Проекты уникальные – Города будущего: 10 уникальных проектов

Время уникальных проектов.

Время уникальных проектов
Наблюдения организационного консультанта

Экономическая ситуация в стране изменилась. Это признается как наблюдателями и аналитиками, так и непосредственными участниками и творцами экономики. Можно по-разному относиться к этим изменениям. Однако вести бизнес так, как это было характерно для уходящей эпохи 90-х годов – уже невозможно. Предпринимателям – крупным и средним – требуются совсем иные идеи и действия, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. Одним из значительных признаков новой экономической ситуации является переосмысление того, что может стать успешным бизнес-начинанием. В этом отношении началась настоящая «смена вех». Пришло время уникальных проектов. Отечественные собственники более не удовлетворены слепым копированием того, что уже создано и реализовано ранее, причем не только в неспокойном постсоветском пространстве, но и на благополучном Западе. Они все чаще приходят к пониманию того, что именно уникальные проекты становятся искомым конкурентным преимуществом. Реализованный уникальный проект справедливо понимается собственником как залог победы в бизнесе, источник превосходства над конкурентом.

New look отечественных бизнесменов

Опыт свидетельствует о том, что уже многие предприниматели не желают механически воспроизводить наработанные финансово эффективные схемы, попросту тупо зарабатывать деньги, как это нередко случалось в 90-е, и охотно обращаются к новым способам деловой активности. Вместе с эпохой братков и малиновых пиджаков уходят в небытие и прямолинейные методы заработка. Если в то время крупных предпринимателей интересовал доступ к сырьевым ресурсам, который был невозможен без участия в политических играх, то сегодня их капиталы все чаще рассматриваются ими как инструменты реализации новых идей. Предприниматели становятся изобретательнее в выборе вариантов развития бизнеса. Они ищут решения, не только приносящие доход, но в то же время изящные, красивые, яркие и интересные.

В первую очередь в этом отношении заметны крупные предприниматели, из числа бывших олигархов. По крайней мере, из тех, которые владеют несколькими бизнесами в различных отраслях экономики, обладают глубоким пониманием многообразия рынка и его перспектив, способных мыслить и действовать стратегически. В настоящее время источником развития их новых бизнесов являются уникальные идеи, которые им удалось распознать раньше, чем общей массе предпринимателей. Например, известному бизнесмену Б. Йордану удалось опередить западных конкурентов и инициировать развитие нового для себя страхового направления на российском рынке, ориентированного на оказание комплексных услуг растущему среднему классу. Таким креативным бизнесменам присуща еще одна важная характеристика, отчасти обусловленная вышеперечисленными объективными предпосылками, отчасти имеющая психологическую природу. Они готовы многое поставить на кон, рассматривают новые бизнес инициативы как элемент игры. Причем игры по правилам, что очень важно для России.

Кроме крупных предпринимателей, в качестве инициаторов уникальных проектов сейчас нередко выступают еще и собственники «средней руки». Точнее те из них, которые отличаются способностью проявить творческий подход и хорошим пониманием тенденций того или иного сегмента рынка. В условиях возросшей конкуренции и укрупнения бизнеса они ищут новые пути для своего выживания. Например, успешный бизнес по продаже и обслуживанию яхт и катеров в премиум сегменте российского рынка был построен в прошлом профессиональными яхтсменами. Этим людям удалось раньше других распознать возможности рынка и эффективно применить свои знания и практический опыт.

шзмерения уникальности проекта

штак, что же такое уникальный проект? Каковы его основные характеристики?

К уникальным относятся следующие три разновидности проектов:

• «Прорыв». Эта разновидность проектов направлена на реализацию абсолютно новой идеи. Например, один из известных олигархов поддержал предложение немецкого изобретателя, разработав его принципиально новую идею двигателя. шменно понимание перспективности инновационных решений, а также четкий образ необходимых ресурсов и желаемого результата помогли создать условия для успешного воплощения идеи в жизнь. Причем коммерчески выгодного.
• «Синтез». Данный тип проектов подразумевает реализацию нового «сплава» ранее существовавших и реализованных где-либо бизнес идей. В качестве примера можно привести проект строительства и запуска комплекса многопрофильного использования, в английской транскрипции mixed use: сама по себе такая бизнес идея уже не является инновативной, однако способ ее реализации требует специфического сочетания подходов и решений. Так, в столице одним из крупных инвесторов начат проект самого большого в Европе Аквапарка, с аттракционами, отелями, ресторанами, магазинами и офисными помещениями, подразумевающий также такие сложные виды активности, как образовательные программы для детей и взрослых.
• «Аналогия». Как это и следует из определения, такая разновидность проектов подразумевает реализацию в новых условиях уже известной и ранее воплощенной идеи. В качестве примера можно привести бизнес инициативу одной финансово промышленной группы по строительству и развитию подмосковной рекреационной зоны, ориентированной на потребности среднего класса в краткосрочном семейном отдыхе, по аналогии с подобными западноевропейскими проектами.

Принципиальные проблемы уникальных проектов

Наша консалтинговая практика свидетельствует о наличии определенных сложностей, на которые наталкивается реализация уникальных проектов. Эти выводы сделаны на основе участившихся обращений крупных владельцев бизнеса, связанных с проблемами на подобных проектах. Как правило, такие обращения имеют место, когда проект уже был инициирован и находится в одной из первых стадий реализации.

Спустя некоторое время после запуска проекта, владелец бизнеса нередко начинает подозревать, что в проекте что-то идет не так, например, возникают существенные отклонения от плана работ, а его вовлечение в проект (выражающееся в частности в беседах с ключевыми участниками проектной команды, эпизодическом управлении процессом принятия решений в проекте) не приносит желаемых улучшений. Также могут увеличиваться затраты (появляться новые статьи расходов) при отсутствии какой-либо отдачи.

Еще раз проанализировав свои финансовые расчеты, видение результата проекта в связи с положением на рынке, предприниматель приходит к выводу, что источник проблемы — не в стратегическом плане проекта, не в количестве инвестиций, либо своевременности и качестве бизнес идей, а в людях.

Но предприниматель не может точно понять причину этих проблем с людьми. Действительно, с его точки зрения ситуация выглядит парадоксальной. Ведь он понимал, что это — уникальный проект, тменно поэтому он привлек специалистов экстра-класса и хорошо проверенных людей.

Обычно именно на данной стадии происходит встреча владельцев бизнеса, решивших реализовать уникальные проекты, с консультантами по организационному развитию.

Причины проблем уникальных проектов

Консультант, обладающий знаниями, опытом и технологией, способен обеспечить понимание причин «пробуксовки» проекта и предложить решения для выхода из сложившейся непростой ситуации. Это связано не с магическим всеведением консультанта, а с его способностью увидеть ситуацию с некоторой третьей точки зрения, которая открывает перспективу, недоступную непосредственному восприятию участников проекта и его владельца, а также с умением консультанта перенести в ситуацию уникального проекта свой опыт и знания.

Безусловно, каждый проект специфичен. Никто не собирается оспаривать особые отличительные свойства проектов в строительстве, инвестиционно-финансовых, ритейловых проектов и т.д. Однако практический опыт консультационной работы на уникальных проектах различной отраслевой принадлежности и масштабов указывает на повторяемость указанных проблем.

штак, предприниматель обращается к организационному консультанту в связи со смутным пониманием проблем, связанных с «человеческим фактором».

шсточники проблем, связанных с людьми, объединенными в проектную команду, можно разделить на следующие три сферы (см. рис.):

Рис. 1. «Три кита» успешного участника проекта

Рассмотрим последовательно каждый из секторов этого круга.

Экспертиза. В проектной команде должны присутствовать носители знаний и опыта, соответствующих специфике данного проекта. Если акционер покупает в проектную команду специалиста, успешно преподававшего МВА для топ-менеджеров в США, но при этом не имеющего практического опыта руководства схожими проектами, то такие капиталовложения оказываются малоэффективными.

Мышление. Предприниматель и участники проектной команды должны учитывать, что они по-разному оценивают ситуацию в проекте. Предприниматель инициирует новый проект, исходя из понимания возможности для бизнеса. При этом у него может быть достаточно полное, целостное видение того, каким должен быть конечный результат и какие ресурсы (финансовые и интеллектуальные) могут быть востребованы для его достижения. Однако для того, чтобы проект состоялся, необходимо также ясное понимание средств его достижения. Прежде всего, каким образом потенциал людей может быть превращен в скоординированные действия. Такого понимания у предпринимателя вполне может не быть в силу его природы… Наемный работник понимает все иначе! Мало привлечь в проект таланты, важно создать из них проектную команду. Даже наделенные уникальными идеями и способностями люди еще не обладают специфическим пониманием того, как именно надо работать в проекте. Погрузить людей в уникальный проект, если они при этом не обладают проектным мышлением – значит создать условия для длительного обучения на практике. А это – очень дорого. (ш несмотря на это, многие предприниматели следуют этому стереотипу – «Они научатся». ш все).

Ключевые участники эффективной проектной команды должны обладать проектным мышлением, а не процессным. Процессное мышление присуще наемному работнику. Восприятие своей позиции как исполнительской функции является ключевой составляющей процессного мышления. А исполнительская функция построена на принципе бесконечно длящегося времени, а также должна реализовываться в относительно стабильных, неизменных условиях.

штак, общий фактор эффективной работы при реализации проекта – это проектное мышление. Оно включает в себя как минимум следующие компоненты:

• Восприятие проекта как единого целого
• Понимание того, что проект имеет начало и конец во времени
• Образ промежуточного результата каждой стадии, связанный с образом итогового результата («для чего?»)
• Осознание своей зоны ответственности и зон ответственности других участников проекта

Поведение. Для эффективной реализации проекта требуются сотрудники с определенными моделями поведения. Снизить риск неэффективной работы по реализации проекта поможет правильный отбор исполнителей и менеджеров. Здесь можно выделить несколько поведенческих характеристик, являющихся «противопоказаниями»:

• Отсутствие гибкости
• Неумение адаптироваться к изменению зоны ответственности и условий работы
• Неумение действовать в рамках определенной зоны ответственности, но при этом согласованно с другими

Модель компетенций (поведенческих характеристик эффективного работника) при проектной деятельности отличается от процессных моделей в организации. Проект имеет качества, независимые от корпоративной культуры компании и конкретного функционала его участников, при этом неизменные для проектов разной природы. Это – наличие четких фаз реализации проекта, гибкая среда его реализации. Проект имеет свой жизненный цикл, и каждая его стадия предъявляет новые требования к модели эффективного поведения сотрудников. Успешен тот работник в проекте, который способен «переключать» свои модели поведения в соответствии со стадией проекта.

Отдельно следует рассмотреть вопрос мотивации участников проекта. Очевидно, она должна быть позитивной. С одной стороны, здесь верны общие постулаты о мотивации работника (ему должно нравиться его дело, он должен стремиться достигать результата, он не должен быть «выгоревшим» и т.д.). Кроме этого, понимание собственных перспектив работы по реализации данного проекта должно увеличивать его желание работать.

Все теории указывают на ключевую роль мотивации работников в проекте, однако на практике у эффективных участников проекта наблюдаются различные уровни и характеристики мотивации. Существуют более значимые составляющие успеха, чем мотивация, рассматриваемая сама по себе.

Присутствие в команде руководителя и ключевых менеджеров, обладающих развитым проектным мышлением и навыками координации работы людей в проекте, а также выраженной мотивацией, обеспечивает слаженную и эффективную деятельность команды как единого целого, даже при выпадении из нее отдельных участников на той или иной стадии проекта. ш тогда особенности индивидуальной мотивации других участников перестают быть критическим условием.

Таким образом, многообещающие бизнес идеи сами по себе не гарантируют успешность реализации уникального проекта. Собственник должен позаботиться о формировании эффективной команды, обладающей соответствующей экспертизой, проектным мышлением и требуемыми поведенческими навыками.

Выводы:

1. Уникальные проекты все чаще рассматриваются отечественными предпринимателями в качестве эффективного способа создания конкурентного преимущества.
2. Существует три основных разновидности уникальных проектов.
3. Продуктивные идеи сами по себе не являются ключом к успеху уникального проекта, не дают стопроцентной гарантии его реализации.
4. Предприниматель, как правило, обладает правильным пониманием того, какой результат уникального проекта должен быть достигнут, и какие финансовые, материальные, информационные ресурсы понадобятся для его реализации. Чаще всего возникающие в начале реализации проекта сложности связаны с человеческими ресурсами.
5. Механическое объединение толковых и грамотных специалистов в проект не обеспечивает само по себе слаженную и эффективную работу по реализации проекта.
6. Снизить риск неэффективной работы по реализации проекта поможет правильный отбор исполнителей и менеджеров. Здесь можно выделить несколько поведенческих характеристик, являющихся «противопоказаниями»:
   • Отсутствие гибкости
   • Неумение адаптироваться к изменению зоны ответственности и условий работы
   • Неумение действовать в рамках определенной зоны ответственности, но при этом согласованно с другими
7. Модель компетенций (поведенческих характеристик эффективного работника) при проектной деятельности отличается от процессных моделей в организации. Проект имеет свой жизненный цикл, и каждая его стадия предъявляет новые требования к модели эффективного поведения сотрудников. Успешен тот работник в проекте, который способен «переключать» свои модели поведения соответствии со стадией проекта.
8. Общий фактор эффективной работы при реализации проекта – это проектное мышление. Оно включает в себя как минимум следующие компоненты:
   • Восприятие проекта как единого целого
   • Понимание того, что проект имеет начало и конец во времени
   • Образ промежуточного результата каждой стадии, связанный с образом итогоого результата («для чего?»)
   • Осознание своей зоны ответственности и зон ответственности других участников проекта