаляет одновременно. Как говорится, взялся за гуж, не говори, что не дюж.

    Для полноценного удовлетворения требований клиентов «Промтехсервис» имеет лицензию на осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

    Деятельность компании сертифицирована на соответствие требованиям ISO 9001:2008 и ГОСТ ISO 9001-2011 (применительно к поставке высокотехнологичного профессионального оборудования, степень соответствия —IDT).

    «Промтехсервис» имеет все необходимые материально-технические и интеллектуальные ресурсы для проведения гарантийного, постгарантийного обслуживания оборудования и сопровождения технологических процессов.

    С большинством предприятий, выпускающих оборудование, установлены прямые контакты, что позволяет предлагать продукцию по ценам изготовителя, оперативно реагировать на изменение спектра производимых приборов и полноценно решать любые возникающие в процессе их эксплуатации вопросы .

                            

    Решение сложных вопросов (индивидуально) - «ЕДИНЫЙ ЦЕНТР РЕГИСТРАЦИИ»

    Ликвидация юридического лица является одной из самых популярных процедур, к которой нередко прибегают многие современные предприятия. Как правило, проходит она на добровольных основах, однако даже в этом случае ликвидация предприятия может доставить немало хлопот его владельцам. И если перед вами тоже стоит такая задача, но вы не желаете тратить на ее решение ни время, ни силы, сотрудники Единого Регистрационного Центра готовы взять эту работу на себя!


    К вашим услугам - профессиональная и эффективная помощь по ликвидации любой компании, независимо от того, что послужило ее причиной - решение учредителей или же решение суда. При этом мы обязательно предложим вам не только выполнение всех необходимых сложных процедур, которые предполагает ликвидация компании, но и помощь в выборе оптимального для вас способа прекращения деятельности. 


    Как правило, выбор вида ликвидации зависит от финансового положения предприятия и состояния его бухгалтерских документов, и вы можете выбрать: 

    • ликвидацию фирмы путем ее реорганизации и присоединения к другой компании,
    • официальную ликвидацию,
    • ликвидацию ООО путем изменения его учредителей или генерального директора.

     Последний способ считается самым дешевым, быстрым (занимает не более 4 недель) и предполагает всего два этапа работы:  

    1. Введение нового участника и изменение исполнительного органа ООО,
    2. Вывод предыдущих участников (происходит по заявлению). 

    При этом подобная ликвидация ООО не предполагает исключения фирмы из ЕГРЮЛ. 


    Более надежным способом является реорганизация компании путем ее слияния с другой фирмой. Она длится дольше (до 4 месяцев), и по окончании процедуры владелец юрлица получит свидетельство об исключении его предприятия из ЕГРЮЛ. 


    Наконец, самый надежный метод - официальная ликвидация. Она имеет лишь один минус - необходимость прохождения обязательной налоговой проверки, а это значит, что бухгалтерия фирмы должна находиться в идеальном порядке. 


    Также Единый Регистрационный Центр готов предложить вам ликвидацию индивидуальных предпринимателей, которая занимает всего неделю и предполагает работу с ИП, не имеющим долгов. 


    В любой из этих ситуаций вы получите квалифицированные консультации от наших сотрудников и профессиональную помощь по любому вопросу. И, обращаясь к нам, вы можете быть уверены: ликвидация вашей компании всегда пройдет максимально быстро, не потребует от вас никаких лишних хлопот и будет гарантией положительного результата и для вас лично, и для всей вашей фирмы в целом!

     

     

    По всем вопросам, обращайтесь по телефонам:

     

    Дополнительная общеобразовательная общеразвивающая программа "Решение сложных задач по химии разными способами"

    Loading...

    Форма обучения: очная

    Нормативный срок обучения: 1 год

    Срок действия государственной аккредитации: не предусмотрено

    Язык, на котором ведется обучение: русский

    Описание образовательной программы

    Объединения дополнительного образования

    Практика по программе

    • Рабочие программы по учебным практикам не предусмотрено

    Электронное обучение

    Под электронным обучением понимается организация образовательной деятельности с применением содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу по линиям связи указанной информации, взаимодействие обучающихся и педагогических работников.

    Дистанционные образовательные технологии

    Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационно-телекоммуникационных сетей при опосредованном (на расстоянии) взаимодействии обучающихся и педагогических работников»

    Численность обучающихся

    Общая численность обучающихся

    27

    Число обучающихся:

    по договорам об образовании, заключаемым при приеме на обучение за счет средств физического и (или) юридического лица

    27

    в том числе иностранных граждан

    0

    5 советов по решению сложных задач

    Выход на новые рынки, создание новых или более сложных продуктов или услуг неизбежно ведет к увеличению сложности организации. Следовательно, проблемы в организациях также станут более сложными. В этой статье я поделюсь своими мыслями о том, как подходить к решению сложных проблем.

    <<< Старт >>>

    <<< Конец >>>

    На конференции TED в Лондоне в 2010 году Томас Туэйтс рассказывает свою историю о том, как с нуля приготовить тостер для хлеба.Хотя его рассказ может быть забавным, его опыт показывает, что приготовить тостер для хлеба - довольно сложная задача. Знаете ли вы, как выполнять все действия в производственно-сбытовой цепочке тостеров? (как сделать пластик? Как сделать электромонтажные работы, провода, покрытие и т. д.?). Его история показывает, насколько продвинутой стала наша цивилизация, выполняющая определенные задачи на рабочих местах, рабочие места в организациях, которые вместе могут произвести тостер всего за несколько долларов.

    В век цифровых технологий процесс изготовления тостеров продвигается еще дальше.Многие части производственно-сбытовой цепочки тостера полностью автоматизированы и тщательно контролируются компьютерами. Доступно больше информации, чем когда-либо, информация становится доступнее и быстрее, а системы, содержащие информацию, стали более взаимосвязанными, что в конечном итоге привело к лучшему пониманию. Однако понимание того, почему и как все происходит, становится все сложнее.

    <<< Старт >>>

    Понимание того, почему и как все происходит, становится все сложнее

    <<< Конец >>>

    Эти сложные продукты, которые мы разрабатываем, наряду с процессами, с которыми мы работаем, заставляют организации также сталкиваться с более сложными проблемами; эта сложность может быть дорогостоящей.Согласно результатам опроса, проведенного Harvard Business Review за 2015 год, 43% бизнес-менеджеров указывают, что сложность замедляет рост, препятствует их способности быстро реагировать на угрозы со стороны конкурентов и мешает эффективному принятию решений. Таким образом, решение сложных задач становится ценным навыком для организаций. Исследование Всемирного экономического форума показывает, что решение сложных проблем будет самым важным навыком для сотрудников в 2020 году. В этой статье я поделюсь своими мыслями о том, как подойти к решению сложных проблем, используя мозг в качестве аналогии.

    Как наш мозг решает сложные проблемы?

    Мозг - самый сложный из известных нам органов, который ежедневно решает множество сложных проблем. Мозг решает проблемы настолько плавно, что вы даже не замечаете, насколько они сложны. Я имею в виду то, как ваш мозг координирует ваши движения. Подумайте о том, чтобы печатать на компьютере, ловить мяч или говорить с набитым ртом; ежедневные общие движения не нужно планировать сознательно, вы их просто выполняете.Когда вы попытаетесь заставить роботов выполнять наши повседневные общие движения, вы почувствуете огромную сложность и увидите, как сложно заставить роботов выполнять движения с такой же плавностью и гибкостью, как и мы.

    Но почему выполнение движения является такой сложной задачей? Выполнение движения требует соединения множества отдельных переменных или частей. Приведу некоторые факты: в теле около 640 мускулов. Мозг управляет этими мышцами с помощью 100 миллиардов нейронов, которые передают сигналы мышцам, а затем обратно в мозг.Помимо больших чисел, все эти переменные взаимосвязаны из-за того, что мышцы и нейроны должны работать вместе. Кроме того, мозг может выполнять движения почти бесконечным числом способов и может быстро корректировать движение для неожиданных событий. Российский нейробиолог Николай Бернштейн назвал решение этой сложной проблемы выполнения движения «Проблемой степеней свободы» 1 .

    Итак, как ваш мозг решает эти сложные проблемы выполнения движений и что мы можем извлечь из этого для решения сложных организационных проблем?

    1.Усилия по Essentials

    Мой первый совет при решении сложных проблем - упростить и сосредоточиться на главном, чтобы получить удовлетворительное решение. Например, подумайте о том, чтобы научиться кататься на лыжах. Мозг не может контролировать множество отдельно движущихся частей тела в новой ситуации или задаче. Это слишком большая сложность и слишком много степеней свободы для одновременной обработки. Таким образом, мозг фиксирует множество поддерживающих мышц, когда вы впервые спускаетесь с холма. Мозг использует лыжные палки, которые вы держите в руках, как опору, чтобы не упасть, а не для того, чтобы делать плавные повороты на снегу (пока).Ваша осанка будет выглядеть скованной, согнутой и шаткой, но это позволяет мозгу сосредоточиться на самых важных мышцах, необходимых для того, чтобы не дать вам упасть и убедиться, что вы в целости и сохранности спуститесь с холма. Когда вы чувствуете, что все под контролем, мозг может включать поддержку мышц и попытки более плавного катания на лыжах, точную настройку выполняемых движений. Чем больше мозг овладевает движением, тем больше мышц может расслабиться и включить в движение, делая движение очень плавным и легким.

    Для комплексного решения проблем в организациях это означает установку ваших приоритетов на то, что решает вашу непосредственную проблему или ваши непосредственные потребности клиентов. Сосредоточьтесь на главном, что поможет решить вашу проблему. Впоследствии вы можете улучшить свое решение, сделав его более эффективным или с помощью дополнительных функций. Если вы вспомните тостер, то первая цель - поджарить бутерброд. Когда это будет достигнуто, вы сможете создать более сложный тостер с несколькими вариантами поджаривания.Вы также можете сделать его более энергоэффективным или более удобным для пользователя. Этот подход также наблюдается в новых стилях управления для разработки новых продуктов, таких как SCRUM и Agile, эти подходы сосредоточены на коротких итерациях для быстрого тестирования и улучшения решения на ходу.

    2. Разделяй и властвуй

    Мой второй совет - эффективно разделить проблему на части и решить эти отдельные части, прежде чем соединить их в единое целое. Так мозг наиболее эффективно справляется с движением.Подумайте, как нас учат сложным движениям, таким как танец, или сложному движению в гимнастике. Мы разделяем весь танец на части, части и даже микрочасти. Мы начинаем с нескольких движений, а затем объединяем их в небольшую часть танца, когда они находятся под контролем, мы можем добавить дополнительные движения и можем продолжить выполнение следующей части. Выполнив все части, мы можем исполнить танец полностью.

    В организациях вы можете сравнить этот процесс с составлением дерева задач.Деревья задач используются для решения сложных проблем, разбивая их на части. Затем эти части можно разбить на части. Части и части должны быть как можно более взаимоисключающими и в совокупности исчерпывающими, что означает, что части не мешают друг другу (вмешательство - это сложность) и покрывают всю часть проблемы. Чем больше взаимоисключающих частей проблемы, тем эффективнее их можно решить. Когда части являются взаимоисключающими, команды могут работать над этими частями отдельно.Меньше необходимости консультироваться с другими командами; вместо этого команда может сосредоточиться на решении подчасти.

    3. Обратная связь и прогнозирование

    Обратная связь и упреждающий контроль имеют решающее значение для того, чтобы довести движение до нужного конца, что привело к моему третьему совету: используйте обратную связь и упреждающую связь при решении сложных проблем. Отзывы будут понятны для большинства, но обратная связь может быть новой. Чтобы привести пример того и другого, начав с обратной связи, система обратной связи может заметить, что температура в доме падает, и тем самым включить обогреватель.Система прямой связи замечает, что дверь открыта, и уже включает обогреватель, чтобы компенсировать ожидаемый холод. Исследования движения показывают, что правильно спроектированная система управления с прямой связью / обратной связью всегда будет улучшать производительность по сравнению с простой системой управления с обратной связью 2 . Мозг использует управление с прямой связью, чтобы регулировать движения частей тела и по-прежнему достигать цели, когда другие части движения не соответствуют ожиданиям. Посмотрите, как Майкл Джордан в считанные миллисекунды корректируется в воздухе, чтобы по-прежнему забрать корзину.

    При решении сложных организационных проблем обратная связь может заключаться в том, что разработанное вами решение достигает или не дает ожидаемых результатов, что означает, что решение необходимо изменить. Включение прямой связи в решение сложных проблем требует от вас понимания того, что определяет осуществимость предлагаемого решения. Вы уже можете выбрать наиболее выгодное решение в процессе его создания. Вы можете сравнить это с показателями опережения и отставания.Меры запаздывания - это обратная связь, и после эффекта вы знаете, что решение работает или не работает. Свинцовые меры позволяют направить решение в правильном направлении. Опережающие меры предсказывают, насколько достижимым будет результат.

    4. Пробная версия и ошибка

    Чтобы получить наиболее обширную обратную связь, мозг должен пробовать движения как можно больше раз и в как можно большем количестве вариаций. Таким образом, мозг узнает, как наиболее эффективно выполнять ваши движения независимо от обстоятельств, в которых находится тело.Исследования, опубликованные в журнале Nature Neuroscience, показывают, что выполнение одних и тех же движений разными способами на самом деле способствует развитию моторики у людей и повышает производительность. 3 . Это приводит к моему следующему совету: чем сложнее становится проблема, тем больше проб и ошибок вам потребуется для ее решения. Ожидайте этого и используйте его, чтобы опробовать творческие решения, они улучшат ваше понимание и производительность.

    В одной из крупнейших розничных компаний мира, Unilever, был применен интересный метод проб и ошибок.В 1960-х годах Unilever захотела разработать новую насадку для производства моющих средств. Жидкое моющее средство подается через форсунку под высоким давлением, чтобы распылить моющее средство. Моющее средство сохнет, падает на пол и может быть продано. Однако форсунки продолжали забиваться.

    Профессор Стив Джонс описывает, как Unilever решила эту проблему: методом проб и ошибок, вариациями и отбором. Вы берете насадку и создаете 10 случайных вариаций насадки. Вы пробуете все 10; оставьте тот, который работает лучше всего.Вы создаете 10 вариантов этого. Вы пробуете все 10. Оставьте то, что работает лучше всего. Вы пробуете 10 вариантов этого. После 45 поколений у вас есть форсунка, которая отлично работает. Они не могли объяснить, как это работает, но это действительно так.

    5. Правило 10 000 часов

    Решение проблем методом проб и ошибок требует времени. Как вы думаете, сколько времени нужно мозгу, чтобы наилучшим образом решить вашу задачу о степенях свободы движений? Когда ты сможешь соревноваться с лучшими? В книге Эрикссона (1993) о повышении квалификации специалистов он утверждает, что требуется 10 000 часов, 20 часов в течение 50 недель в году в течение 10 лет = 10 000 практики, чтобы стать экспертом практически во всем 4 .Неважно, говорим ли мы о шахматах, игре на скрипке или футболе. С другой стороны, теория кривой обучения в отношении обучения движению поддерживает правило 80/20. Это означает, что вы сможете выполнять движения примерно на 80% примерно в 20% случаев. Я не большой поклонник сигар, однако взгляните на некоторые хорошие старые исследования, касающиеся улучшения характеристик роликов для сигар за 10-летний период. После 1 года практики время, необходимое для скручивания сигары, сократилось с 20 до 10 секунд.Даже через 6-7 лет улучшение все же есть, но, как и ожидалось, оно минимальное. Мой совет - знать, когда ваше решение находится на приемлемом уровне. Затем вы можете снова сосредоточиться на главном или, когда ваше решение является ключевым конкурентным преимуществом, облегчить обучение, чтобы сохранить это преимущество.

    Для решения сложных организационных проблем важно сознательно решить, что проблема решена в приемлемой степени. Затем организация может перераспределить ресурсы для решения более неотложных сложных вопросов, как упоминалось в моем первом абзаце.При ограниченном времени, деньгах и ресурсах решение проблем до разумного уровня является приемлемым. Совершенство требует слишком много времени для этого быстро меняющегося общества. С другой стороны, кривая обучения подчеркивает, что инициативы по постоянному совершенствованию могут быть полезны в течение длительного периода времени. Что в целом может улучшить решение организационных проблем. Организации действительно необходимо облегчить и зафиксировать обучение, чтобы иметь возможность вносить эти улучшения в течение многих лет. Производственная линия Toyota - сложный организационный объект, и Toyota с годами улучшила свою производственную линию с помощью своих знаменитых методов «Кайдзен» или продолжающихся улучшений.

    Найдите себе советника

    Изучение новых движений будет более эффективным, если у вас есть кто-то, кто может показать вам и направить вас в процессе обучения. Некоторые движения выполнять без присмотра небезопасно. Хороший тренер действительно должен помочь вам со всеми шагами, упомянутыми выше. Тренеры следят за тем, чтобы вы в первую очередь сосредоточились на главном, чтобы помочь вам изучить движения как можно эффективнее. Они также могут помочь вам разделить движение на части, предоставить обратную связь и мотивировать вас вкладывать время, необходимое для достижения ваших целей.Тренеры должны помогать вам во всех предыдущих советах.

    Для решения сложных проблем в организациях вам нужны люди, которые ранее выполняли аналогичную или связанную работу. Они должны быть не теми, кто выполняет работу, как спортсмен или кто-то из вашей команды, а должны быть тренерами или менеджерами, указывающими людям в правильном направлении и следящими за тем, чтобы люди в командах согласовывались или что существует согласованность между командами в зависимости от темы. Кроме того, эксперты или тренеры должны направлять, проверять качество и анализировать как можно больше.Это гарантирует, что члены их команды продолжают работать над приоритетами, понимают порядок действий, улучшают свои результаты, а также понимают и изучают взаимосвязи. Это сохранит мотивацию для достижения конечной цели.

    Список литературы

    1. Бернштейн, Николай (1967). Координация и регулирование движений. Оксфорд: Pergamon Press.
    2. «Управление с прогнозированием» (PDF). Университет Бен-Гуриона. Проверено 23 февраля 2013 года.
    3. Временная структура моторной изменчивости динамически регулируется и предсказывает способность к моторному обучению Ховард Г. Ву, Йосуке Р. Миямото, Луис Николас Гонсалес Кастро, Бенс Пулвецки и Морис А. Смит Nature Neuroscience 17, 312–321 (2014)
    4. Ericsson, K.A., Krampe, R.Th. и Tesch-Romer, C. (1993). Роль осознанной практики в приобретении экспертного мастерства. Психологический обзор, 100, стр. 393-394.

    Решение сложных проблем - журнал Youth Time

    С ростом автоматизации происходит рост навыков межличностного общения.Пейзаж работы меняется; И чтобы идти в ногу с изменениями, работникам необходимо развивать компетенции, с которыми машины не справятся. В этой серии статей мы поговорим о 10 основных умственных навыках, которые помогут вам добиться успеха в 2020 году. А сегодняшний навык - это комплексное решение проблем или CPS.

    Что такое комплексное решение проблем?

    Искусственный интеллект решает многие проблемы так же хорошо, как и люди, используя весь свой мозг. ИИ может распознавать эмоции, прогнозировать урожайность и обнаруживать рак на тканевых слайдах лучше, чем эпидемиологи.ИИ может решать проблемы, которые не под силу людям, но бывает и наоборот. Если проблема четко не определена и шаги не ясны, люди могут перепроектировать план действий, разбирая результат.

    ИИ против человеческого мозга

    Сложность системы можно определить как количество элементов и взаимосвязей внутри системы. Чем сложнее что-то, тем больше функций взаимозависимы. Когда у человека есть цель, но он не знает шагов, необходимых для ее достижения, возникает проблема, которую необходимо решить.Решение проблем можно определить как поиск шагов, которые приведут к успешному результату. Таким образом, комплексное решение проблемы включает в себя саму проблему и набор многих тесно взаимосвязанных элементов.

    Концепция CPS восходит к немецкой фразе «komplexes Problemlösen». Эта концепция была впервые представлена ​​Дитрихом Дёрнером, профессором общей и теоретической психологии, и его коллегами в середине 1970-х годов. Американский психолог Уорд Эдвардс также охарактеризовал CPS как «динамическое принятие решений», поскольку решения приходят в определенной последовательности.

    Чем сложная проблема отличается от простой проблемы?

    Иоахим Функе, исследователь CPS из Университета Гейдельберга в Германии, традиционно выделяет пять характеристик, которые определяют сложную проблему.

    Бизнес-концепция решения проблем
    Сложность проблемной ситуации

    Это определяется на основе количества переменных, которые необходимо учитывать. Лицо, решающее проблемы, должно упростить задачу, сведя ее к главному.

    Связь между задействованными переменными

    В сложных задачах взаимосвязь между факторами проблемы не линейная, а скорее лучистая, объединяя несколько факторов вместе. Если бы в задаче было 50 переменных, и каждая из них была бы связана только друг с другом, возможность подключения была бы ниже, чем если бы все переменные были связаны друг с другом.

    Динамика ситуации

    Эта функция объясняет, что изменение одного взаимосвязанного аспекта проблемы может активировать непредусмотренные процессы.

    Непрозрачность системы

    Непрозрачность подразумевает отсутствие всей необходимой информации. В этой ситуации специалисту по решению проблем необходимо искать дополнительную информацию о переменных, чтобы сделать картину полной, и к этому нужно стремиться с целенаправленной инициативой.

    Политически или имея несколько одновременных целей

    Когда цели противоречат друг другу или конфликтуют друг с другом, такая ситуация требует определения приоритетов результатов и компромисса.

    Четыре шага к CPS

    Простая пошаговая процедура решения профессиональных проблем состоит из четырех этапов, которые описаны ниже.

    Решение проблемы, шаг за шагом
    Определите проблему

    Какую цель вы пытаетесь достичь? Что мешает вам получить желаемый результат?

    Определение различных решений

    Разветвите и визуализируйте несколько возможных сценариев решения проблемы. Каковы возможные результаты?

    Выберите план

    Оцените свои идеи с учетом своих ресурсов и способностей и исключите шаги, которые с наименьшей вероятностью приведут вас к успеху.Какой вариант решит вашу проблему? Какой вариант самый простой? Что следует расставить по приоритетам?

    Реализовать идею

    Примените выбранное решение и посмотрите, совпадают ли промежуточные результаты с вашей конечной целью. Если нет, ищите альтернативный сценарий.

    Чтобы лучше определять решения и находить первопричины проблем, существуют методы, которые помогут вам направить ваш мыслительный процесс в правильном направлении. И одна из них - модель продуктивного мышления Херсона.

    Использование модели продуктивного мышления Хурсона

    Канадский писатель Тим Херсон разработал технику решения проблем, известную как модель продуктивного мышления Херсона, которую он представил в своей книге «Думай лучше». Модель состоит из шести ступеней. На каждом этапе вы должны задавать определенное количество вопросов, чтобы подчеркнуть разные стороны проблемы, чтобы лучше понять лучшее решение.

    Для дизайнеров и творческих людей одно из преимуществ использования этой модели заключается в том, что она предоставляет пространство для творческого мышления и позволяет заинтересованным сторонам находить творческие способы достижения цели на каждом этапе.

    Шаги в его модели продуктивного мышления

    1. Спросите, «Что происходит? «Определите проблему и то, как она влияет на ваш рабочий процесс, а затем проясните свое видение будущего.
    2. Спросите, «Что такое успех?» Определите, что должно делать решение, какие ресурсы ему нужны и на каких факторах будет основан ваш успех.
    3. Спросите, «В чем вопрос?» Создайте длинный список вопросов по цели, которую вы стремитесь достичь.Когда ответят, они решат проблему.
    4. Формируйте ответы. Ответьте на все вопросы в шаге 3.
    5. Обрисуйте решение. Оцените потенциально успешные идеи на основе критериев успеха из шага 2.
    6. Выровняйте ресурсы. Определите людей, их навыки и дополнительные ресурсы, которые помогут вам реализовать решение.

    Чтобы дать вам лучшее представление о различных этапах процесса, используйте диаграмму Fishbone для визуализации цели и шагов к ней.

    Нарисуйте диаграмму Fishbone, чтобы увидеть причины и следствия

    Чтобы полностью решить проблему, вам необходимо изучить возможные первопричины. Чтобы лучше визуализировать различные этапы того, как, когда и почему возникла проблема, используйте диаграмму Fishbone. Этот метод также известен как диаграмма Ишикавы или диаграмма причин и следствий.

    Диаграмма Fishbone

    Вы можете создать диаграмму с помощью веб-сайта Smartdraw или просто нарисовав ее на доске.Для начала нужно согласовать постановку задачи (эффект). Напишите его в центре правой части доски. Обведите его рамкой и проведите к нему на доске длинную горизонтальную стрелку. Затем проведите мозговой штурм по основным категориям причин проблемы: методы, люди, материалы, измерения, окружающая среда и т. Д. И запишите эти категории в виде ответвлений от основной стрелки.

    Чтобы добавить детали к каждой ветви, спросите «Почему это происходит?» и запишите причину. Продолжайте задавать вопросы «Почему?» , чтобы выявить дополнительные причины и глубже понять процессы.

    Дополнительные ресурсы по CPS

    Решение сложных проблем - это мягкий навык, требующий большой скрупулезности, а также способности видеть более широкую картину. Чтобы попрактиковаться в этой мускулатуре CPS, вот некоторые ресурсы как для теоретических, так и для практических методов.

    • Дополнительные практические советы по методам решения проблем см. В этой статье. Автор разбирает такие приемы, как задание вопросов и использование диаграмм, чтобы помочь вам найти решение.
    • Курс «Введение в дизайн-мышление» продемонстрирует, как вы можете использовать дизайн как способ мышления для обеспечения стратегических и инновационных преимуществ в вашей профессии. Курс фокусируется на дизайнерском мышлении, создании дизайна и нарушении дизайна, чтобы обеспечить лучшее представление о подходах CPS.
    • Кроме того, лекция профессора Рикеттса Гарвардского курса инноваций CPS поможет вам сориентироваться в процессе принятия решений в рамках CPS.
    • Чтобы узнать о критическом мышлении и его применении для решения проблем, посмотрите выступление Тома Вуйека на TED, который проведет вас через простое дизайнерское упражнение, посвященное приготовлению тостов.

    Узнайте больше о важности оттачивания навыков межличностного общения.

    Фотографии: Shutterstock

    Правильный способ решения сложных бизнес-задач

    Добро пожаловать на IdeaCast от Harvard Business Review. Я Курт Никиш.

    Решение проблем востребовано. В консалтинговых компаниях по вопросам управления это считается высшим навыком. И это становится все более желанным для всех, а не только для начинающих MBA.

    В отчете Всемирного экономического форума прогнозируется, что к 2020 году более одной трети рабочих мест во всех отраслях потребуют комплексного решения проблем в качестве одного из основных навыков.

    Проблема в том, что мы часто действительно плохо решаем проблемы. Наш сегодняшний гость говорит, что даже самые образованные и опытные руководители высшего звена поступают неправильно.

    КОРИ ФЕЛПС: Я думаю, что это один из неправильных терминов в отношении решения проблем. Существует убеждение, что, поскольку мы делаем это так часто - и особенно это касается руководителей высшего звена, у них большой опыт, они решают проблемы, чтобы заработать себе на жизнь, - и поэтому мы ожидаем, что у них это будет неплохо. И я думаю, что мы обнаруживаем, что это не так.Они плохо решают проблемы, потому что становятся жертвами в основном слабостей человеческого существования - они становятся жертвами когнитивных предубеждений и ловушек при решении проблем.

    КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он говорит, что исправить эти недостатки возможно и почти несложно. Вы можете улучшить свои навыки решения проблем, следуя дисциплинированному методу.

    Кори Фелпс - профессор стратегии в Университете Макгилла. Он также является соавтором книги «Взломал: как решать большие проблемы и продавать решения, подобные лучшим консультантам по стратегии».Кори спасибо, что пришел на шоу.

    КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность поговорить.

    КУРТ НИКИШ: Еще одно, вероятно, много-много предубеждений, которые мешают людям хорошо решать большие проблемы.

    КОРИ ФЕЛПС: Совершенно верно.

    CURT NICKISCH: Какие камни преткновения вам нравятся чаще всего?

    КОРИ ФЕЛПС: Что ж, одна из моих любимых задач - это, по сути, проблема перехода к решениям или проблема перехода к решениям.

    КЕРТ Никиш: Да ладно, Кори. Это так весело.

    КОРИ ФЕЛПС: Это так, и это во многом результат того, как наш мозг эволюционировал для обработки информации, но он мой любимый, потому что мы все это делаем. И особенно я бы сказал, что это происходит в организациях, потому что в организациях, когда вы накладываете эти ограничения на время, и вы накладываете эти опасения на эффективность и производительность, это создает огромный, я бы сказал, стимул сказать: «У меня нет времени, чтобы тщательно определить и проанализируем проблему.Я должен найти решение. Я должен реализовать это как можно быстрее ». Я думаю, что фундаментальная предвзятость, прекрасно иллюстрируемая Дэнни Канеманом в его книге «Мыслить быстро и медленно», заключается в том, что наш разум по сути своей запрограммирован на быстрое мышление.

    Мы умеем обращать внимание на крошечный кусочек информации. Затем мы можем составить очень последовательную историю, которая имеет для нас смысл. И затем мы можем использовать эту историю, чтобы очень быстро перейти к решению, которое, как мы знаем, будет работать. И если бы мы просто смогли перейти от подхода, который Канеман и когнитивные психологи назвали «мышлением Системы 1», к «мышлению Системы 2» - то есть замедлить, быть более рассудительным, более структурированным, - мы смогли бы лучше понять проблему, которую мы пытаемся решить, и быть более эффективными и исчерпывающими с помощью инструментов, которые мы хотим использовать для понимания проблемы, прежде чем мы фактически перейдем в режим генерации решений.

    КУРТ НИКИШ: Сложные проблемы требуют разных областей знаний, и часто мы, индивидуально, подходим к решению этих проблем с одной из них. И мне интересно, часто ли это проблема решения проблем, которая заключается в том, что менеджер подходит к ней, исходя из своего собственного опыта, и поэтому они видят проблему определенным образом. Является ли это одним из когнитивных предубеждений, мешающих людям эффективно решать проблемы?

    КОРИ ФЕЛПС: Да. Это часто называют ловушкой для экспертных знаний.По сути, это окрашивает и влияет на то, на что мы обращаем внимание в отношении конкретной проблемы. И это ограничивает нас в отношении инструментов, которые мы можем использовать для решения этой проблемы. В мире психологии есть известный психолог Абрахам Маслоу, известный своей иерархией потребностей. Он также известен тем, что было также известно как аксиома МаСлоу, закон Маслоу. Это также называется законом инструмента, и, перефразируя Маслоу, он в основном сказал: «Послушайте, я полагаю, если единственный инструмент, который у вас есть в вашем наборе инструментов, - это молоток, все будет похоже на гвоздь.”

    Его точка зрения заключается в том, что если вы, например, финансовый эксперт, и ваш инструментарий представляет собой набор инструментов, например, анализа дисконтированных денежных потоков для оценки, то вы будете видеть проблемы через эту очень узкую линзу. Теперь, я думаю, один из выходов из этого положения - сотрудничество становится принципиально важным. И сотрудничество начинается с осознания того, что у меня нет всех инструментов, всех знаний, чтобы эффективно решить эту проблему. Поэтому мне нужно нанять людей, которые действительно могут мне помочь.

    КУРТ Никиш: Это действительно интересно. Интересно, насколько тот факт, что вы решили проблему до того, как это заставляет вас склоняться к тому же самому решению будущих проблем?

    КОРИ ФЕЛПС: Да, это отличный вопрос. Вы имеете в виду аналогичные рассуждения, и мы знаем, что человеческие существа, одна из вещей, которые позволяют нам действовать в новых условиях, - это то, что мы можем опираться на наш прошлый опыт. И мы поступаем так, когда дело доходит до решения проблем, часто даже не осознавая или мысленно осознавая это.Мы проникаем в нашу память и задаем себе очень простой вопрос: «Видел ли я раньше такую ​​проблему?»

    И если мне это кажется знакомым, тогда тенденция состоит в том, чтобы сказать: «Хорошо, хорошо, что помогло решить эту проблему, с которой я столкнулся раньше?» А затем сказать: «Ну, если это сработало в этой настройке, значит, она должна работать и в этой настройке». Итак, рассуждаем по аналогии.

    Рассуждение по аналогии имеет большие преимущества. Это позволяет людям не быть ошеломленными огромной новизной, с которой они сталкиваются в своей повседневной жизни.Обратной стороной является то, что, если мы не понимаем этого по-настоящему на каком-то глубоком уровне, независимо от того, похожи ли эти две проблемы или нет, тогда мы можем проводить то, что когнитивные психологи называют аналогиями на поверхностном уровне.

    И тогда мы можем сказать: «О, это очень похоже на проблему, с которой я столкнулся раньше, то решение, которое сработало там, будет легко работать и здесь». И мы пробуем это решение, и оно терпит неудачу, и оно терпит неудачу в основном потому, что, если копнуть немного глубже, две проблемы на самом деле совсем не похожи с точки зрения их основных причин.

    CURT NICKISCH: Я думаю, что наиболее ярким примером этого в вашей книге является Рон Джонсон, который покинул Apple, чтобы стать генеральным директором JC Penney. Не могли бы вы немного рассказать об этом и что об этом говорится в эпизоде ​​для компании?

    КОРИ ФЕЛПС: Да, это - Рон Джонсон был нанят в компании Target в США Стивом Джобсом, чтобы он помогал создавать магазины Apple. Магазины Apple, насколько многие знают, являются самыми успешными розничными торговцами на планете, например, по продажам на квадратный фут или квадратный метр.У него золотое прикосновение. Он создал этот чрезвычайно успешный формат розничной торговли для Apple.

    Итак, в тот день, когда было объявлено, что Рон Джонсон собирается вступить в должность генерального директора JC Penney, цена акций JC Penney выросла почти на 18 процентов. Так ясно, что он считался спасителем. Джонсон двигается очень и очень быстро. Через несколько месяцев он объявляет, что у него есть стратегический план, состоящий в основном из трех частей.

    Часть номер один - он собирается отменить ценообразование со скидками.Джей Си Пенни был очень агрессивным промоутером продаж. Во-вторых, он собирается полностью изменить то, как они организовывают товары. Он больше не будет организован по функциям - мужская одежда, предметы домашнего обихода и тому подобное. Он будет организован бутиком, поэтому будет бутик Levi’s, бутик Martha Stewart, бутик Joe Fresh и так далее.

    И это пропадет имя JC P enney, они бы назвали его JCP. И в течение примерно 12 месяцев он внедряет это во всей сети из более чем 1100 магазинов.Это говорит нам о том, что он настолько уверен в своем решении, в своей стратегической трансформации, что не думает, что стоит проверять это на одном или двух пилотных магазинах.

    CURT NICKISCH: Да, его цитируют: «В Apple мы ничего не тестировали».

    КОРИ ФЕЛПС: Мы не тестировали. Да. Он предполагал, что то, что работает в Apple, будет работать и в JC Penney. И самое важное, что, я думаю, он упустил, - это то, что клиенты JC Penney сильно отличаются от покупателей магазина Apple. Фактически, покупатели JC Penney любят эту скидку.Они любят острые ощущения от охоты за сделкой.

    CURT NICKISCH: Что кажется таким фундаментальным для бизнеса, не так ли? Понимание вашего клиента. Я думаю, слышать эту историю просто шокирует.

    КОРИ ФЕЛПС: Это шокирует, особенно если учесть, что Рон Джонсон провел всю свою карьеру в розничной торговле, так что это тот, кто сталкивался с проблемами в розничной торговле на протяжении десятилетий - более трех десятилетий к тому времени, когда он получил Дж. Си Пенни. Поэтому можно было ожидать, что кто-то с таким опытом в этой отрасли не совершит такого скачка, ну, то, что работало в магазинах Apple, будет работать и в магазинах JC Penney, но на самом деле именно это и произошло.

    MIDROLL

    CURT NICKISCH: В своей книге вы, по сути, предлагает четыре шага, которые вы рекомендуете людям использовать. Тогда расскажите нам о четырех шагах.

    КОРИ ФЕЛПС: Итак, в книге мы описываем то, что мы называем «методом четырех S», то есть четыре этапа, каждый из которых начинается с буквы «s». Итак, первый этап - «сформулировать проблему». Постановка проблемы по сути означает определение проблемы, которую вы пытаетесь решить.

    CURT NICKISCH: И вы, вероятно, сказали бы, что не торопитесь с этим первым шагом, иначе три других будут бессмысленны.

    КОРИ ФЕЛПС: Да, именно в этом и заключается смысл разложения четырех слов. Даже руководители высшего звена испытывают огромное желание вмешаться и решить проблему. Другими словами, в чем проблема? Какие симптомы? Что определило бы успех? При каких ограничениях мы будем работать? Кому принадлежит проблема? А кто тогда основные заинтересованные стороны?

    Часто этот шаг пропускается, и мы сразу начинаем: «У меня есть гипотеза о том, какое, на мой взгляд, решение, и я настолько одержим, чтобы быстро исправить эту проблему, я не собираюсь анализировать ее. особенно хорошо или проверить справедливость моих предположений.Я собираюсь сразу перейти к режиму реализации ».

    Второй шаг, который мы называем «структурированием проблемы», заключается в том, что после того, как вы определили проблему, вам нужно начать определять, каковы потенциальные причины этой проблемы. Итак, есть разные инструменты, о которых мы говорили в книге, с помощью которых вы можете структурировать проблему для анализа. После того, как вы структурировали проблему для анализа и провели анализ, который поможет вам определить, каковы основные причины, которые способствуют этому, что затем проинформирует третий этап, который генерирует решения для проблемы, а затем тестирует и оценивает эти решения.

    КУРТ НИКИШ: Опасно ли, что третий шаг - выработка решений - это шаг, на который люди тратят больше всего времени или на котором им больше всего нравится?

    КОРИ ФЕЛПС: Да. Опасность в том, что это то, к чему люди тянутся естественно. Итак, мы хотим пропустить первые два, состояние и структуру.

    CURT NICKISCH: Как только вы это сказали, я подумал: «Давай поговорим об этом подробнее».

    КОРИ ФЕЛПС: Да. И мы хотим сразу приступить к решению, потому что люди любят говорить о своих идеях, которые помогут решить проблему.И на самом деле это полезный способ обсудить решения - мы могли бы или могли бы это сделать - потому что это открывает возможности для экспериментов.

    И проблема в том, что, когда мы часто говорим о том, что мы могли бы сделать, мы очень мало понимаем, в чем проблема, которую мы пытаемся решить, и каковы основные причины этой проблемы. Потому что, как вы сказали, создание решений - это весело. Послушайте, классический пример - это мозговой штурм. Давайте соберем группу людей в комнату и поговорим об идеях, как это исправить.И снова будь осторожен, будь дисциплинирован. Выполните эти первые этапы, первые два этапа - состояние и структуру - до того, как вы перейдете к этапу создания решения.

    КЕРТ Никиш: Да. Другая вещь, которая часто случается, - это просто недостаточная осведомленность о стоимости различных решений - сколько времени или что они на самом деле потребуют.

    КОРИ ФЕЛПС: Да, и еще раз, я вернусь к тому примеру мозгового штурма, который я использовал, когда весело собрать группу людей и обсудить наши идеи и способы решения проблемы.В этом есть пара проблем. Во-первых, когда мы это делаем, мы склонны подвергать цензуре решения, которые мы придумываем. Другими словами, мы спрашиваем себя: «Если я скажу эту идею, люди подумают, что я сумасшедший, или люди скажут: это глупо, это никогда не сработает, мы не можем сделать это в нашей организации. Это будет слишком дорого, на это уйдет слишком много времени. У нас нет ресурсов для этого ».

    Обратной стороной мозгового штурма является то, что мы самоочищаемся, так что именно здесь вам нужно иметь глубокое понимание своей организации с точки зрения А.что будет осуществимо, Б. что будет желательно со стороны людей, у которых действительно есть проблема, для кого вы пытаетесь решить проблему и В. с точки зрения бизнеса, будет ли это привлекательным с финансовой точки зрения для нас?

    Итак, снова применяем набор дисциплинированных критериев, которые помогут вам выбрать среди этих идей возможные решения. Затем последний этап процесса - продажа - потому что в любой организации редко бывает, чтобы кто-то или группа людей, которые предлагают решение, на самом деле обладают властью и ресурсами для его реализации, так что это означает, что они будут иметь чтобы убедить других принять это и захотеть помочь.

    КУРТ НИКИШ: Дизайн-мышление - это еще один действительно отличный метод решения проблем или придумывания решений, которые просто не достигаются с помощью обычного решения проблем или обычных процессов принятия решений. Мне просто интересно, как в игру вступает дизайнерское мышление, когда вы также обрисовываете эти, знаете ли, дисциплинированные методы постановки и решения проблем.

    КОРИ ФЕЛПС: Для нас важно выбрать правильный подход. Вы знаете, каковы потенциальные причины проблемы.Вы просто не знаете, какие из них работают с конкретной проблемой, которую вы пытаетесь решить. А это значит, что у вас есть теория - и это в основном мир консультантов по стратегии - у консультантов по стратегии есть теории. Если вы слышите, как они говорят, у них есть глубокое понимание различных типов организационных проблем, и то, что они приносят, - это набор аналитических инструментов, в котором говорится: «Сначала мы собираемся определить все возможные проблемы, все возможные причины, я должен сказать. , этой проблемы.Мы собираемся выяснить, какие из них работают, и мы собираемся использовать это, чтобы придумать решение ». Тогда у вас возникают проблемы, причины которых вы не знаете. Вы находитесь в мире неизвестных, неизвестных или незнакомых вещей, как их называют специалисты по управлению операциями.

    КЕРТ Никиш: Это ужасно.

    КОРИ ФЕЛПС: Другими словами, у вас нет теории. Итак, вопрос в том, с чего начать? Что ж, именно здесь дизайн-мышление может оказаться весьма ценным. Дизайн-мышление говорит: во-первых, давайте выясним, кто такие люди, люди, которые на самом деле сталкиваются с этой проблемой, и давайте пойдем и поговорим с ними.Давайте их понаблюдаем. Давайте погрузимся в их опыт и приступим к пониманию причин проблемы с их точки зрения.

    Так что вместо того, чтобы вдаваться в подробности и говорить: «У меня есть теория», давайте пойдем по пути дизайнерского мышления и давайте, фактически, опираясь на взаимодействие с пользователями или клиентами, давайте фактически разработаем теорию. А затем мы воспользуемся нашим новым пониманием или новым пониманием причин проблемы, чтобы перейти к этапу выработки решения.

    КУРТ НИКИШ: Решение проблем - мы знаем, что это то, что работодатели ищут, когда нанимают людей.Это одна из тех фраз, которые, вы знаете, я уверен, что кто-то там есть, имеет титул в компании по решению проблем, а не генеральный директор, верно? Итак, это почти одна из тех фраз, которые при чрезмерном использовании могут потерять смысл.

    И если вас нанимают или вы пытаетесь убедить вас в том, что вы работаете в команде, которая занимается проблемой, как вы убедительно доказываете, что умеете хорошо решать проблемы? Как вы на самом деле можете это показать?

    КОРИ ФЕЛПС: Это отличный вопрос, и на этот вопрос у меня есть два ответа.Итак, посмотрите в конце дня, доказательство - в пудинге. Другими словами, можете ли вы указать на успешные решения, которые вы придумали - решения, которые действительно оказались эффективными при решении проблемы? Так что это одно.

    Во-вторых, можете ли вы сформулировать свой подход к решению проблем? Другими словами, вы следуете методу или изобретаете велосипед каждый раз, когда решаете проблему? Это специальный подход? И я думаю, что этот вопрос действительно встает, когда дело доходит до консалтинговых фирм, когда они нанимают сотрудников.Например, Маккинси, у вас есть тест на решение задач Маккинси, который, опять же, является тестом, который на самом деле пытается выявить, насколько хорошие кандидаты хороши в решении проблем

    А потом у вас интервью по делу. И в случае собеседования они смотрят на то, владеете ли вы определенными инструментами. Но на самом деле они смотрят на то, следуете ли вы на самом деле логическому процессу для решения этой проблемы? Потому что, опять же, они заинтересованы в том, чтобы найти, по вашему мнению, людей, которые смогут хорошо решать сложные организационные проблемы.Таким образом, они пытаются получить доказательства того, что они могут продемонстрировать, что у них это хорошо получается, и некоторые доказательства того, что они следуют преднамеренному процессу.

    CURT NICKISCH: То есть, даже если вы не проходите собеседование в консалтинговой фирме, это хороший подход, чтобы показать свое мышление, показать свой процесс, показать вопросы, которые вы задаете?

    КОРИ ФЕЛПС: Да, и по вашему мнению ранее, по крайней мере, если мы посмотрим на то, что рекрутеры студентов MBA говорят в наши дни, они говорят, например, согласно недавнему опросу FT, они говорят, что мы хотим людей с действительно хорошими навыками решения проблем, и по той же причине мы обнаруживаем, что это навык, который нам трудно набирать.И это усиливает наш интерес к этой области, потому что основная идея книги - дать людям метод. Мы пытаемся снабдить не только студентов MBA, но и всех, кто столкнется со сложными проблемами, инструментарием, чтобы лучше их решать.

    КЕРТ Никиш: Кори, это было действительно здорово. Спасибо.

    КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность. Я ценю его.

    КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он преподает стратегию в Университете Макгилла и является соавтором книги «Взломал: как решать большие проблемы и продавать решения, как ведущие консультанты по стратегии».”

    Продюсером этого эпизода стала Мэри Ду. Мы получили техническую помощь от Роба Экхардта. Адам Буххольц - наш менеджер по аудиопродукции.

    Спасибо за прослушивание HBR IdeaCast. Я Курт Никиш.

    Книга, раскрывающая 10 шагов к решению любой сложной проблемы

    В своей книге Cracking Complexity Дэвид Комлос и Дэвид Бенджамин делятся шагами по решению любой сложной бизнес-проблемы - как быстро, так и с использованием имеющихся специалистов, а не консультантов.

    Когда их спросили, как они разработали эту новаторскую формулу, они ответили: «Мы не создавали формулу из цельного материала; мы стояли на плечах как малоизвестных, так и традиционных корифеев, таких как Уоррен Маккалок, У. Росс Эшби, Норберт Вайнер, Бакминстер Фуллер, Рассел Акофф, Хайнц фон Ферстер и Стаффорд Бир, которые занимались исследованиями мозга, психологией, наукой о сложности, системным мышлением и кибернетикой. Потребовались столетия их и других гениальных мыслей, мудрости, накопленной за их жизни, и много проб и ошибок, чтобы добраться до точки и времени, когда мы были готовы провести ее через финишную черту.”

    После того, как они определили шаги, они начали использовать формулу с высшими руководителями из всех стран из списка Fortune 500, правительствами и некоммерческими организациями в 2002 году.

    Дэвид Комлос и Дэвид Бенджамин ответят на другие вопросы об их новой книге и о том, что делает их формулу уникальной применимой в современном деловом мире.

    Почему вы написали эту книгу?

    Мы написали книгу, чтобы рассказать руководителям организаций, что есть «лучшая мышеловка» для решения больших проблем - им не нужно тратить миллионы долларов и месяцев или лет, чтобы найти решения, которые не выполняются.Вместо этого, используя формулу, которую мы описываем в книге, они могут потратить на порядок меньше в течение нескольких дней, чтобы найти решения, в которые верят их люди и которые мобилизованы для реализации. Книга предназначена для того, чтобы дать бизнесу и социальным предприятиям возможность работать лучше и быстрее решать свои серьезные проблемы (например, означает ли это более качественные потребительские товары, лучшие финансовые результаты или более эффективное лечение онкологических пациентов).

    Что определяет сложную проблему?

    Сложные проблемы, такие как удвоение роста, снижение затрат, слияние, повышение качества обслуживания клиентов и т. Д.- динамичны, непредсказуемы, неопрятны, непонятны и не дают правильных ответов, только лучшие попытки. Каждый раз они требуют новых решений, созданных специально для конкретных обстоятельств, и вы можете знать только то, что успешно справились с ними, задним числом. И они требуют участия заинтересованных сторон для устойчивого выполнения. Сравните это со сложной задачей, когда кто-то с опытом (вы или кто-то, кого вы нанимаете), может надежно и неоднократно решать ее независимо от ситуации. Починить машину сложно; наладить транспортную инфраструктуру города сложно.Внедрение бухгалтерского пакета сложно; выяснить, что нужно изменить в бухгалтерской фирме с низким уровнем роста, сложно.

    У вас есть формула для решения сложных проблем. Что это?

    Формула сложности включает десять шагов, которые руководители могут применить, чтобы быстро и эффективно справиться со сложностью. На очень высоком уровне, сформулировав сложность в форме действительно, действительно хорошего вопроса, лидер получает инструкции, как:

    • Определите и соберите всех нужных людей внутри и вокруг своей организации - людей, которые необходимы для ответа на вопрос и чья поддержка имеет важное значение;
    • Дайте им возможность коллективно решать, что им нужно обсудить, чтобы получить ответы, а затем эффективно, результативно и многократно исследовать эти темы;
    • Попросите их сначала прийти к общему пониманию проблемы, прежде чем пытаться найти решения; и
    • Запечатлейте новые идеи, ответы и решения, которые находят отклик в группе.
    Чем это отличается от того, как лидеры обычно подходят к сложным проблемам? Что они обычно делают не так?

    Лидеры часто подходят к решению сложных проблем, используя экспертов и основанные на собеседовании аналитические методы, отточенные для решения сложных задач. Это то, что они знают, и это работало в прошлом. Но сегодня, когда темп, масштаб и влияние проблем увеличиваются, организации не могут позволить себе тратить месяцы и годы на применение дорогостоящих и трудоемких подходов, которые на самом деле не работают.Они это заметили и ищут что-нибудь получше.

    Не могли бы вы привести пример того, как формула работает на практике?

    Владельцы частной инвестиционной компании собирают самые разные группы людей (40+) из своей организации и нескольких приобретенных / интегрированных предприятий. Они задают группе следующий, тщательно детализированный вопрос: «Что мы должны сделать сейчас и в следующие 12–18 месяцев, чтобы увеличить прибыль на 300 процентов в течение следующих четырех лет, сохраняя при этом приемлемую маржу (20 процентов или выше) и продолжая оставаться на прежнем уровне». отличная компания, с которой можно работать и для которой? »

    Группа деконструирует вопрос в свою собственную повестку дня, охватывающую такие соображения, как: «Какие изменения в инфраструктуре и технологиях мы должны принять сейчас, чтобы добиться такого роста?», «Какие примыкания мы должны войти?», «Как можем ли мы повысить вовлеченность сотрудников? »,« Как мы можем увеличить маржу? »и т. д.Затем они проводят три различных итерации, углубляясь в эти (и другие) темы, каждый из которых играет определенные речевые роли (призванные сломать обычные поведенческие модели), переходя от темы к теме и напрямую взаимодействуя с каждым другим участником. Таким образом, они коллективно продвигаются от дебатов и рассказов о проблемах и возможностях к идеям и, наконец, к ответам. Все это происходит в сети, которая вызывает высококачественные массовые взаимодействия (то, что мы называем «коллизиями») между всеми людьми и тесную связь между всеми темами.

    И все это происходит в течение нескольких дней.

    В этом случае, через два года после применения формулы, они удвоили прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) и продолжали не упускать ни одного шага. Они получили несколько отраслевых наград. Владельцы фирм и руководство компании PE использовали стратегический план действий, основанный на формуле, для мониторинга и оценки прогресса на ежеквартальных встречах. Они называют этот опыт «точкой перелома».

    Одна из самых интересных особенностей вашего подхода заключается в том, что он не передает мыслительную работу сторонним консультантам или экспертам.Скорее, используя талант, который у вас уже есть в вашей организации и вокруг нее. Почему вы предлагаете лидерам поступать таким образом?

    Когда дело доходит до любой сложной задачи с ее множеством движущихся частей, ваша собственная экосистема коллективно видит все происходящее с большей ясностью, чем любой посторонний человек или фирма по отдельности. Что еще более важно, когда вы привлекаете людей в своей организации и вокруг нее для совместного продвижения вперед, вы понимаете некоторые важные преимущества как побочные продукты: вы заставляете людей работать разрозненно, вместо того, чтобы кто-то другой выступал в качестве посланника; вы даете людям право владеть проблемой и решением, вместо того, чтобы лишать их силы, передавая их кому-то другому; и вы начинаете процесс управления изменениями и мобилизации вместо того, чтобы рассматривать эти цели как инициативы второго этапа.

    Вы пишете, что новая валюта решения сложных задач - это столкновения, а не умственные способности. Что вы имеете в виду под этим?

    Мы написали об этом статью, в которой мы отвечаем на вопрос следующим образом:

    Все меняется. Изменилась валюта решения больших проблем. Теперь мы знаем, что компании больше не могут успешно решать свои самые большие проблемы, передав их самым большим мозгам - задачи слишком велики и слишком сложны; они также движутся слишком быстро. На стене написано то, что работало в прежние времена.Вы больше не можете полагаться на небольшое количество умных людей, чтобы разобраться во всем и в одиночку привести всех остальных к победе.

    Сегодня мы знаем намного больше, чем раньше, о важности сетей. Сильные сети обеспечивают надежность, эффективность и надежность. Сегодня мы намного сильнее, чем раньше, верим, что в разнообразии есть сила. Мы знаем, что ловкость, гибкость, адаптивность и скорость - это то, что необходимо для выживания. Мы понимаем, что без инноваций никто не идет в ногу со временем и не идет впереди.Многие люди еще не понимают, насколько жизненно важно взаимодействие. При смешивании веществ происходят химические реакции. Рецепты работают, потому что ингредиенты смешаны. Понимание и прогресс случаются, когда объединяются ранее отдельные мысли.

    Когда сети соединяют различные группы и быстро, динамично и систематически приводят к высококачественным взаимодействиям (или, как мы любим говорить, столкновениям), происходит «случайное» изобретение. Валюта решения больших проблем - столкновения; много-много столкновений между нужным кругом людей взаимосвязанным, всеобъемлющим, надежным и стремительно развивающимся образом.

    К каким типам проблем лидеры могут применить это?

    В книге мы посвящаем приложение «Где еще?» и перечислите примеры ситуаций, в которых формула принесла большую пользу. К ним относятся рост на развивающемся рынке, рост в отрасли с нулевым ростом, саморазрушение, создание нового цифрового бизнеса, вывод на рынок нового класса лекарств, поднятие государства по лестнице показателей здоровья и результатов, создание инновационной повестки дня, разработка стратегии талантов, институционализация корпоративного управления ключевыми клиентами или управления корпоративными рисками, разработка и запуск совместного предприятия, определение и приведение организации в соответствие с ее стратегией больших данных, соблюдение нового законодательства и снижение затрат.Единственная общая черта - сложность.

    Многие великие стратегии умерли на полке. Как лидеры могут убедиться, что эти планы действительно претворяются в жизнь?

    Итак, как лидеры обеспечивают выполнение планов, разработанных с помощью формулы? Есть восемь ключевых факторов успеха для выполнения в сложной области:

    1. Сосредоточенность и приверженность нескольким четко определенным целям
    2. Ясно идентифицированные «распределенные лидеры», которым поручено управлять исполнением
    3. Общее понимание среди «распределенных лидеров», эффективно передаваемое всем остальным
    4. Лидерское поведение, которое служит примером, признает и поощряет правильное поведение
    5. Вовлечение людей с нужными способностями из организации и за ее пределами
    6. Сопоставление показателей эффективности с правильными опережающими показателями
    7. Координация и оптимизация бункеров
    8. Экспериментирование, адаптация плана и перераспределение ресурсов по мере обучения.

    Если вы правильно подошли к созданию решений вашей сложной задачи, процесс, с помощью которого вы это сделали, также является авансовым платежом за выполнение этих основных требований.

    Какое самое важное, что вы надеетесь, читатели вынесут из вашей книги?

    Это просто. По крайней мере, мы надеемся, что читатели откажутся от веры в то, что есть лучший способ решить определяющие проблемы, с которыми они сталкиваются. Формула существует. Это доказано. Оно работает.Вы можете вскипятить океан. Есть серебряная пуля. Если вы научитесь этому, вы станете лучшим лидером и сделаете вашу организацию более устойчивой и конкурентоспособной. Период.

    Дэвид Комлос, генеральный директор Syntegrity, - предприниматель, начальный инвестор и спикер, который помог изменить подход многих мировых лидеров к решению их основных задач. Дэвид Бенджамин является соучредителем Syntegrity и главным архитектором реализации формулы сложности, изложенной в его книге Cracking Complexity.Дэвид регулярно помогает лидерам и их командам применять формулу, помогая им принимать решения и действовать в считанные дни, независимо от отрасли, типа задачи или характера организации.

    У

    членов ОР есть доступ к новаторскому и изменяющему жизнь обучению и опыту. Узнайте больше о членстве в EO и о том, как подать заявку.

    Искусство решения проблем

    Комплексные числа возникают, когда мы пытаемся решить уравнения, такие как.

    Вывод

    Мы знаем (из Тривиального неравенства), что квадрат действительного числа не может быть отрицательным, поэтому это уравнение не имеет решений в действительных числах. Однако можно определить число,, такое, что. Если мы добавим это новое число к реалам, у нас будут решения. Оказывается, что в системе, полученной в результате этого добавления, мы не только можем найти решения, но и теперь можем найти всех решений для на каждый полином .(Подробнее см. В Фундаментальной теореме алгебры.)

    Формальное определение

    Теперь мы готовы к более формальному определению. Комплексное число - это число в форме, где и - мнимая единица. Набор комплексных чисел обозначается. Набор комплексных чисел содержит набор действительных чисел, т.к., но он намного больше.

    Детали

    Каждое комплексное число имеет действительную часть , обозначенную или, , и мнимую часть , обозначенную или.Обратите внимание, что мнимая часть комплексного числа действительна: например,. Итак, если, мы можем написать. (и традиционно используются вместо и в качестве переменных при работе с комплексными числами, в то время как и (а часто также и) используются для представления реальных значений, таких как действительная и мнимая части комплексных чисел. Это математическое соглашение часто нарушается, когда оно неудобно, поэтому убедитесь, что вы знаете, из какого набора берутся переменные при работе с комплексными числами.)

    Как видите, комплексные числа позволяют нам снять ограничение на область определения функции (хотя необходимы некоторые дополнительные соображения).

    Операции

    Сложение и вычитание комплексных чисел аналогично выполнению тех же операций с многочленами - сложите действительные части, а затем сложите мнимые части.

    Умножение аналогично выполнению тех же операций с многочленами - используйте свойство распределения и примените. Однако для деления знаменатель должен быть действительным числом; это делается путем умножения комплексного сопряжения, при этом знак мнимой части меняется местами. Комплексное сопряжение обозначается.

    Абсолютное значение (или модуль, или величина) комплексного числа - это расстояние от комплексного числа до начала координат. Обозначается он.

    Аргументом комплексного числа является угол, образованный между линией, проведенной от комплексного числа к началу координат, и положительной действительной осью на комплексной координатной плоскости. Обозначается он.

    Примеры

    Если и,

    Альтернативные формы

    В дополнение к стандартной форме комплексные числа могут быть выражены в двух других формах.

    Тригонометрическая форма комплексного числа обозначается как, где равно величине комплексного числа, а (в радианах) - аргумент комплексного числа.

    Экспоненциальная форма комплексного числа обозначается как, где равно величине комплексного числа, а (в радианах) - аргумент комплексного числа.

    Темы

    Проблемы

    Вводный

    Средний

    Олимпиада

    См. Также

    Лидерство в решении сложных проблем

    Основные выводы

    • Большинство сложных проблем, с которыми сталкиваются лидеры и команды в организациях, порождаются людьми.
    • Для сложных задач требуются методы, отличные от тех, которые используются для простых и сложных задач.
    • Системное мышление лучше всего работает в основном для закрытых систем, а сложное мышление лучше всего работает в основном для открытых систем.
    • Менеджмент среднего звена может быть перепрофилирован в новую роль, известную как «контрольные точки», которая позволит руководить многопользовательскими системами, что является ключом к гибкости масштабирования.
    • Лидерство не предназначено для руководителей организации; это распространяется.

    Книга Джона Тернера, Найджела Терлоу и Брайана Ривера «Система потока: эволюция гибкого и бережливого мышления в эпоху сложности» поддерживает организации, которые работают в сложных средах, для повышения гибкости. Построенный на основе производственной системы Toyota, он поднимает бережливое мышление в век сложности, объединяя сложное мышление, распределенное лидерство и командную науку в то, что авторы называют тройной спиралью потока, которую организации могут использовать, чтобы стать более инновационными. адаптивный и устойчивый.

    Читатели

    InfoQ могут загрузить отрывок из The Flow System.

    Эта книга «Вопросы и ответы» с Джоном Тернером, Найджелом Терлоу и Брайаном Риверой опубликована в двух частях. Часть 2 (эта статья) посвящена трем спиралям: сложному мышлению, распределенному лидерству и науке о команде. В части 1, «Получение быстрой обратной связи с клиентами и управление потоком», исследуется важность качества, получение быстрой обратной связи от клиентов, концепция потока и система потока.

    InfoQ: Что такое сложные проблемы и как их решать?

    Джон Тернер : Сложные проблемы отличаются от традиционных, предсказуемых, сложных проблем, с которыми мы сталкиваемся почти ежедневно.Сложные проблемы включают в себя множество агентов, организмов или систем, взаимодействующих по-разному и на разных уровнях. Сложные проблемы приводят к несоответствию, уровню незнания и непредсказуемости, что приводит к постоянному чувству неопределенности на протяжении всего процесса.

    В литературе определены три типа проблем: простые, сложные и опасные. Черчман впервые определил эти типы проблем в 1967 году. Простые проблемы имеют консенсус в отношении проблемы и решения; сложные проблемы предполагают согласие по проблеме, но не по методике решения проблемы.Плохие проблемы включают те, в которых нет консенсуса по проблеме или решению. Пример простой задачи включает алгебраическое решение (3X + 2 = 5). Преодоление последствий пандемии стало для всех нас реальным примером сложной проблемы. Мы знали, в чем проблема, но было много научных и политических дебатов о том, как управлять проблемой и какое решение необходимо для решения проблемы в глобальном масштабе. Пример злой проблемы включает глобальное потепление.

    Невозможно разделить на более мелкие подзадачи из-за слишком большого количества неизвестных, сложные проблемы требуют других методов, чем те, которые используются для простых и сложных проблем.

    С этого начинается процесс, который мы называем сложным мышлением.

    Шаг 1. Изучите характеристики сложных систем.

    Шаг 2. Имейте мировоззрение или перспективу, что системы, сущности или события являются сложными адаптивными системами.

    Шаг 1 дает человеку знания, позволяющие понять, с каким типом окружающей среды или с какой проблемой приходится иметь дело. Мы находим, что структура Cynefin - один из лучших инструментов для определения проблемы, с которой сталкиваются.Фреймворк Cynefin и сотрудники Cognitive Edge (Дэйв Сноуден и его коллеги) также предоставляют шаги для работы в сложной области.

    Шаг 2 включает распознавание многих компонентов сложных адаптивных систем. Эти компоненты нелинейны, непредсказуемы и неповторимы; они включают точные закономерности, относящиеся только к ним самим, которых нет во многих других проблемах. Работа со сложностью предполагает экспериментирование и исследовательскую деятельность. Чтобы узнать об уникальных компонентах сложной адаптивной системы, необходимо осмысление.

    Необходимо отметить, что большинство сложных проблем, с которыми сталкиваются лидеры и команды в организациях, порождаются людьми. Мы создаем большинство сложных проблем, с которыми нам приходится сталкиваться. Вот почему жизненно важно интегрировать компоненты «Тройной спирали потока»; обращение только к одной спирали не предотвратит сложности. Только после интеграции трех спиралей в организации достигается поток, который приносит пользу потребителю.

    Тройная спираль потока требует интеграции трех спиралей (сложное мышление, распределенное лидерство, командная наука) для достижения непрерывного потока от проектирования до доставки.Этот пример, который постоянно используется в современных организациях, показывает, как поток достигается с помощью концепции тройной спирали потока и целостной интеграции каждой из трех спиралей (для получения дополнительной информации см. Эволюция бережливого мышления). Без этой интеграции поток не может быть достигнут.

    InfoQ: Какие проблемы вы видите при использовании системного мышления для понимания организационных систем?

    Turner : Нет проблем при работе с закрытыми системами.Системное мышление в основном применяется к закрытым системам. При работе со сложными средами и проблемами таблицы смещаются с закрытых систем в основном на открытые. Сложное мышление предназначено для работы с открытыми и сложными адаптивными системами. Системное мышление в первую очередь предназначено для работы с закрытыми системами.

    Есть область пересечения между закрытыми и открытыми системами. Эту область лучше всего описать как Предел в структуре Cynefin.Системами, которые являются более закрытыми, чем открытыми, лучше всего управлять с помощью методов системного мышления. Напротив, системами, которые более открыты, чем закрыты, лучше всего управлять с помощью методов сложного мышления. Это вопрос определения того, с какой проблемой вы в первую очередь имеете дело, а затем определения подходящих инструментов и методов для решения этой проблемы. Это общая идея сложного мышления. Во-первых, определите, с какой проблемой / средой вы столкнулись.

    Однако некоторые оплоты системного мышления считают, что всеми системами можно управлять с помощью методов системного мышления, и полностью игнорируют методы сложности.Эти две парадигмы, системное мышление и комплексное мышление, развивались примерно в одно и то же время в разных дисциплинах. Они оставались отдельными на протяжении многих лет и только начали объединять некоторые методы. Я определил это слияние как компоненты сложных адаптивных систем, где ST вносит одни компоненты, а CT - другие, и обе имеют несколько общих компонентов. Я опубликовал это совпадение в статье, но еще предстоит проделать большую работу, чтобы определить, какие методы возникли из какой парадигмы (https: // www.mdpi.com/2079-8954/7/1/4). Я работаю над этим исследованием, хотя и медленно. Тем не менее, для этого разговора мы кратко обсудили это в книге. Мы поместили это перекрытие в лиминальную границу фреймворка Cynefin, расположив ST со сложной областью (закрытые системы) и CT со сложной областью (открытые системы).

    Этот вопрос также указывает на границы или ограничения, накладываемые на систему. Когда система ограничена до такой степени, что элементы сложности удалены, методы системного мышления будут работать - пока границы остаются нетронутыми.Методы сложного мышления подходят, когда системы связаны с компонентами, которые приводят к сложности. Имея дело со сложностью, вы не хотите ограничивать систему до такой степени, чтобы элементы сложности были удалены. При этом, если оптимизировать в своем ограниченном состоянии, система не сможет функционировать должным образом при повторном введении сложности, потому что оптимизация проводилась без факторов, вызвавших сложность. То, как границы или ограничения устанавливаются вокруг системы, имеет важное значение при работе с системами и сложностью.

    InfoQ: Каковы ограничения сегодняшней практики лидерства?

    Тернер : Одно из самых значительных ограничений в сегодняшней практике лидерства - отсутствие развития. Большинство тренингов по лидерству замаскировано под лидерское обучение. Эти усилия по обучению также не включают время для новых лидеров, чтобы применить свои недавно приобретенные лидерские навыки. Без практики и свободы на неудачу на этапах развития начинающему руководству практически невозможно овладеть навыками.Еще одна проблема с развитием лидерства заключается в том, что большинство программ проводят обучение для всех одинаково. Большинство программ развития лидерских качеств изначально были разработаны как универсальные тренинги. В The Flow System мы прилагаем большие усилия для разработки руководства и развития команды с учетом контекстной среды.

    Мы рассматриваем лидерство как коллективную конструкцию, а не как индивидуальную конструкцию. Мы включаем команду как модель лидерства и отдельных членов команды как лидеров, используя общую модель лидерства.Этот коллектив становится моделью лидерства организации, от низшего до исполнительного уровня. Таким образом, лидерство становится более распределенным внутри организации, сосредотачиваясь на распределенном лидерстве, а не на нескольких других индивидуалистических теориях лидерства.

    Команда как модель лидерства - это лишь первый шаг в общей трансформации распределенного лидерства, но эта концепция очень важна для понимания людьми. Лидерство скорее коллективное, чем индивидуалистическое.Это также необходимо при решении сложных проблем. Для решения сложных задач требуется разнообразие навыков и знаний, часто с помощью команд для достижения такого разнообразия. Здесь нет места индивидуалистическим усилиям. Нет ни одного человека, способного решать сложные задачи. Нет отдельного лидера, который мог бы справиться со сложностью. При работе со сложной областью важно распределять лидерство.

    Брайан Ривера : Чтобы добавить к пунктам Джона выше и из моего недавнего опыта работы в нескольких компаниях FORTUNE 50 и U.С. Военно-морской флот, я думаю, что самым большим ограничением сегодняшней практики лидерства является сосредоточенность на личности. Такой упор на улучшение отдельного агента в сложной адаптивной системе ошибочен. Вместо этого нам нужно сосредоточиться на улучшении взаимодействия, и это достигается за счет сосредоточения внимания на командной работе на всех уровнях организации. Давайте посмотрим правде в глаза: большинство «лидеров» продвигаются по службе благодаря своим техническим навыкам, а не лидерским качествам.

    Эту проблему усугубляет зацикленность и жаргон сообщества Agile, которые заставляют бизнес-лидеров применять Agile на «командном уровне».«Чтобы быть совершенно ясным, те, кому необходимо работать как взаимозависимые команды, не всегда являются теми, кто ближе всего к клиенту. Реальность такова, что те люди, которым необходимо работать как взаимозависимые команды, - это те менеджеры и лидеры, которые находятся ближе всего к C-Suite и Правлению и входят в них.

    Найджел Терлоу : Внутренняя мотивация большинства людей, называющих себя «лидерами», - это самооценка и ценность. То есть: «Что я от этого получу?» В центре внимания больше «я», чем «мы», что приводит к появлению характеристик нарциссического поведения.Это то «лидерство», которому следует компания.

    Смещение акцента на ценности клиента прежде всего помогает решить эту проблему, но этого недостаточно. Лидерству необходимо изменить и принять модель коллективного лидерства, определенную в работе, которую мы представляем в распределенном лидерстве. Это не означает, что сумасшедшие начинают управлять убежищем, поэтому контроль все еще необходим, что мы обеспечиваем с помощью разрешающих ограничений как части управления ограничениями; ограждения, если хотите.

    Лидерство - это команды.Лидеры должны действовать как команды и не говорить, что они одна команда, а продолжать действовать разрозненно. Ключевым тестом команды является то, что каждый член знает, что каждый член делает в любой момент. Моя собственная работа показала, что большинство лидеров собираются вместе на собрании, а затем возвращаются к управлению своим собственным миром, не обращая внимания на других членов «лидерской» команды.

    Понимание концепций, лежащих в основе тройной спирали потока, позволит будущим лидерам проявить себя на всех уровнях организации, а для этого «коллективного лидерства» оптимизировать «поток ценности» для клиента.

    InfoQ: Как мы можем развить лидерство в организациях?

    Тернер : Используя нашу модель распределенного лидерства, мы начинаем с сосредоточения внимания на навыках самоуправления и самоэффективности на индивидуальном уровне. На командном уровне мы концентрируемся на развитии команд, которые будут самоорганизующимися и автономными организациями с использованием общей модели лидерства. Функциональное лидерство вырабатывает новые возможности на уровне многосторонней системы. На исполнительном уровне мы объединяем существующие функции лидерства с функциями стратегического, инструментального и глобального лидерства.В целом это составляет модель распределенного лидерства, которую мы представили в The Flow System.

    Лидерство контекстно на всех уровнях. С учетом контекста необходимые навыки и компетенции, требуемые для каждого уровня (индивидуальный, командный, MTS, руководитель), будут определены и перечислены в полях, показанных выше на рисунке. После того, как эти необходимые навыки определены для данной организации, развитие лидерства направлено на развитие этих навыков на каждом уровне.Это критически важно для развития навыков лидерства и работы в команде (навыков межличностного общения) на всех уровнях организации. Лидерство возникает на всех уровнях организации. Возникновение происходит, когда в процесс лидерства вовлечены все уровни. Подобно стеку блоков или набору блоков Jenga, если вы удалите один уровень блоков, все оставшиеся блоки выше удаленного уровня упадут. Игнорирование развития навыков лидерства и командной работы на любом уровне вводит сдерживающие ограничения внутри организации, снижая доставку ценности (потока) для потребителя.

    InfoQ: Какие преимущества дает совместное лидерство?

    Тернер : Совместное руководство обеспечивает психологически безопасную среду, в которой участники могут свободно разделять обязанности, сотрудничать, принимать решения коллективно и выполнять вспомогательные функции во время работы. Совместное лидерство не возникает просто путем объединения людей в одну команду. Члены команды должны быть обучены навыкам лидерства в команде, прежде чем они достигнут состояния, в котором подлинное совместное лидерство происходит внутри команды.

    Одно из преимуществ достижения состояния, при котором команды могут работать с использованием модели общего лидерства, состоит в том, что нет необходимости в лидерах команд или внешних лидерах; команда ведет как коллектив. Это сокращает общее количество руководящих или надзорных должностей, поскольку следующий уровень команды является пограничным. Организациям нужны только члены команды и один пограничный ключ для каждой многопользовательской системы.

    При работе со сложной структурой ни один лидер не может эффективно руководить командами.Используя совместное лидерство, когда члены команды обучены необходимым навыкам, команды функционируют как разноплановый коллектив, способный лучше справляться со сложностями, чем команда, возглавляемая одним руководителем.

    Креативность - это командная конструкция, в которой члены команды свободно взаимодействуют друг с другом для обмена идеями. Когда внешние лидеры или руководитель группы нарушают этот свободный обмен идеями, пытаясь направить процесс, творчество тормозит и перестает быть полным.Совместное лидерство предоставляет командам механизм для свободного обмена идеями, обеспечивая лучшую структуру для команд, позволяющих более творчески подходить к своим результатам.

    InfoQ: В чем разница между работой над задачами и работой в команде?

    Turner : Командные функции требуют как командной работы, так и выполнения задач. В самой простой форме командная работа связана с межличностной деятельностью членов команды, а работа с задачами связана с техническими аспектами выполнения членами команды своих задач.

    Большинство команд состоят из членов команды, способных выполнять необходимые задачи для завершения работы назначенной команды. Что не всегда присутствует, и где многие команды перестают работать, так это то, что одни и те же члены команды редко обучаются работе в команде. Обучение работе в команде является ключевым отличием в исследованиях. Исследования показали, что команды, обученные навыкам работы в команде, превосходят команды, не обученные навыкам работы в команде, при прочих равных.

    InfoQ: Как команды могут повысить свою эффективность?

    Thurlow : Мы разработали формулу эффективности команды, которая выделяет основные компоненты эффективности команды.

    Предоставляется следующая формула: TE = (TW + IP) + TK f (TP + AP) + PF + CV

    Эффективность команды = (Работа в команде + Межличностный процесс) + Задача f (Переходные фазы + Этапы действий) + Производительность + Ценность для клиента

    (TW) Совместная работа включает определение этапов действий (AP), этапов перехода (TP) и (IP) межличностных процессов. Члены команды должны уметь самостоятельно управлять основными процессами команды (координация, сотрудничество, познание, конфликт, общение, коучинг).

    (TK) Taskwork включает в себя знания, навыки и умения, необходимые членам команды для выполнения поставленной перед ними задачи. Команды должны состоять (разрабатываться) из членов команды, которые обладают необходимыми знаниями и навыками, необходимыми для выполнения задачи команды.

    (PF) Производительность - это показатель результата, включающий несколько различных матриц (например, качество, количество, время).

    (CV) Ценность для клиента представляет собой ценность, предоставленную клиенту.Однако это также включает удовлетворенность членов команды, поскольку члены команды являются внутренними клиентами.

    InfoQ: Как мы можем создавать и руководить организациями, состоящими из нескольких команд?

    Тернер : Несмотря на то, что этот вопрос касается нескольких команд, длинный ответ включает в себя Тройную спираль потока. Каждая из трех спиралей важна для успешной работы организации с несколькими командами. Мы называем это командными структурами, когда организации структурированы вокруг нескольких команд.В этих усилиях участвуют люди, обладающие знаниями и навыками, чтобы различать методы и приемы в зависимости от типа проблемы, с которой они сталкиваются. Команды могут функционировать как замкнутая автономная единица со структурами лидерства, которые используют возможности, предоставляемые функциональным лидерством и специалистами по преодолению границ, а также при поддержке и ресурсах исполнительного руководства.

    Короткий ответ: ключевым моментом является структурирование нескольких команд вокруг многокомандных систем (MTS) и включение роли пограничного ключа для управления многокомандной системой и координации действий с целями организации.Это потребует от большинства организаций реструктуризации своих команд с использованием структуры многопользовательской системы; то, как это достигается, зависит от организации, ее продуктов и количества задействованных команд - это зависит от контекста.

    Использование модели совместного лидерства и роли «пограничного ключа» станет наиболее значительным изменением для большинства организаций. Этого уровня автономии и самоорганизации трудно достичь, когда некоторые лидеры настаивают на контроле над этими организациями. Самым большим препятствием является доведение руководства и менеджеров до уровня, когда они доверяют командам и многопользовательским системам функционировать и приносить пользу.Как только будет обеспечено правильное обучение, практика, поддержка и ресурсы, организационная система будет работать, сохраняя при этом адаптивность и устойчивость к внешним угрозам (изменениям).

    Thurlow : Большинство организаций, которые пытаются использовать многопользовательскую систему (MTS), реализуют ту или иную форму гибкого подхода к масштабированию. Обычно это делегируется ИТ-отделу для надзора. HR редко когда-либо участвуют, пока не возникнут проблемы, возможно, связанные с изменениями ролей или определениями.МТС - это больше, чем просто несколько команд. Это структурное изменение того, как мы работаем и как мы приносим пользу. Для практиков бережливого производства это основная концепция, лежащая в основе потока создания ценности, контейнера всех людей и инструментов, необходимых для создания ценности.

    Подходы к гибкому масштабированию относятся к ролевым функциям и процессам доставки, почти исключительно к программному обеспечению, но не учитывают требуемые изменения руководства, хотя некоторые упоминают их, но не описывают, как это сделать эффективно, а также не учитывают структурные изменения, необходимые для всех. организация, которая сделает новую МТС эффективной.

    Необходимо перефокусировать внимание на целях, и Руководство по Scrum 2020 дает намек в этом направлении с реализацией «цели продукта», которая определена в литературе и книге как «дальняя цель», а командные цели определены как «проксимальные». Цели". Цели - это то, что определяет ценность, но, увы, многие организации теряют фокус над уровнем отдельной команды или определенным видением / миссией на веб-сайте.

    Самая большая проблема при масштабировании Scrum или Agile в большинстве организаций заключается в том, что они стремятся сохранить свои традиционные подходы к управлению и, что еще хуже, свою иерархию.Они также не определяют никаких ролей для менеджеров и супервизоров, и, конечно же, Scrum и его братья и сестры просто игнорируют менеджеров и используют мудрые слова вроде: «Э-э, ну, они могли бы быть владельцами продуктов». Вот где он неизбежно терпит неудачу. Управление не изменилось, но операционные работники переходят на командные самоуправляемые самоуправляемые структуры (сложные адаптивные системы), но «лидерство» и менеджмент по-прежнему придерживаются своих унаследованных стилей. Войдите в распределенное лидерство.

    Роль, которую упоминает Джон, имеет решающее значение для изменения этой ситуации, и я определяю ее как «перепрофилирование управления».Это ответ всем тем руководителям, которые не знают, что делать со всеми этими менеджерами, когда они переходят на Agile!

    Перепрофилирование менеджеров среднего звена необходимо для предотвращения сопротивления и отпора машины. Как сказал Питер Друкер: «Любое нововведение в корпорации будет стимулировать корпоративную иммунную систему к созданию антител, которые ее разрушают». Переназначение менеджмента среднего звена - главный ключевой фактор в Flow, поскольку компании борются с этой проблемой в инициативе изменений.Теперь вы можете предложить тем, кого вы коучаете, способ сделать этих менеджеров ценными активами для решения проблем и их участия и участия в оптимизации потока ценности.

    Переназначение менеджмента в новые роли Boundary Spanner изменит их поведение, их направленность и цели. Это приведет к появлению лидерства, и начнет формироваться новая культура распределенного лидерства. Boundary Spanner станет ключом к руководству и контролю над многопрофильными системами. Основная концепция заключается в том, что граница между командами должна быть заполнена для облегчения межкомандных отношений, решения проблем, обеспечения согласованности с целями, сосредоточения внимания на потоке ценностей и т. Д.

    По мере того, как мы масштабируемся до нескольких МТС, специалисты по границам будут работать вместе, чтобы направлять эти объединенные МТС. Скрам предполагал, что это роль Скрам-мастера или Agile-коуча, но на самом деле эти роли не имеют полномочий в большинстве организаций, и они просто разочаровываются, оставляя команды деморализованными и блужащими по течению в корпоративных невзгодах.

    В первой части интервью на тему «Система потока, получение быстрой обратной связи с клиентами и управление потоком» рассматривается важность качества, получение быстрой обратной связи от клиентов и концепции потока и системы потоков.

    Об авторах книги

    Джон Р. Тернер , доктор философии доцент Университета Северного Техаса, США. Он является соавтором книг «Система потока: эволюция гибкого и бережливого мышления в эпоху сложности», «Руководство по системе потока» и «Система потока: ключевые принципы и атрибуты». Его исследовательские интересы заключаются во взаимосвязи между лидерством, командами и сложностью. С ним можно связаться по адресу [email protected]

    Найджел Терлоу - создатель отмеченного наградами учебного курса Scrum the Toyota Way и соавтор системы Flow.Ранее он работал первым руководителем Agile в глобальной компании Toyota, руководя практикой Lean и Agile в Toyota Connected, а также является признанным экспертом в области производственной системы Toyota, Toyota Way и различных подходов к Agile. Он является известным основным докладчиком и профессиональным тренером по Scrum. По состоянию на 2020 год он обучил более 7500 человек по всему миру. Его канал на YouTube можно найти на WatchNigel.com.

    Брайан Ривера , позывной «Понч», является выздоравливающим членом демонстрационной группы TOPGUN и F-14 ВМФ с большим опытом ведения боевых действий на оперативном и стратегическом уровне.Он является соавтором книг "Система потока: эволюция гибкого и бережливого мышления в эпоху сложности" и "Руководства по системе потока". Понч - основной докладчик, генеральный директор и основатель AGLX Consulting.

    Произошла ошибка при настройке пользовательского файла cookie

    Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности. Если ваш браузер не принимает файлы cookie, вы не можете просматривать этот сайт.


    Настройка вашего браузера для приема файлов cookie

    Существует множество причин, по которым cookie не может быть установлен правильно.Ниже приведены наиболее частые причины:

    • В вашем браузере отключены файлы cookie. Вам необходимо сбросить настройки своего браузера, чтобы он принимал файлы cookie, или чтобы спросить вас, хотите ли вы принимать файлы cookie.
    • Ваш браузер спрашивает вас, хотите ли вы принимать файлы cookie, и вы отказались. Чтобы принять файлы cookie с этого сайта, используйте кнопку "Назад" и примите файлы cookie.
    • Ваш браузер не поддерживает файлы cookie. Если вы подозреваете это, попробуйте другой браузер.
    • Дата на вашем компьютере в прошлом.Если часы вашего компьютера показывают дату до 1 января 1970 г., браузер автоматически забудет файл cookie. Чтобы исправить это, установите правильное время и дату на своем компьютере.
    • Вы установили приложение, которое отслеживает или блокирует установку файлов cookie. Вы должны отключить приложение при входе в систему или проконсультироваться у системного администратора.

    Почему этому сайту требуются файлы cookie?

    Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности, запоминая, что вы вошли в систему, когда переходите со страницы на страницу.Чтобы предоставить доступ без файлов cookie потребует, чтобы сайт создавал новый сеанс для каждой посещаемой страницы, что замедляет работу системы до неприемлемого уровня.


    Что сохраняется в файле cookie?

    Этот сайт не хранит ничего, кроме автоматически сгенерированного идентификатора сеанса в cookie; никакая другая информация не фиксируется.

    Как правило, в файле cookie может храниться только информация, которую вы предоставляете, или выбор, который вы делаете при посещении веб-сайта.Например, сайт не может определить ваше имя электронной почты, пока вы не введете его. Разрешение веб-сайту создавать файлы cookie не дает этому или любому другому сайту доступа к остальной части вашего компьютера, и только сайт, который создал файл cookie, может его прочитать.

    .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *