Убер бизнес – Modern Ground Transportation for Businesses

Детальный разбор бизнес-модели Uber — Транспорт на vc.ru

Выдержки из большого материала CB Insights.

На CB insights вышел бомбический материал с разбором бизнес-модели Uber. Это один из лучших бизнес-кейсов, в нем нет историй, есть огромная подборка фактов. Выбрал самое интересное для вас. Но лучше почитайте оригинал.

  • Uber Eats — самое прибыльное и быстрорастущее подразделение Uber.
  • Uber все еще очень убыточен. В третьем квартале 2018 года выручка растет на 40% год к году до $2,95 млрд, но убыток — $1 млрд.

Водители

  • Самая дорогая часть бизнеса — наём водителей. Бонусы для одного нового водителя могут быть $2000-$5000 всего лишь за несколько поездок. А потом водители пропадают.
  • Затраты на водителей во втором квартале 2018 года (выплаты, продвижение, маркетинг): $918 млн.
  • Отток водителей (driver churn) — 80% в год. То есть после года работы остается только 20% водителей.
  • С середины 2017 до середины 2018 года количество водителей увеличилось с 2 млн до 3 млн. С учетом их оттока Uber нужно нанимать 450 тысяч водителей в месяц!
  • В месяц через Uber заказывают такси на $4 млрд, их доля ~22%.
  • Отток водителей в Америке связан с очень низким доходом. После налогов водители получают около $10 в час, что очень мало для Штатов.

Клиенты и рынки

  • С ростом доли рынка, цена привлечения клиента постоянно падает.
  • Главный канал роста за все время — реферальная программа. $20 за скачивание приложения и совершение первой поездки.
  • 95% ранних клиентов Uber узнали о нем от друзей.
  • Обслуживает клиентов в 600 городах.
  • Самая высокая цена привлечения клиентов была в России и Китае из-за набравших силу локальных игроков. «Яндекс», конечно, большие молодцы!
  • В Шанхае Uber одна поездка приносила 150% убытка от её цены. Про Россию цифр нет в отчете.
  • После сделок в Азии и России Uber смог превратить убыточные рынки в прибыльные и показал впервые прибыль $2,5 млрд в первом квартале 2018 года.

Конкуренция и госрегулирование

  • Lyft в последнее время растет куда быстрее, чем Uber, постоянно сокращая разрыв. Его доля рынка в Америке уже 28%, у Uber 70%
  • Важнейшая часть бизнес-модели Uber — отсутствие зарплат водителей. Все они Independent Contractor (типа ИП). Локальные чиновники вечно пытаются запретить Uber за это.
  • Главная линия защиты Uber от чиновников — «закон Трэвиса» (Travis’ Law). Это гипотеза о том, что люди так любят Uber, что будут сильно недовольны правительством, если они его запретят.
  • Закон Трэвиса хорошо срабатывает в Америке, но в Европе и Азии нет.
  • В Германии, ЮАР, Гонконге Uber работает с зарплатами таксистам и платит все налоги.
  • С 2016 года Нью-Йорк ввел сильные барьеры для Uber. Чтобы подключить одного водителя, нужно заплатить $3000 и пройти курсы в несколько недель. Затраты в $6,6 млн на лоббизм в Нью-Йорке не помогли.
  • В Лондоне Uber запрещали на длительное время. Там понадобилось заплатить огромные страховые взносы за каждого водителя, чтобы вернуться на рынок.
  • В Канаде пришлось инвестировать около $200 млн в экономику страны, чтобы снять ограничения государства.

Финансы

  • С 2012 по 2018 год Uber не показывал рост только один квартал (2017 Q1). За остальное время вырос с $46 млн выручки в квартал до $3 млрд.
  • Доля Uber в цене поездки 20%-25%, что покрывает налоги, процессинг карт, маркетинг, страховки и другие расходы.
  • Uber начинался как заказ премиальным машин. Позже это стало лишь одной из опций — Uber Black. Сейчас это вымирающий сегмент сервиса. Спрос невелик, машины дороги в обслуживании, часто требует лицензирования.
  • 80% всех поездок в Uber — по тарифу UberX (самый дешевый индивидуальный тариф).
  • Настоящим прорывом стал тариф Uber Pool (когда в машину набирается несколько человек). Что одновременно снижает цену для каждого пассажира и повышает суммарную цену поездки.
  • Доля заказов Uber Pool (запущен далеко не во всех регионах) стремится к 20%.
  • в Q1’18 UberEats получил $1,5 млрд выручки, всего при $80 млн убытка. Что на фоне других услуг Uber оглушительный успех.
  • 15% выручки сегодня именно от UberEats.
  • Высокую доходность этого направления дает дополнительная комиссия с ресторанов за услуги доставки ~30% от заказа, плюс умная система маршрутизации водителей.
  • UberEats рассылает микроофферы со скидками, если есть вероятность заказа еды от вас и в вашу сторону уже едет водитель через ваш любимый суши-бар (гениально!). Это не просто уменьшает цену обслуживания заказа, а еще генерирует дополнительный спрос.
  • Самые прибыльные города:

Будущее и автопилоты

  • Следующие ставки Uber на альтернативные транспортные средства — самокаты и машины с автопилотом.
  • С самокатами интересно. Uber насколько коммодитизировал рынок поездок, что среднее расстояние поездки стало всего 3,2 км.
  • Ведутся эксперименты с Uber Rush — доставка товаров повседневного спроса из ограниченного списка.
  • Но все же главная цель компании на пути к дикой после IPO прибыльности, это сокращение главной статьи затрат — людей. Те самые ~70%, которые уходят водителям, которые постоянно уходят и так тяжело управляемы.
  • И даже в модели с автопилотами Uber не планирует владеть машинами. Просто теперь их будут предоставлять сами автоконцерны. Uber лишь будет технологическим партнером.
  • При огромных R&D-затратах в $200 млн в квартал, компания все еще не первая. Google тут обходит с их Waymo.
  • Компания долго фокусировалась на обслуживании загруженных центров больших городов. Сейчас уже вовсю расширяется в пригороды.
  • Все ругают Uber за сжигание огромных сумм денег. Но многие успускают невероятный потенциал «негативного оттока выручки» (Revenue Negative churn).

Пример, как Negative Churn влияет на бизнес (не данные Uber):

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

vc.ru

Стратегия Uber: пан или пропал | Бизнес

Компания является планово-убыточной, убыток составляет более $3 млрд, что не мешает ей привлекать новые инвестиции. На сегодняшний день Uber получил от венчурных инвесторов порядка $11 млрд, а стоимость бизнеса приближается к $70 млрд. Компания активно тратит деньги на международную экспансию и разработку автономного транспорта. Рынок очень хорошо принимает обозначенную стратегию, что демонстрируют простые расчеты: по итогам 2016 года чистая выручка Uber составила $6,5 млрд при стоимости бизнеса в $69 млрд. Следовательно, компания оценивается по показателю цена/выручка более чем 10Х. Средняя величина для успешных IT-компаний составляет 5-7Х. Если же кто-то считает, что Uber – это транспортный стартап, то для данной категории хороший результат цена в 1,5-2 годовых выручки. Uber считается классическим венчурным «единорогом»: каждый инвестор мечтает реализовать свои детские фантазии о таком сказочном звере и иметь хотя бы один подобный актив в портфеле.

Но у компании всегда остаются риски и проблемы — в 90% стран, где работает Uber, отмечались протесты таксистов и противодействие государственного аппарата. Судьбу сервиса решили пользователи – они им активно пользуются, а «шумы» с претензиями классических перевозчиков и регулирующих органов только привлекают внимание новых клиентов и способствуют партизанскому маркетингу. Многие скачали приложение именно для того, чтобы разобраться почему сервис вызывает столько споров.

Кадры решают все

Что касается требования инвесторов относительно ухода Трэвиса Каланика, то во многом оно связано с потерей контроля над компанией. Об этом свидетельствует последний кадровый скандал, когда Uber уволил переманенного из Waymo («дочка» Google) Энтони Левандовски, который работал над беспилотным автомобилем для сразу двух работодателей. Судебный иск от Waymo к Uber, фигурантом которого стал Левандовски, поставил под удар основу концептуального развития такси-стартапа. Это, конечно, ирония, но возникает ощущение, что Google специально отправил Левандовски в Uber (как троянского коня) и ждал нужного момента для судебного иска.

Не думаю, что новое руководство Uber значительно скорректирует бизнес-модель, но уверен, что больше внимания будет уделяться снижению затрат на привлечение и удержание пользователей, возрастут расходы на GR в Европе и Азии, будут сделаны попытки по ускоренной разработке полностью автономных автомобилей. Также я не исключаю вариант, что совет директоров поставит задачу подготовить компанию к слиянию с Google или каким-либо автогигантом. Как бы то ни было, Uber предстоит усилить работу с госсектором в странах присутствия, так как без этого они не смогут вести бизнес. Все государства понимают, с внедрением беспилотного транспорта миллионы человек лишатся работы, а это может спровоцировать серьезное социальное напряжение и волну безработицы, которая ляжет на плечи государства. Но политические риски не должны останавливать технологический прогресс.

Будет ли happy end?

Эксперты понимают, что превосходство Uber перед классическими таксомоторными парками не так уж велико, а вот при внедрении на рынок беспилотных такси компания может снизить тарифы более чем в два раза и при этом хорошо зарабатывать. Поэтому сейчас главнейший вопрос – кто первым совершит технологическую революцию: Uber, Google, Tesla, один из автогигантов или какой-то другой стартап? На этом рынке будут крупные сделки по слиянию и скандальные судебные процессы.

Можно констатировать, что пока инвесторам в Uber ничего не остается, кроме как свято верить в стратегию плановой убыточности, где бюджеты расходуются на привлечение новых пользователей, разработку альтернативных транспортных средств и безумные корпоративы в Вегасе. Несмотря на то что перед IPO компания всячески пытается демонстрировать переход к стабильности, следование тактике по снижению рисков и планомерности развития. По сути судьба Uber – играть на грани фола или следовать принципу «Пан или пропал».

Для компании все решит лишь захват целого мира, причем данная экспансия должна совпасть с завершением разработки и испытаний беспилотного автомобиля. После этого будет привлекаться объем инвестиций, необходимый на замену «живых» водителей роботами, и тогда все инвесторы, зашедшие в компанию даже на самом последнем этапе, приумножат стоимость активов. Но это самый радужный сценарий, когда успешная техническая разработка сопровождается международным расширением. Если же даже один из факторов не сложится, то компания будет просто большой и убыточной. С другой стороны, нельзя не отметить логичность плана, придуманного основателями: если он реализуется, уже не нужно будет столько затрат на водителей, и все пользователи будут привлечены. Отмечу, что сейчас привлечение одного пользователя окупается только с его 15-й поездки.

www.forbes.ru

Модель работы Uber и вызванные ей проблемы / Habr

На днях Uber получил награду Crunchies как «стартап года» — а в это время рядом со зданием, где проходило вручение наград, таксисты Сан-Франциско протестовали против этого. Необычная бизнес-модель сделала компанию самым дорогим стартапом в США, но в то же время принесла массу проблем. Однако многие, даже постоянно пользуясь Uber, считают его просто «вызовом такси» и не понимают, в чем отличие от приложений вроде «Яндекс.Такси» — поэтому стоит проговорить, что именно вызывает столько негодования и почему компания так заинтересовалась беспилотными автомобилями.


Пока большинство людей воспринимает Uber как транспортную компанию, сама она претендует на совсем другой статус — разработчиков программного обеспечения, предоставляющих не транспортные услуги, а лишь посреднические. Все желающие водители и пассажиры с помощью приложения просто находят друг друга, а дальше непосредственно водитель оказывает услуги пассажиру, не являясь при этом сотрудником Uber. В то время как, например, «Яндекс.Такси» также является посредником, но предоставляющей услуги стороной у него оказываются лицензированные таксопарки, а не любой желающий водитель.

Что это меняет? Если Uber — не служба такси, то не обязан подчиняться соответствующим законам, платить соответствующие налоги и вообще заниматься большой частью их работы. Это позволяет ему предоставлять услуги дешевле, чем традиционное такси. Неудивительно, что стартап стал расти с огромной скоростью: стартовав менее пяти лет назад, он сейчас оценивается более чем в $40 млрд. (для сравнения: ближайший по стоимости американский стартап, Palantir, стоит лишь $15 млрд.). Однако позиционирование, на котором строится весь его бизнес, очень спорное.

Да, слова о посредничестве отчасти верны: ведь когда на eBay продавцы и покупатели находят друг друга, никому не приходит в голову назвать продавцов сотрудниками сайта. Однако Uber жестко контролирует процесс: у eBay стороны решают большинство вопросов самостоятельно, а здесь компания сама устанавливает тарифы, говорит о том, какие автомобили могут участвовать в системе, и даже запрещает водителям брать чаевые. И причисление компании к сегменту sharing economy, где все строится на посредничестве между пользователями и возможности поделиться каким-то активом (как Couchsurfing, где можно найти «вписку на ночь»), также не вполне верно. В sharing economy речь обычно не о профессиональном заработке, и слово ridesharing корректнее описывает ситуацию «мне надо съездить на машине в другой город, если найду попутчика, он оплатит бензин и в пути веселее будет» (посредником в таком деле выступает, например, BlaBlaCar). А в Uber не «делят поездку» и не «ищут общения», там речь лишь об оказании профессиональной услуги за деньги.

Все это приводит к первой проблеме: что бы компания ни говорила о себе сама, последнее слово за властями, а они далеко не всегда с ней согласны. Uber действует уже более чем в 50 странах, и ситуации различаются. В одних местах сервис просто признали нелицензированным такси и потребовали прекратить деятельность. В других идут затяжные дебаты о статусе, и совершенно неясно, чем они закончатся. Идти на уступки местному законодательству в конкретных регионах компания не хочет (вероятно, опасаясь, что любая уступка тут же станет прецедентом для остальных). В итоге гигант, представленный на множестве рынков, может внезапно оказаться без ключевых из них.

Вторая проблема: традиционные такси недовольны тем, что их конкурент может поставить заведомо более низкие цены, и ищут пути этому воспрепятствовать. Например, лондонские таксисты заявили, что в случае с Uber смартфон водителя де-факто выполняет роль таксометра, который нельзя использовать без соответствующего разрешения. Мэр Борис Джонсон признал, что случай сложный и надо принять решение с помощью экспертов.

Третья: поскольку водители как бы не сотрудники и компания не несет ответственности за их действия — значит, полностью контролировать их она также не может, даже когда эти действия вредят ей. Разумеется, контроль качества существует, и при жалобах на водителей их лишают доступа (позиционируя это не как «увольнение», а как «бан нарушителя»). Но это не избавляет от историй вроде недавней «индийская пользовательница Uber заявила, что водитель ее изнасиловал», которые сложно представить в традиционном такси (обвинение пока не было подтверждено, но сервис уже ответил, добавив в приложение на индийском рынке «кнопку тревоги»). Подобные скандалы пока остаются единичными, но по репутации проекта бьют.

Четвертая: сами водители, не являясь сотрудниками, могут легко выказывать недовольство. Например, в 2013-м компания получила сразу несколько исков от водителей, заявляющих, что фразой «чаевые уже включены» она вводит в заблуждение пользователей.

И при этом всем у компании есть еще и конкуренты с аналогичной бизнес-моделью вроде Lyft, желающие переманить водителей к себе.

Подвергаясь давлению с пяти сторон сразу, Uber то прибегает к сомнительным тактикам (Lyft жаловался, что у него пачками заказывают и отменяют поездки, загружая водителей бессмысленной неоплачиваемой работой), то, как сообщается, работает себе в убыток: он хочет разрастись настолько, чтобы его сложно стало запретить, а для быстрого роста можно закидывать водителей деньгами. Но инвестиционные деньги нельзя выделять бесконечно — поэтому компания, являясь успешнейшей по многим метрикам, при этом может быть совершенно не уверена в своем будущем.

И в этой ситуации появившаяся недавно новость о том, что Uber занялся беспилотными автомобилями, выглядит очень логичной. Робот не изнасилует пассажира, не устроит забастовку, не уйдет к конкуренту и не станет возмущаться отсутствием чаевых. А масштабные инвестиции позволяют бросить на это ресурсы, которых нет у конкурентов помельче, и оторваться от них.

Вот только получается, что компания, заявляющая «мы только посредники», хочет полностью убрать одну из двух сторон, посредником между которыми является.

habr.com

Яркое будущее Uber и Яндекса

Письмо Пьера-Димитрия Гор-Коти, главы Uber в регионе Европа, Ближний Восток и Африка, сотрудникам Uber в России, Азербайджане, Беларуси и Казахстане

Коллеги,

Всего лишь три с половиной года назад Uber пришел в Москву. Это было начало невероятного пути развития и успеха, следуя которому, мы с нуля построили эффективный бизнес, охватывающий сегодня 16 городов России и 5 городов в Азербайджане, Беларуси и Казахстане.

Сегодня я рад объявить о следующем шаге к цели – обеспечению доступных, быстрых и надежных поездок для всех жителей этих стран.

Как я только что обсудил с московской командой, Uber и Яндекс пришли к соглашению о создании новой компании, которая объединит наши бизнесы в сфере городских перевозок и доставки еды в России, Азербайджане, Беларуси, Казахстане, а также Армении и Грузии, где Uber пока не работает. Это отличная возможность, созданная уникально сложившимся обстоятельствам в регионе, наша деятельность в других странах не будет затронута.

Новая компания сосредоточит усилия на том, чтобы наилучшим образом обеспечивать потребности пользователей, водителей и городов, развивая при этом сильный и устойчивый бизнес. Объединение опыта и технологий Яндекса в сфере картографического и навигационного сервисов и поисковых систем с нашим лидирующим в мире сервисом по заказу поездок позволит нам предложить лучшие услуги в регионе и надежную альтернативу владению личными автомобилями.

В обозримом будущем оба бренда и приложения для пользователей – и Яндекс.Такси, и Uber – сохранятся и продолжат работу, в то время как приложения для водителей будут интегрированы после закрытия сделки. Сделка подлежит согласованию с регулирующими органами, ее закрытие ожидается в четвертом квартале 2017 г.

Этот новый этап в развитии, безусловно, должен воодушевить всех нас как акционеров и владельцев компании. На протяжении последних трех лет мы инвестировали более 170 млн долларов США в построение и развитие нашего бизнеса в этом 21 городе в 6 странах.

В результате объединения наших бизнесов мы получим значительную долю в новой компании, которая с самого начала будет работать в 127 городах в 6 странах, обеспечивая более 35 миллионов поездок в месяц. Uber получит 3 из 7 мест в совете директоров, и вместе с инвестициями в 225 млн долларов США, которые мы вложим в новую компанию, наша доля составит 36,6% и может быть оценена почти в 1,4 млрд долларов США.

По сути, эта сделка свидетельствует о нашем исключительно успешном развитии в регионе и поможет Uber продолжить формирование устойчивого международного бизнеса.

Этот успех, конечно, не был бы возможен без потрясающей команды, и потому я рад объявить, что по условиям сегодняшней сделки все постоянные сотрудники Uber в затронутых странах станут частью новой компании.

 

Искренне ваш,

Пьер

Пьер-Димитрий Гор-Коти,

глава Uber в регионе Европа, Ближний Восток и Африка – от имени руководства компании

 

www.uber.com

Цифровая доставка. Почему «Uber для грузовиков» никак не поедет в России | Бизнес

по типу клиента: B2C — продажа конечному клиенту и B2B — продажа бизнесу (зачастую компании объединяют сегменты).

Чтобы лучше понять особенности «уберизации», проведем аналогию с самой простой ее ступенью — рынком такси. Сегмент B2C. Для обывателя контроль за движением заказанного автомобиля в своем смартфоне, заранее обозначенная стоимость поездки и оплата через интернет «в два клика» стало обычным явлением. Понравился сервис на уровне эмоций, удобен при заказе, оплате, качестве подаваемых автомобилей и водителей — значит вероятность возвращения к повторному использованию высока. Максимально простой и быстрый заказ «в два-три клика», о котором так любят говорить стартапы в рекламных материалах, при заказе такси имеет действительно большое значение. В сегменте мелкотонажных перевозок за счет небольших весо-габаритных характеристик многие возникающие проблемы можно решить на месте в ручном режиме, поэтому здесь заметны успехи среди IT-проектов в разных странах и с разными бизнес-моделями. Специфика бизнеса прощает цифровые недочеты.

Самая сложная ниша «уберизации» — продажа транспортных услуг в сегменте В2В. Основное отличие от предыдущих вариантов — заказ услуг перевозки грузовым автотранспортом является работой. Ее выполняют менеджеры компании получателя или отправителя. Эффективность оценивается вышестоящим руководством.

Человеческий фактор

В небольших предприятиях менеджер, отвечающий за заказ автотранспорта, входит в подразделение отдела продаж или закупок. Эффективность его деятельности определяется снижением транспортной составляющей в стоимости продукта.

В крупных предприятиях отчетность отдела закупки автотранспорта определяется снижением транспортного бюджета за год с учетом возможности оборота денежной массой за время отсрочки платежей перевозчику на 60 или даже 90 дней. Такая постановка задачи приводит к пониманию решения большинства менеджеров логистики только с помощью одного инструмента — понижению ставок фрахта. Это чревато снижением качества услуги, рисками по сохранности товара и никак не учитывает условия колебания цен на рынке. На практике происходит диссонанс интересов предприятия и логистического отдела.

На сегодня основная проблема в логистике — влияние «человеческого фактора». Минимизация его даст перейти на новую ступень развития.

В середине ХХ века дорожное движение в крупных городах регулировали инспекторы. Постепенно их заменили светофоры. Вначале принцип их работы определялся временным алгоритмом. С увеличением интенсивности дорожного движения стали внедряться интеллектуальные системы работы светофоров, собирающие данные о трафике движения с района или города. На основании этих данных светофоры работают в разных режимах для увеличения пропускной способности дорог.

Это позволяет минимизировать образование заторов. Инспекторам дорожно-патрульной службы остается только функция контроля соблюдения правил. Как только происходит поломка светофора или инспектор переключает светофор в ручной режим, образование заторов неизбежно. Возможности анализа и принятия эффективного решения человеком при современной интенсивности движения ограничены. Аналогичная ситуация и в транспортной части логистики.

В России тарификация времени простоя грузовиков исчисляется сутками. Предлагаемое стартаперами преимущество заказа машины «в два-три клика» напоминает использование современного смартфона в сети со скоростью передачи данных EDGE. Электронная заявка с использованием телефона или e-mail занимает несколько больше времени, но гармонично вписывается в процесс. Пока намного важнее цена и соблюдение сроков.

Бизнес-модели для логистики в онлайне

На сегодня на рынке онлайн-заказа автотранспорта представлено три основных бизнес-модели.

1. Информационные онлайн «доски». Существуют с начала 2000-х.

Особенность модели: доход с рекламы и абонентская плата за право пользования информационным ресурсом как для перевозчика, так и грузовладельца предоставляется информация о свободных автомобилях и выставленных грузах. Ответственность только за верификацию участников пользования системы. Европейские системы работают в тесном контакте с ведущими европейскими коллекторскими компаниями и имеют стабилизационный фонд.

Известные представители: немецкий Timocom (доход в 2016 году €62,2 млн) и его упрощенный российский аналог АвтоТрансИнфо, выигравший в номинации «Онлайн-сервис года» Национальной премии «Грузовики и дороги» — 2017.

Более продвинутой является американская Trucker Path & Trucker Load, разработанная выходцами из России и Украины. Привлекли инвестиций $21,5 млн + $30 млн на кредиты для перевозчиков .

Во-первых, у них подход mobile-first. Основа — это мобильное приложение для дальнобойщиков.

Во-вторых, упор они сделали на перевозчиков, а не на заказчиков.

В-третьих, монетизацию начали не с подписки или рекламы, а с факторинга для перевозчика.

2. Агрегаторы аукционного типа.

Особенностью модели является предоставление нескольких предложений от перевозчиков, лучшее из которых выбирает сам клиент. Ответственности за перевозку нет, но предоставляется ряд дополнительных ценных сервисов: гарантия цены и условий, документооборот, проведение оплаты через себя, отслеживание и т.д., так как сервис знает кого и за сколько выбирает клиент, что ведет к повышению безопасности сделки в отличии от досок объявлений.

Наиболее известные проекты: американский Uship с капитализацией чуть менее $1 млрд, работает с 2006 года, европейские Shiply и Anyvan.

Среди российских проектов выделяется «ВезетВсем» и YouDo успешно работающие в сегменте B2C среди малотоннажников.

3. «Uber в грузоперевозках». Модель, получившая название на основании сервиса такси Uber.

Особенности: декларируется функция перевозчика (юридически может не подтверждаться). Фиксированная цена для клиента. Обязательство по исполнению контракта.

Наиболее известные проекты:

— американские Convoy (привлек в 2017 году $62 млн)

— Cargomatic (привлек $18 млн)

— индийский BlackBuck (привлек $100 млн)

Из российских проектов в этой категории наиболее известен проект Deliver, а также GroozGo, активную помощь в продвижении которого оказывает инновационный центр «Сколково». В общей сложности вложения в стартапы грузоперевозок с 2011 года составили более $500 млн. Тем не менее успехи и доля рынка в крупнотоннажных перевозках в сегменте В2В по сравнению с традиционными экспедициями очень скромные.

Логистика в Германии

Почему же самое слабое развитие стартапов наблюдается в крупнотоннажных перевозках в сегменте В2В? Проблемы хорошо видны на примере немецкого рынка. Большинство немецких предприятий умеет хорошо считать экономику и оптимизировать процессы, связанные с логистикой. С начала 90-х годов прошлого столетия логистические услуги большинства предприятий находятся на аутосорсинге. Содержать свой штат высококвалифицированных работников, занимающихся распределением грузопотока, управлением складом отгрузки, поиском автотранспорта, организацией комбинированных перевозок и даже финишной подготовкой груза — невыгодно. Полноценные структуры логистики есть только у грузовладельцев с технически сложными перевозками дорогих грузов.

Например, в станкостроении с потребностями в негабаритных перевозках. Финишная фасовка товара, подготовка груза к отправке, поиск транспорта, страхование этой части логистики покупается у классических экспедиторских компаний. Крупные экспедиторы могут обладать своим подвижным составом, но в последнее десятилетие чаще работают с привлеченным. Такое положение дел на практике разрушает еще один из главных постулатов стартаперов — уменьшение числа посредников.

Монстрам классического экспедиции, как, например, DB Schenker неинтересны пока стартапы. Своя база данных прямых перевозчиков и мелких экспедиторов-посредников закрывает основную часть потребности в автотранспорте. В идеале могли бы закрыть и все 100% самостоятельно. Но функции контроля и следующей за ней ответственности имеют стоимость. Современная бизнес-модель предполагает перекладывание ее на более мелкие структуры и страховые компании. А вот небольшие экспедиции используют в своей работе системы типа Timocom или стартаперов.

В Германии общепринятый срок оплаты перевозки — 60 дней. Бывает доходит и до 90 дней. Несмотря на все меры безопасности, предпринимаемые немецкой системой, за время, проходящее с момента перевозки до оплаты, экспедитор, разместивший заявку, может обанкротиться или не оплатить вовремя. При банкротстве заказчика у Timocom существует программа лояльности к постоянным перевозчикам. Они могут возместить до 40% ставки. Только произойдет это с еще большей задержкой. На неплательщиков воздействуют при помощи известных европейских коллекторских агентств. Но это не спасает транспортников от кассового разрыва. При низкой маржинальности 2-3 близкие по времени неоплаты могут привести к краху всего малого бизнеса перевозчика. По-прежнему недоверие из-за возможности не получить свои заработанные деньги со стороны автотранспортных компаний к стартапам высокое. Предпочтение отдается работе с классическими экспедициями.

Последние в свою очередь не торопятся с глобальным изменением бизнес-модели. С одной стороны, их пока и так почти все устраивает. С другой — достойных решений, которые можно было перекупить, они пока не видят.

Стартапы прибегают к разным маркетинговым ухищрениям. Особенно это заметно в России. Сказывается возможность различия ставки за километр в зависимости от направления до двух раз. Чтобы привлечь перевозчиков, по некоторым маршрутам стартапер дотирует перевозки, расходуя на это инвестиционные средства.

Фактически предложения стартапов в сегменте В2В закрывают проблемные позиции, когда срочно нужно осуществить перевозку и «планка» критерия выбора перевозчика резко снижается. Второй фактор — желание грузовладельца попробовать новую модель, которая на слуху.

В отличие от Европы или США в России большая проблема с профессиональной подготовкой логистов. На практике для демонстрации своей эффективности менеджеры используют в основном один инструмент — понижение стоимости услуг. Кроме того встречаются ситуации, когда личные финансовые интересы менеджеров-логистов ставятся выше интересов предприятия. Даже при общих низких ценах на автотранспортные услуги. Внедрение систем автоматики в современном автомобиле уменьшило влияние человеческого фактора и снизило требования к профессиональному водителю. Современные автоматические системы регулирования движения в крупных городах снизили проблемы заторов. По этому же пути двигается грузовая автотранспортная логистика.

Варианты решения

Эффективное решение лежит в создании новой бизнес-модели цифровой экспедиции. Она сможет успешно совмещать классические функции «оффлайн» экспедиции и современные «онлайн» технологии, в результате внедрения которых у человека заберут функцию регулирования, оставив только контроль за работой системы.

Проекты, направленные на решение вопроса «уберизации в грузоперевозках» через системное решение, выглядят наиболее перспективными. Аналитика работы автора статьи в одном из таких проектов легла в основу написания данной статьи.

www.forbes.ru

Какой бизнес можно «уберизировать» | Executive.ru

Лавры Uber не дают покоя предпринимателям по всему миру. Один из крупнейших стартапов в мире – миллионные инвестиции, планетарный масштаб – поражает кажущейся простотой своей бизнес-модели. В сущности, всего лишь мобильное приложение – а столько шуму. Правда, убыток за первое полугодие в $1,5 млрд, но ведь «единорогу» вроде и не положено быть прибыльным. Идеи Трэвиса Каланика настолько очаровали публику по всему миру, что появился целый глагол – «уберизировать».

Александр Мамут вкладывает деньги в «уберизацию» грузоперевозок, попытки создать «новый Uber» возникают на рынке парикмахерских услуг и продажи стройматериалов. Однако при всей перспективности самой идеи слишком очаровываться ею не стоит: уберизировать можно далеко не все и не везде, поэтому чрезмерно увлекаться этой идеей так же опасно, как игнорировать ее.


1 ноября 2016 года с 19:00 до 21:00 на Executive.ru пройдет бесплатный вебинар Святослава Бирюлина на тему: «Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным?». Зарегистрируйтесь:


Три проблемы бизнес-модели Uber

Сама идея «уберизации» (правда, она тогда так не называлась) родилась вместе с интернетом. Когда Сеть стала массовым явлением, казалось вполне логичным использовать ее для связи тех, кому что-то нужно, с теми, кто может это предложить. Способов монетизации модели было три: брать процент от транзакций, пытаться продавать рекламу, делать услугу платной или для покупателей, или для продавцов (например, в форме подписки или оплаты за рекламу услуг). То тут, то там возникали сервисы по поиску водопроводчиков, дизайнеров, владельцев газелей и т.д. Правда, мало какие из них закрепились и стали действительно успешными. Проблем оказалось несколько:

Модель не работает, пока не сумеет набрать действительно много заказчиков и много подрядчиков. Заказчикам неинтересен сервис, где мало подрядчиков. Подрядчикам неинтересно регистрироваться (и тем более платить), если на сервисе пока мало заказчиков. То есть просто создать такой сервис недостаточно, его нужно продвигать, что стоит дорого.

Если сервис работает просто в режиме доски объявлений, ему крайне сложно отслеживать качество услуг. А любой негатив в случае мошенничества или скверно оказанных услуг неизбежно сказывается на репутации сервиса. Система рейтингов тоже не оказалась панацеей: чтобы пользователь доверял рейтингам, количество оценок в системе должно быть достаточно большим. Он должен быть уверен, что высокий рейтинг исполнителя – не результат чьих-нибудь манипуляций, а мнение множества людей.

Клиенты и подрядчики, особенно в России, так и норовят договориться напрямую, чтобы избежать уплаты комиссии, если не с первого заказа, то со второго. Иногда сервис тратит много сил и средств, чтобы соединить заказчика с исполнителем, но ничего на этом потом не зарабатывает.

Человеческий фактор, не поддающийся программированию

Несколько лет назад я прочел в журнале о стартапе молодого парня: он отправлял москвичей в Рязань лечить зубы, так как там это дешевле почти вдвое. Он не просто подбирал вам клинику (то есть «уберизировал» поиск), но и оказывал дополнительный сервис – билеты, такси в Рязани и т.д. Вся коммуникация велась через сайт, мобильные приложения тогда только зарождались. Но я воспользовался его услугами лишь однажды, поскольку в первый же мой визит в рязанскую клинику мне выдали там дисконтную карту на 10% и очень попросили впредь обращаться к ним напрямую. То есть клиника сознательно подрывала бизнес человека, который приводил ей клиентов. Мораль: создайте в России удобный сервис для водопроводчиков, мастеров маникюра, уборщиц, маляров или веб-дизайнеров, который будет подгонять им новые заказы и рекламировать их – и они все равно будут постоянно пытаться обмануть вас, чтобы не платить комиссию.

«Уберизация» более сложных и комплексных сервисов, таких как ремонт квартиры, шла еще хуже. В силу сложности услуги заказчик и подрядчик не могли обсудить все ее параметры на сайте. Для определения объема и стоимости работ им нужно было встретиться лично, что означало: прощайте ваши комиссионные, они договорятся без вас. Время от времени то в одном городе, то в другом возникал такой сервис, но если они и дожили до наших дней, то до масштабов Uber им как до луны. Правда, Илья Осколков-Ценципер запустил онлайн-проект для ремонта «Сделано», но это сервис, в котором заказчик получает исключительно типовой ремонт и не может влиять на нюансы.

Зато идея выстрелила в такси, причем еще до Uber, Gett или «Яндекс.Такси». Первые мобильные приложения по вызову такси появились в Москве году в 2010-м. Правда, их основатели не были так очаровательны, как Трэвис Каланик, и потому они не подняли миллиардные инвестиции. Хороший пример «уберизации» (кстати, еще до триумфа Uber) продемонстрировали сервисы типа BlaBlaCar или Airbnb. Недавно на одной бизнес-тусовке предприниматель рассказывал о своем пока небольшом, но успешно развивающемся сервисе по ремонту iPhone. Сам сервис представляет собой лишь «оболочку», обеспечивающую комфортную и простую связь между владельцами сломанных телефонов и мастерами, при этом сервис работает почти без участия людей, а рейтинги обеспечивают контроль качества. Рынок бесплатных объявлений тоже успешно переехал в онлайн. Однако на некоторых рынках «уберизация», хоть убей, пока не получается.

Некоторое время назад в одной из компаний мы выстраивали сервис быстрой доставки газелями. Этот проект не был «уберизацией» в прямом смысле, но некая система рейтингов была его частью. Водители, которые доставляли груз без жалоб от клиентов в течение дня и приезжали утром на склад, чтобы сдать полученные от клиентов деньги в кассу, гарантированно получали на следующий день заказы. Так мы поощряли тех газелистов, кто работал хорошо. Работаешь хорошо и четко – всегда получаешь от нас заказы. Расценки у нас были вполне среднерыночные, работа – самая обычная. Все газелисты были владельцами своих машин, то есть работали сами на себя.

К нашему удивлению, дисциплина среди водителей все равно оставляла желать лучшего. Водители могли активно отработать неделю, а потом впасть в экзистенциальное состояние или в тоску и не появляться на складе несколько дней. Если им подворачивался более выгодный разовый заказ на стороне, они, наплевав на все рейтинги, бросались исполнять его, ставя под угрозу свою репутацию у нас. И это при том, что они вечно жаловались на недостаток средств и на непостоянство заказов. Выгодный, но разовый заказ сейчас казался им важнее выстраивания долгосрочных отношений с нами. Словом, система рейтингов и самомотивация водителей как предпринимателей не исполняла своих функций – каждый день нам не хватало машин, а сформировать постоянный костяк «проверенных» водителей не получалось. В головах россиян, особенно среди не самых просвещенных слоев населения, не всегда присутствует четкая причинно-следственная связь между желанием заработать и необходимостью усердно трудиться. Надежды на то, что газелисты будут классическими «экономическими агентами», то есть будут действовать рационально, преследуя очевидную выгоду, не оправдались.

Другой мой знакомый создал приложение, позволяющее найти автомойку, где меньше очередь, и записаться на нее через приложение. Идея на миллиард, это понимает всякий, кто стоял в очереди, чтобы помыть машину. Но стартап разбился о жадность владельцев моек. Предполагалось, что они будут честно сообщать приложению о том, сколько машин сейчас в очереди и сколько времени придется ждать клиенту, если он приедет. И, конечно, они понимали, что если они сообщат приложению неправду, то останутся без клиентов. Поэтому в приложении их мойки всегда выглядели пустыми. Радостные клиенты бронировали услугу и мчались на мойку, где видели длинную очередь, и, чертыхаясь, «сносили» приложение. Приятель попробовал автоматизировать сбор информации об очередях, но это оказалось слишком сложно и дорого.

Десять условий успешной «уберизации»

Ваш бизнес может быть «уберизован», если выполняются все следующие условия (или хотя бы большинство):

1. Вы создали или можете создать сервис, который сумеет привлечь и много покупателей, и много потенциальных исполнителей. Только наличие большой аудитории побудит хотя бы одну из сторон платить комиссионные и пользоваться сервисом постоянно. Покупатели могут платить за большой выбор или гарантию надежности. Поставщики товаров или услуг должны не просто получать от вашего сервиса заказы, но и бояться быть отлученными от него. Например, водители такси в Москве стали заметно вежливее: если тебя отключит «Яндекс» или другой большой агрегатор, будет очень трудно заработать.

2. Сама услуга должна быть массовой, ею должны пользоваться тысячи, лучше – сотни тысяч клиентов. Тогда шансы увести ее в приложение повышаются.

3. Ваша платформа должна быть так удобна или проста, чтобы альтернативные способы рядом с ней казались непривлекательными. Вызвать такси с телефона настолько проще, чем звонить или махать рукой на тротуаре, что мобильные приложения уверенно вытесняют все иные варианты. А вот если вы свяжете своим сервисом клиентку и маникюрного мастера, не факт, что они не обменяются телефонами, и в будущем не будут договариваться без вас. Вы же захотите комиссионные…

4. Услуга, которую вы будете продвигать, будет пользоваться постоянным или частым спросом, чтобы комиссия за каждую транзакцию была относительно небольшой, но вы получали ее много раз. Например, такси. Для разовых сделок затраты на продвижение могут оказаться слишком велики по сравнению с комиссией.

5. Услуга должна быть понятной и простой, лучше всего – стандартизированной. Снять комнату дешево – понятно и просто. Вызвать такси до вокзала – понятно и просто. Найти попутчика тоже. А вот сделать ремонт, выпечь торт на заказ, сшить свадебное платье уже сложнее. Недостаточно просто связать заказчика и исполнителя, они должны встретиться и обсудить детали. Захотят ли они потом платить вам комиссию за такую встречу?

6. Из простоты услуги вытекает простота функционала приложения или сайта. Если заказ нельзя сделать двумя-четырьмя кликами (ну, или «тапами»), если приложение не будет интуитивно понятно, если дерево заказа подразумевает слишком много ветвлений и вариантов, шансы на успех резко падают.

7. В вашем регионе должно найтись достаточно много подрядчиков, нуждающихся в заказах настолько, чтобы дорожить своей принадлежностью к вашему рейтингу и своим сервисом. Например, в Москве нашлось много желающих поработать в такси. Сумеете ли вы найти достаточное количество подрядчиков для вашего «убера»?

8. Услуга не должна стоить дорого. Если услуга стоит дорого, потребитель вряд ли доверит выбор мобильному приложению. Он предпочтет лично выбрать товар или хотя бы встретиться с будущим исполнителем. Никто не доверит строительство загородного дома или написание портрета безвестному мастеру, не встретившись с ним – даже если у того высокий рейтинг в каком-то приложении.

9. Вам должна быть безразлична личность исполнителя. Вас не интересует трудовая биография человека, везущего вас в такси, лишь бы умел водить. Однако далеко не всякая женщина пойдет к любому парикмахеру: ей необходимо попасть именно к тому мастеру, который знает, как она любит стричься и которому она доверяет.

10. Ваши клиенты должны чаще платить картами, желательно привязывая их к аккаунтам в приложении. Если на руках у исполнителя скапливается слишком много кэша, часть которого принадлежит вам, у него возникают различные нехорошие искушения.

Когда-то все интернет-деятели болели идеей Web 2.0. Напомню, тогда считалось, что интернет устранит потребность в профессиональных создателях контента. Весь контент будут генерировать пользователи. Съездил на отдых? Написал отзыв и снял красивые фото. Стал свидетелем интересного события? Сделал видеорепортаж и выложил в сеть. Сбылись ли эти прогнозы? И да, и нет. Огромное количество контента создается пользователями, но спрос на профессиональный контент если и снизился, то несильно. Хорошие статьи, фото и видео профессионалы пока делают лучше любителей, и пользователям это нравится.

Идеи «уберизации» тоже найдут свою нишу, где будут успешно расти и развиваться. Вероятно, число отраслей, которые научатся применять их, со временем увеличится. Но время «всеобщей уберизации» не наступило – по крайней мере, сейчас. Поэтому уберизировать нужно только то, что хорошо и корректно уберизируется.


1 ноября 2016 года с 19:00 до 21:00 на Executive.ru пройдет бесплатный вебинар Святослава Бирюлина на тему «Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным?». Зарегистрируйтесь:

www.e-xecutive.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *