Клиент компании для компании – Корпоративные клиенты компании – кто это

Содержание

Корпоративные клиенты компании – кто это

Любой бизнес, нацеленный на развитие и получение постоянного и растущего дохода, должен выстраивать долговременные отношения со своими клиентами. И если физические лица являются фактически разовыми приобретателями товара или услуги, то корпоративные клиенты способны приносить прибыль компании длительное время. Лояльность этой категории клиентов зависит от многих факторов, и в первую очередь от компетентности персонала, который с ними работает.

Корпоративные клиенты

Корпоративные клиенты — это различные фирмы и предприятия, которые приобретают товары и услуги для внутреннего потребления. Такие потребители заказывают партии товара или комплекс услуг.

В отличие от оптовых покупателей, целью которых является максимальное извлечение прибыли из разницы между ценой закупки и продажи конечному потребителю, корпоративные клиенты ориентированы на долгосрочное сотрудничество и получение той или иной услуги длительное время. Их внутреннее потребление стабильно или растет в зависимости от состояния их бизнеса. Несколько крупных клиентов способны обеспечить доход компании на годы.

Розничные потребители и корпоративные клиенты при выборе товара или услуги руководствуются разной мотивировкой.

Если на человека влияет в первую очередь эмоциональная составляющая, то руководство компаний ищет выгоду для своего бизнеса.

Розничный покупатель обратит внимание на позитивные эмоции, соответствие моде или последует совету ближайшего окружения при совершении покупки. Корпоративный клиент разрабатывает ряд критериев для выбора товара или услуги:

  1. Цена. Предприятия и организации практически ежедневно получают множество предложений от потенциальных поставщиков, с различным ценовым диапазоном. При этом слишком низкая цена, откровенный демпинг к конкурентам, скорее отпугнет такого клиента, чем привлечет его.
  2. Качество. Качественным должен быть не только конечный продукт, но и само предложение, сопровождение сделки на всех этапах. Поэтому с корпоративными клиентами должны работать самые квалифицированные и компетентные сотрудники.
  3. Функциональность. Технические характеристики товаров и сроки выполнения услуг также важны для этого потребителя. При возникновении необходимости в том или ином продукте, снабженцы составляют матрицы, которым должен соответствовать предложенный товар или услуга. Кроме того, учитываются и мнения сотрудников, которые будут непосредственно работать с материалами или пользоваться оборудованием.
  4. Выгода. При рассмотрении коммерческих предложений от различных поставщиков одного и того же товара или услуги, компании руководствуются и влиянием на конечный результат работы всей фирмы. При этом неважно, будет это закупка канцтоваров или поставка сырья для производства.
  5. Срок. Время — самый важный ресурс в любом бизнесе. Чем меньше временных затрат повлечет за собой заключение договора, поставка товара, оказание услуги, тем больше преимуществ получит корпоративный потребитель.
  6. Информация. Выбирая между различными предложениями, такой клиент не должен затрачивать слишком много усилий для получения всей полезной информации о предполагаемой поставке. В предложение необходимо включить максимальное количество технических характеристик, ценовых диапазонов для товара или услуги, условий их приобретения.

Для привлечения розничных и корпоративных клиентов используются разные приемы и подходы, работа с компаниями занимает больше времени, но может принести в конечном итоге лучший результат. Поэтому необходимо разграничивать эти два вида продаж.

Недопустимо, чтобы один и тот же менеджер по сбыту работал с обоими сегментами клиентов.

Даже в небольшой фирме можно выделить отдельного сотрудника, который будет заниматься работой с корпоративными клиентами. В его обязанности будет входить не только заключение сделки, но и планирование стратегии привлечения новых клиентов, анализ информации о конкурентах, проработка конкретных предложений под нужды каждой компании.

Виды корпоративных клиентов

Прежде чем разрабатывать универсальную стратегию взаимодействия с корпоративными потребителями, необходимо понимать логику принятия решений руководством потенциального клиента. Для этого все юридические лица принято сегментировать в зависимости от размера бизнеса.

Наиболее лояльными и непритязательными считаются субъекты малого бизнеса. Это небольшие фирмы и предприниматели. Логика принятия решений такими покупателями близка к обычным людям, а главным фактором, влияющим на совершение сделки, является цена. Качественные характеристики близких или аналогичных предложений практически не учитываются. Однако финансовые ресурсы таких клиентов ограничены, и маленькая компания запросто может стать разовым покупателем.

С такими субъектами хозяйствования легко работать, так как у них не выстроена строгая иерархическая система, а собственник бизнеса доступен для общения и принятия предложений. Такие потребители могут не обращать внимания на мелкие недочеты на этапе заключения сделки, если их устраивают условия.

У представителей среднего бизнеса уже существует иерархическая структура в принятии решений, есть свои постоянные поставщики товаров и услуг. Ценовой фактор не оказывает решающего значения. Предложения рассматриваются с нескольких позиций. Однако ключевую роль здесь могут играть межличностные взаимоотношения. Отстроиться от конкурентов и привлечь в качестве потенциального клиента фирму средних размеров поможет предложение гибких условий, нескольких вариантов выбора и т. д. Такие клиенты сложнее переходят от одного продавца к другому, но у них больше объемы закупок, чем у малых предприятий, они чаще становятся постоянными покупателями.

Наибольшую сложность в привлечении представляют собой крупные корпорации. У них уже налажены каналы поставок, заключены длительные договора. Структура таких компаний отличается сложной иерархией, и добиться выхода на руководителя, который уполномочен принимать решение о закупке товара или услуги сложно. В совершении сделок у крупных клиентов принимают участие множество специалистов, в рамках своих обязанностей. Работа с такими потребителями требует больших временных затрат. При принятии решения такие клиенты опираются на логику и выгоду для их бизнеса. Но у них высокий потребительский потенциал и несколько крупных корпоративных клиентов способны обеспечить прибыль компании-поставщику на длительное время.

В отдельное направление при работе с корпоративными клиентами следует выделить государственные учреждения или бизнес с долей государства. Закупку товаров и услуг такие компании производят на конкурсной основе. Привлечь в качестве клиентов их можно путем подачи наиболее выгодной и соответствующей условиям тендера заявки. Существенное влияние при выборе поставщика в госкомпаниях оказывает ценовой фактор.

Работа с корпоративными клиентами

Ключевую роль в построении системы сотрудничества с корпоративными клиентами играет информация и анализ. Прежде чем направить предложение потенциальным потребителям, необходимо изучить их потребности, получить сведения о сотрудниках, уполномоченных принимать решения о закупках, проанализировать текущее финансовое состояние и потенциал развития клиентов.

Анализировать и обновлять информацию необходимо и по действующим клиентам компании. Их потребности могут измениться, а несвоевременное реагирование на такие изменения приводит к тому, что клиент по истечении времени начнет искать другого поставщика.

Кроме того, необходимо детально изучить предложения конкурентов и максимально бобращать внимание на них. Сделать свое предложение уникальным. Немаловажную роль в построении взаимоотношений с корпоративным потребителем играет и комплексность продажи.

Например, компания, которая предложит не только поставку оборудования, но и выгодные условия гарантийного и постгарантийного обслуживания получит преимущество перед конкурентами.

Продвижение своих товаров или услуг лучше всего проводить с помощью размещения рекламной информации в различных специализированных изданиях, участия в тематических выставках, проведения презентаций на территории потенциального или действующего клиента.

Рекламные материалы должны содержать максимум подробной информации о продукте, она должна быть полезной и показывать преимущества выбора в качестве поставщика конкретной фирмы.

Немаловажное значение при работе с корпоративными клиентами играет и выстраивание системы обратной связи.

Периодические встречи на уровне руководителей компаний, проведение анкетирования с целью выяснения актуальных потребностей клиента, внедрение практики ознакомительных семинаров и презентаций — все это помогает собрать необходимую информацию о потребителе.

Привлечение корпоративных клиентов — длительный и иногда затратный процесс. Но в отличие от розничных (разовых) потребителей, поставки товаров и услуг компаниям позволяют рассчитывать на получение прибыли в течение долгого периода времени. Для того чтобы заинтересовать потенциального корпоративного клиента, ему нужно предоставить максимум информации о продукте, предложить комплекс услуг, показать возможную выгоду от приобретения.

Сотрудники, работающие с корпоративными клиентами, должны обладать максимально высокой квалификацией и компетенцией. Необходимо разграничивать заключение сделок с юридическими и физическими лицами, так как продажи этим группам клиентов различаются методиками и факторами воздействия.

Загрузка...

delatdelo.com

Клиенты компании. | Nelevex

   Чем больше лояльных клиентов у компании, тем легче ей выживать среди большого числа конкурентов! За счёт чего или кого, компаниям удаётся удерживаться на плаву, а иногда даже процветать? Правильно, за счёт клиентов, обеспечивающих зарплату сотрудникам и прибыль компании.

  • Ради кого работает любая компания? Верно, ради клиентов, которым нужна и интересна продукция или услуги компании.

   Что делают успешные компании в первую очередь, для завоевания рынка? Дорожат клиентами, борясь за каждого из них, поскольку именно они обеспечивают удержание на плаву в конкурентной среде и рост компаниям. Компании-однодневки, либо с низкой репутацией в деловых кругах, словно намеренно делают всё для того, чтобы разочаровать клиентов и потерять их навсегда. Как правило, постоянные клиенты, или лояльные приверженцы бизнеса, приносят компаниям наибольшую прибыль, поскольку долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество предполагает получение сумм денег, несопоставимых с разовыми или случайными сделками.

   ИМ БЕЗРАЗЛИЧНЫ КЛИЕНТЫ КОМПАНИИ?

   По большому счёту, каждый сотрудник должен быть нацелен на то, чтобы, качественно справляясь со своим участком работы, конечный получатель выгоды, то есть клиент, оказался удовлетворённым настолько, что хотел бы обратиться в компанию снова. Часто глупость всего одного работника, приводит к потере важного клиента, и, как результат, прибыли, репутации на рынке, драгоценного времени и ресурсов на поиски нового…

   Принято считать, что напрямую взаимодействуют с клиентами компании продавцы всех уровней. Разумеется, формально так и есть. Но! Чем больше так называемых «слабых звеньев» из других отделов непрофессионально справляются со своими прямыми обязанностями, тем сложнее продавцам удерживать клиентов, а тем более рассчитывать на их лояльность.

   Слабым звеном может быть и отдел продаж, где собраны специалисты низкого уровня, разбрасывающиеся клиентами направо и налево. А когда с этим отделом всё в порядке, то клиенты могут не становиться постоянными, если где-то в цепи кто-то некачественно делает свою работу.

   Это может быть - нарушение сроков, из-за беспечности технических специалистов, неадекватность руководства, не умеющего ценить клиентов, необязательность исполнителей и многое другое… В данном случае, абсолютно не имеет значения, кто виноват. Клиента подвела компания, а дальше разбирайтесь сами и, ищите новых…

   Более того, заручившись поддержкой лояльных партнёров, компании фактически обеспечивают себе неиссякаемый поток бесплатной рекламы. Да, некоторые люди любят рекомендовать своим знакомым и деловым партнёрам компании, где у них, как минимум, не возникает никаких проблем при сотрудничестве.

   Если же речь идёт о реальном удовлетворении от такого партнёрства, то поток рекомендаций и, как следствие, новых клиентов, возникающих фактически на ровном месте, из ничего – обеспечен. Думая о клиентах компании, заботясь о них, иногда делая больше обещанного, на этом делаются успешные карьеры, а мудрым владельцам бизнесов удаётся удерживаться на плаву в смутные времена, когда многие банкротятся, не выдерживая конкуренции!

NELEVEX

www.nelevex.com

Корпоративные клиенты: поиск, привлечение и удержание

Для любой компании, которая стремится выжить и благополучно развиваться в жесткой рыночной среде, важно иметь достаточное количество заказчиков. Множество постоянных розничных покупателей – это огромный плюс, однако основную прибыль ей приносят именно корпоративные клиенты.

Что значит корпоративный клиент для компании

Корпоративный клиент – это предприятие, организация или юридическое лицо, которое совершает покупку товара либо услуги в нескольких экземплярах. К примеру, вместо одного компьютера такой заказчик приобретет сразу пять или десять единиц. Значительной части компаний, которые занимаются продажей товаров или оказанием услуг, именно сделки с корпоративными клиентами приносят основную долю прибыли.

Без развитой сети предприятий-заказчиков любой фирме достаточно сложно функционировать в суровых условиях рынка. Опытный менеджер знает: стоит ему сегодня упустить подобного потребителя, как завтра же им займутся конкуренты, присвоив себе прибыль.

Чтобы компания не оказалась в подобной ситуации, ее специалисты проводят тщательный анализ корпоративных клиентов, который дает ответы на целый ряд важных вопросов: как найти постоянных покупателей, как построить с ними взаимовыгодное сотрудничество и как их удержать.

Итак, умение находить перспективных заказчиков и налаживать с ними долгосрочные отношения – это настоящий талант. Менеджеру важно понимать критерии привлечения таких покупателей: насколько они заинтересованы в продуктах (услугах), которые реализует компания, а также располагают ли они материальными возможностями, чтобы их приобрести.

Иными словами, если вы делаете скидки на экзотические путешествия людям, которые финансово не могут себе этого позволить, либо рекламируете экипировку для горнолыжного спорта среди домохозяек, то вряд ли ваши усилия увенчаются успехом.

Как заставить покупателя тратить больше и чаще: методика «Клиентский клуб»

От постоянного снижения цен продажи не увеличиваются, свидетельствуют результаты исследования оператора программ клиентской лояльности Maritz Loyalty Marketing. Скидки и накопленные баллы в определенный момент перестают давать эффект. Люди хотят чего-то большего.

Как удерживать постоянных клиентов и повышать ценность тех, кто покупает меньше? Редакция журнала «Генеральный директор» собрала опыт компаний, создавших успешные клиентские клубы. 

3 идеи для лояльности клиентов

Работа с корпоративными клиентами

Принципы сотрудничества с клиентами-предприятиями существенно отличаются от того, как ведется работа с физическими лицами. В b2c-секторе вашим заказчиком является один человек, а вот в сфере корпоративных продаж в качестве клиента выступает целая компания. В данном случае сделка проводится не с единственной персоной, а с большой организацией, и требует особого подхода.

Каковы же характерные особенности взаимодействия с корпоративными клиентами?

Использование иных методов привлечения. Массовая медийная реклама, которую мы видим по телевидению или на страницах прессы либо слышим по радио, чаще всего направлена на среднестатистического обывателя. Поэтому данный метод вряд ли поможет вам найти корпоративных клиентов. Целевая аудитория B2B-продуктов состоит преимущественно из директоров компаний и руководителей среднего звена. Как сделать так, чтобы они узнали о товарах либо услугах, которые вы предлагаете? Существует два простых способа: написать или позвонить им. Телемаркетинг (холодные звонки) поможет познакомиться с потенциальными корпоративными клиентами, а рассылка по базе покупателей – рассказать им о том, чем выгодно ваше предложение.

Большое количество времени на проведение сделки. Если, например, на крупном предприятии проходит внедрение ERP-системы, от первого контакта до подписания договора может пройти год или даже больше. За этот период некоторые сотрудники, которые начинали работу по данному соглашению, увольняются, и на смену им приходят другие.

Участие в проведении сделки множества людей. Как правило, в корпоративных схемах задействовано большое количество специалистов и со стороны компании-заказчика, и со стороны фирмы, которая продает товар или оказывает услугу. Поэтому вопрос грамотного делегирования полномочий между сотрудниками предприятия-продавца в данном вопросе особенно важен.

Внушительный список документов. Перечень бумаг по одному корпоративному клиенту зачастую бывает достаточно обширным – это и акты о намерениях, и коммерческие предложения, и различные договора. К тому же, при подобных сделках каждый счет или акт очень важен. Именно поэтому при обслуживании корпоративных клиентов пристальное внимание уделяется правильной организации работы с документами.

Успешная сделка с компанией-заказчиком часто становится началом выгодного долгосрочного сотрудничества между сторонами, которое может продлиться не один год. Поэтому работа в данном направлении требует максимальной ответственности и сосредоточенности от всего штата специалистов предприятия (организации).

Обслуживание корпоративных клиентов предполагает предоставление им максимально полной информации относительно сделки. Такой подход позволит избежать множества вопросов в дальнейшем. Любую проблему, возникшую у корпоративного клиента, старайтесь разрешить максимально быстро. Помните, что в отношениях с такими покупателями или заказчиками крайне важен ваш профессионализм и деликатность.

При работе с корпоративными клиентами будьте строго пунктуальны. Не забывайте о том, что подавляющее их большинство, как правило, стремится рационально использовать время и ценит каждую минуту. Чтобы корпоративный клиент убедился, что он не ошибся в выборе вашей фирмы, всегда выполняйте взятые на себя обязательства, оперативно решайте текущие задачи, обеспечьте возможность круглосуточного урегулирования срочных вопросов относительно сделки.

Поиск корпоративных клиентов: 5 способов

Обычно предприятие (организация) на начальном этапе своей деятельности мало кому известно. Есть несколько способов заявить о себе в профессиональной среде и привлечь к сотрудничеству корпоративных клиентов. Рассмотрим основные из них.

Способ 1. Посещение тематических выставок

Подобные мероприятия собирают вместе и клиентов, и заказчиков, поэтому являются отличной возможностью обсудить перспективы корпоративного сотрудничества. Очень важно подготовить к выставке визитки, которые будет нелишним оставить заинтересованным людям для дальнейшей связи.

Способ 2. Анализ электронных торговых площадок

Проведение такого исследования на регулярной основе позволит значительно облегчить задачу поиска перспективных заказчиков. С помощью специальных программ менеджер осуществляет мониторинг на необходимых веб-ресурсах, отслеживает любые изменения в данных и на их основе готовит предложения для корпоративных клиентов.

Способ 3. Грамотное проведение рекламной кампании

Обычно эта функция возлагается на отдел корпоративных клиентов. Для достижения цели можно использовать любые виды рекламы: по радио, на телевидении, в Интернете или на улице. Сегодня многие менеджеры отдают предпочтение электронным вариантам объявлений, ведь именно они дают возможность отследить изменения и оперативно внести поправки. Широко используются электронные журналы, газеты, каталоги, на страницах которых обычно имеются контактные данные и предложения о сотрудничестве от крупных корпоративных клиентов. В поиске могут помочь и справочные службы, которые содержат информацию о множестве организаций из различных сфер деятельности.

Способ 4. Ведение базы корпоративных клиентов

Дальновидный руководитель на самых первых этапах развития бизнеса организует работу по ведению базы данных потенциальных клиентов, которая незаменима при продвижении компании на рынке. При отсутствии собственной информации можно перекупить ее у фирмы-конкурента.

Способ 5. Использование социальных контактов

Поиск корпоративных клиентов – задача не из простых, поэтому специалисты соответствующего отдела компании стремятся не упустить ни одной возможности. Можно использовать старые знакомства (конечно, если они не связаны с вашими конкурентами), а также прочие социальные контакты. Помните, что при разумном подходе даже слухи и сплетни могут сыграть на пользу вашей фирме.

Особенности привлечения корпоративных клиентов

Итак, база потенциальных корпоративных клиентов компании составлена, и после этого начинается кропотливая работа по продвижению собственных товаров и услуг. Склонить к сотрудничеству крупные компании отнюдь не просто, поэтому каждая фирма делает все возможное для того, чтобы заинтересовать выгодных партнеров больше, чем ее конкуренты.

Специалисты во главе с руководителем разрабатывают план действий (специальную программу, перечень методов и приемов и т. д.), направленный на привлечение и удержание корпоративных клиентов.

На начальном этапе оцените два важных критерия – степень заинтересованности потенциального потребителя в ваших товарах (услугах) и наличие у него финансовых возможностей для их приобретения. Далее займитесь разработкой способов заинтересовать и обеспечить долговременное сотрудничество с предприятиями-партнерами.

Как должен работать отдел по работе с корпоративными клиентами

Найти и привлечь к сотрудничеству солидных партнеров явно недостаточно, очень важно правильно и эффективно организовать взаимодействие с ними. В каждой крупной компании предусмотрена специальная структура, которая носит название «отдел по работе с корпоративными клиентами» и состоит из менеджеров – истинных знатоков своего дела.

Алгоритм взаимоотношений с частными покупателями и предприятиями имеет существенные отличия. Для последних часто разрабатываются всевозможные специальные программы и предложения, которые касаются условий продажи товаров и услуг, а также дальнейшего обслуживания.

Итак, что же входит в обязанности отдела по работе с корпоративными клиентами? Это:

  • поиск крупных партнеров и привлечение их к сотрудничеству;
  • ведение эффективной и всесторонней работы с корпоративными клиентами;
  • обеспечение для компании максимальной выгоды от каждого заключенного контракта;
  • установление долгосрочных и перспективных отношений с партнерами.

Каждый специалист по корпоративным клиентам при поиске новых заказчиков должен проявлять избирательность. Ведь, как известно, далеко не все предприятия, организации и юридические лица способны совершать масштабные закупки. Наиболее интересны для каждой компании те клиенты, которые могут значительно повысить количество ее продаж.

В данном случае возникает вполне закономерный вопрос: покупку какого объема должен совершить корпоративный клиент, чтобы стать приоритетным для компании? Однозначного ответа нет, ведь не стоит забывать и о других важных факторах: географической удаленности партнера, его платежеспособности, внутренней политике и т. д.

Специалисты выделяют 4 основные группы корпоративных клиентов

1. Представители малого бизнеса

Небольшие фирмы чаще всего становятся розничными клиентами, однако бывают случаи, когда они осуществляют закупки больших объемов, обеспечивая тем самым значительную прибыль поставщику товаров и услуг. Корпоративные клиенты данной группы относительно доступны, они часто первыми вступают в контакт. Во время начального знакомства не торопитесь отказывать им в корпоративных правах, вместо этого внимательно изучите их потребности и потенциал. Для представителей малого бизнеса обычно очень важны цены на товары или услуги, а также система скидок и бонусов, которую вы готовы им предложить. Вместе с тем, они согласны закрыть глаза на некоторые оплошности в вашей работе и не предъявлять высоких требований к качеству обслуживания.

2. Предприятия среднего бизнеса

Заказчики данной категории часто совершают закупки солидных объемов, благодаря чему представляют значительный интерес для сотрудничества. Однако перевести их в разряд корпоративных клиентов бывает весьма непросто, особенно если они уже работают с конкурентом. Часто в ход идут самые нестандартные методы. Представители этой группы клиентов обращают внимание не только на предлагаемые скидки, но и на отношение руководства и специалистов, заинтересованность в сотрудничестве компании, которая стремится стать их партнером.

3. Крупные компании

Привлечение к совместной работе значительного предприятия – это большой успех для любой фирмы. Компании, которые сотрудничают с крупными корпоративными клиентами, всегда имеют отличные показатели продаж. Статистические данные свидетельствуют о том, что всего 20% таких фирм в общей клиентской базе обеспечивают значительную часть валового объема реализации (до 80%).

Стоит отметить, что привлечь таких клиентов к сотрудничеству, а затем работать с ними, не так просто, как может показаться на первый взгляд. Во-первых, крупные компании очень требовательны и далеко не всегда терпимы к своим партнерам: часто они готовы переметнуться к конкурентам из-за малейшей оплошности. Во-вторых, немало сложностей в совместной работе возникает из-за громоздкого административного аппарата, который есть на многих больших предприятиях. Зачастую даже простейшие вопросы по поставкам проходят длительное согласование, что требует изрядного терпения со стороны фирмы-партнера. Решением этой проблемы может стать определение на ранних этапах взаимодействия того сотрудника, который способен повлиять на эффективность закупок и ускорить их.

4. Государственные структуры

Нередко на электронных площадках можно увидеть заявки государственных компаний на необходимые им товары, услуги или работы. Получить подобный заказ можно на конкурсной основе, приняв участие в тендере. Многие предприятия стремятся привлечь таких корпоративных клиентов, ведь государственный контракт – это залог стабильно высокого уровня продаж. Но чтобы добиться этого, фирма должна быть настоящим профессионалом своего дела. Некоторые организации считают целесообразным создание специального подразделения по работе с государственными компаниями в рамках отдела по корпоративным клиентам.

По каким каналам может осуществляться продажа корпоративным клиентам

1. Пассивные (входящие) продажи на B2B рынке

Корпоративные клиенты, руководствуясь, к примеру, рекомендациями коллег, могут обратиться в компанию самостоятельно. Если в результате такой инициативы начинается сотрудничество, то отношения между предприятиями носят название пассивных (входящих) продаж. Анализ работы европейских фирм показывает, что доля сделок такого типа порой достигает 50% и более от общего количества реализации в активе компании. Очевидно, что чем выше данный показатель, тем большим доверием бренд пользуется среди покупателей.

Для того чтобы каждый звонок клиента в дальнейшем приносил доход, в компании должна быть налажена система обработки обращений и организован канал пассивных продаж. Для этого в головном офисе выделяют единый номер, позвонив по которому, клиенты могут получить квалифицированную консультацию по своему вопросу. Менеджеры, занимающиеся только пассивными продажами, должны подчиняться отдельному руководителю.

Входящие реализации не требуют усилий по поиску клиента, поэтому их принято считать наименее затратной разновидностью сделок. Оттого зачастую вознаграждение специалистов этого подразделения значительно ниже зарплаты менеджеров отдела прямых продаж.

2. Продажи на рынке B2B крупным клиентам

Категория крупных клиентов, как правило, представлена компаниями федерального уровня с развитой сетью офисов и торговых подразделений. В большинстве случаев заказчики такого ранга принимают решение о выборе поставщиков товаров и услуг централизованно. Безусловно, каждая фирма мечтает о таких корпоративных клиентах, и взаимодействие с ними доверяют только высококвалифицированным менеджерам с безупречными навыками общения, владением техническими аспектами, большим опытом продаж, стремлением непрерывно обучаться новому. Кроме того, такой специалист должен быть готов к частым командировкам. Главной задачей менеджера в данном случае является обеспечение «единого окна», которое позволит клиенту быстро решить любой вопрос без привлечения других лиц и сделает сотрудничество максимально комфортным.

3. Продвижение через интернет

Такой канал продаж рассчитан на покупателей, которые для связи предпочитают использовать Глобальную сеть. Обычно они уже заинтересованы в товарах или услугах фирмы и нуждаются лишь в минимальной консультации менеджера. На сегодняшний день Интернет является самым перспективным каналом B2B-продаж, поэтому данное направление не стоит оставлять без внимания.

4. Сервисные продажи

В больших компаниях предусмотрены подразделения сервисных продаж, которые занимаются обслуживанием крупных покупателей. За каждым корпоративным клиентом закрепляется персональный менеджер, который оказывает ему помощь, учитывая потребности бизнеса заказчика. Такой подход позволяет без существенных расходов значительно повысить уровень прибыли, которую провайдер получает от каждого крупного покупателя.

Многие специалисты сходятся во мнении, что обслуживание клиентов не стоит передавать на аутсорсинг. Возможно, таким путем можно снизить расходы на содержание подразделения сервисных продаж. Однако, как показывает опыт многих компаний, сторонние специалисты часто имеют более низкий уровень квалификации, нежели штатные. Из-за этого качество сервиса может ухудшиться, что отрицательно скажется на объемах корпоративной торговли.

Чем рискует менеджер по корпоративным клиентам

Система продаж корпоративным клиентам имеет особенности, и каждая из них оказывает влияние на ход сделки и ее прибыльность для компании. В чем заключаются эти характерные признаки, и с какими рисками сталкиваются специалисты по корпоративным продажам в ходе своей работы? Перечислим основные из них.

Часто корпоративные сделки носят публичный характер и оказывают существенное влияние на бизнес компании-клиента, ведь их стоимость достигает сотен тысяч или миллионов долларов. Каждая ошибка рискует получить огласку и может повлечь за собой серьезные убытки для предприятия. Поэтому специалисты, на которых возложено проведение закупки, опасаются навредить своей репутации, получить упреки в коррумпированности и некомпетентности, а также лишиться премии, а то и собственной должности. Все эти страхи делают менеджеров нерешительными и осторожными, они начинают всячески оттягивать момент заключения контракта либо пытаются уменьшать его стоимость по сравнению с обсуждаемой. В подобной ситуации КАМу (менеджеру по работе с ключевыми клиентами) приходится прилагать немалые усилия, чтобы довести сделку до ее логического завершения.

Решение принимает не одно лицо, а несколько представителей компании-клиента. Нередки случаи, когда руководство фирмы на последнем этапе не утверждает сделку, которая была успешно согласована и одобрена на всех промежуточных уровнях. В такой ситуации КАМ сталкивается с весьма сложной задачей: как убедить руководство компании-партнера в том, что сотрудничество выгодно прежде всего для покупателя, и тем самым спасти контракт?

Чтобы осуществить продажу, нужно провести множество встреч. И, готовясь к каждой из них, КАМ должен ставить перед собой конкретные цели, которые будут служить ориентиром в работе. Но как быть, если встреча не завершилась подписанием договора? Какими критериями следует руководствоваться, чтобы оценить успешность переговоров с партнерами? Все эти вопросы отнимают много времени и сил менеджера, из-за чего сроки достижения результатов затягиваются.

Крупные сделки с корпоративными клиентами всегда связаны с большими деньгами, поэтому, пытаясь получить выгодный контракт, провайдеры вступают в мощную конкурентную борьбу. Потенциальный покупатель в этом случае досконально изучает предложения нескольких фирм и выбирает наиболее привлекательное из них. Каждый КАМ пытается доказать клиенту, что сотрудничество с его собственной компанией будет наиболее плодотворным и успешным.

Часто во время обсуждения сделки покупатель торгуется с продавцом, пытаясь снизить стоимость контракта. В таких случаях КАМ сталкивается с непростой задачей – как порадовать уступками требовательного клиента и при этом не потерять стратегическую выгоду, которую ожидает получить компания от сотрудничества с ним?

Отношения провайдера и заказчика обычно являются длительными, они не прекращаются после подписания контракта. Причем, как показывает практика, когда сделка переходит в стадию практической реализации, между сторонами часто возникают конфликты и недоразумения, из-за которых клиент может отказаться от сотрудничества или существенно снизить объемы закупок. В такой ситуации компании-провайдеру грозят серьезные материальные и имиджевые издержки.

www.gd.ru

Внутренний и внешний клиент компании

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно  – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель  наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания  по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием  существования и развития этих самых предприятий.

Для кого в компании клиент – внешний? В идеале - для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который  взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Тема развития внешней клиентоориентированности сейчас активно изучается и освещается.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть  потребности, цели и желания.  Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.  Этот показатель является следствием развития первого.

Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем  продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего..  Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к  своим сотрудникам  – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей  какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем,  этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате  кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п.  И вот,  когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к.  в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в  учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени,  либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом.  Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций.  Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть  дохода -  %-ты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а  система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры.  Кроме того, можно  предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников - не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого  устраивают условия работы,  и  он  чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи  взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения  - как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.

Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%. 

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг  лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие,  с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса  вряд  ли удастся.

Галина Бобкова
HR-эксперт, консультант по карьере и управлению персоналом
http://ccgb.ru/

 

hr-portal.ru

Какие клиенты являются самыми ценными для компании и как с ними работать?

Периодически в работке компании следует выделять ценных «ключевых» сотрудников. Если обладать такими знаниями, то руководитель сможет разработать правильную стратегию работы, которая принесет больше прибыли.

Подробнее о ключевых клиентах

К ключевым клиентам любой компании можно отнести:

  • которые не подразумевают особых условий во время сотрудничества;
  • доходы от сотрудничества с ними составляют более 10 % от общего количества доходов компании;
  • потенциальные клиенты, которые сотрудничают с конкурентами.

Вся работа, проводимая с клиентами, должна строиться таким образом, чтобы было соответствие с их ценностью для компании. В связи с этим различают золотых, серебряных и бронзовых клиентов компании. К первой группе относят клиентов, с которыми  организация работает ни один год и выстроила долгосрочные отношения. Кроме того, именно от них исходит большая часть прибыли. Процесс работы должен строиться на контроле и удовлетворенности  клиента.

К группе серебряных клиентов относятся потенциальные золотые. Стоит учитывать, что не все из них могут перейти в золотую группу. Поэтому к ним рекомендуется тщательно присмотреться. Последняя группа – бронзовые клиенты. К ним не относятся ключевые клиенты.

Так как организация работает и процветает только за счет ключевых клиентов, то работа должна быть отлажена таким образом, чтобы удовлетворять все их потребности.

Как работать с ключевыми клиентами

С ключевыми клиентами, как правило, легче всего работать. Связано это в первую очередь со снижением трудозатрат, расходов на рекламу и прочее. С такими клиентами просто и легко планировать последующие планы и сделки.

Для владельца компании ключевой клиент является наглядным показателем того как меняются положения на рынке. Поэтому за его движениями и предпочтения необходимо постоянно следить. Например, если ключевой клиент изменил свое отношение к какой-либо потребности, то в данный момент времени или совсем скоро аналогичные изменения можно будет наблюдать на рынке.

За счет ценности таких клиентов их нужно удерживать у себя. Ваши конкуренты не спят, они постоянно буду пытаться переманить ключевых клиентов к себе. Поэтому не забывайте о построении доверительных связей среди всех ключевых фирм, с которыми вы сотрудничаете. Особое внимание уделите менеджеру, которые ведет дела с таким важными лицами. Он должен быть компетентен и профессионалом своего дела.

sekonomim.com

его назначение, описание, разновидности и их суть

Клиент – это человек, который пользуется определенными услугами. С юридической точки зрения, клиент – юридическое или физическое лицо, пользующееся какими-либо услугами организации или компании. В статье рассмотрено происхождение названия, и значение слова «клиент» в современном мире.

Откуда произошло название?

Ещё в 16 веке появилось слово «клиент» в русском языке. Его скопировали с немецкого слова Klient, которое произошло от латинского названия cliēns, характеризующее того, кому оказывают покровительство.

Сегодня слово «клиент» активно используют во всех языках земного шара, в том числе славянских. Этим словом пользуются поляки, украинцы, белорусы, чехи, словаки.

Многие западнославянские языки, кроме польского, названием, пришедшим из латыни, заменили старославянский термин «заказчик». В то же время восточнославянские языки сопоставляли эти два названия параллельно, считая их синонимами.

Значение слова в современном мире

Несмотря на то, что слово «клиент» имеет свою славную и древнюю историю, сегодня у этого термина есть несколько иное значение. Так, в современном обществе, клиентом принято считать человека или организацию, активно пользующуюся услугами учреждения, предприятия. Более простым языком, клиентом называют покупателя, посетителя, вкладчика или заказчика.

Данное понятие рассматривается в двух смыслах:

  • В узком. Клиент является отдельным персонифицированным потребителем товаров или услуг в конкретном сегменте производства.
  • В широком. Под этим понятием понимается определенное физическое или юридическое лицо, с которым подписывается определенный договор о деловых отношениях с оговоркой всех требований и условий.

Также клиентом называют человека, который зависит от кого-либо (начальника, хозяина). Это изначальный смысл понятия «клиент», пришедшего к нам ещё из Древнего Рима. Так, практически все сотрудники каких-либо организаций считаются клиентами своих руководителей, в то время как многие поставщики – это клиенты своих покупателей.

Разница между клиентом и потребителем

Сравнивать этих два существительных по смыслу нельзя, поскольку они не являются полными синонимами, напротив – контекстуальными. Произошло это потому, что их значения, несмотря на общую схожесть, существенно разнится. Взять, к примеру, то, что в английском языке для их обозначения используется два разных слова: client и customer.

О том, кто такой клиент, уже можно не говорить. А вот «потребителем» называют человека, который пользуется товарами или услугами для удовлетворения собственных нужд, но не для получения денежной выгоды. Другими словами, если в магазине гражданин приобрел упаковку стирального порошка для стирки вещей – он является потребителем. Если же приобретение товара было с целью перепродажи второму лицу, потребитель автоматически становится клиентом.

Какие бывают клиенты: их виды и классификация

Зачастую классификация клиентов проводится на основе объёмов продаж, но может осуществляться и по другим критериям, к примеру, по кредитному рейтингу, сфере деятельности, потенциалу продаж или товарным линиям.

Любая система классификации является отражением разницы в объёме трудозатрат на обслуживание разных классов клиентов, и, соответственно, привлекательностью каждого класса клиентов для компании или организации.

В зависимости от того, с какой целью человек пользуется услугами, предоставленными ему, выделяется несколько видов клиентов:

  • Целеустремленный. Клиент, которому достаточно много известно о товаре, который он приобретает. Человек самоуверен, может поспорить с продавцом и выведать его же знания о продаваемой продукции или предоставляемой услуге. На самом же деле клиент не всегда прав в своих убеждениях, и такого человека можно переубедить, но только в случае, если имеются железные аргументы.
  • Всезнайка. Человек, пришедший больше поговорить, нежели выслушать. Ему необходима похвала и одобрения. Другими словами, это общительный клиент, готовый приобрести товар, но перед этим о чём-то поговорить.
  • Нерешительный. Клиент, которому хочется попробовать товар или услугу, но  он не знает, как правильно спросить и уточнить информацию. Он неуверенный и нерешительный, потому продавец должен помочь клиенту определиться в выборе. Клиент поддается убеждению, но давить на него нельзя.
  • Спорщик. Клиент, который любит пообщаться, нуждается в слушателе, который будет с ним соглашаться. С такими клиентами нужно вести себя вежливо и аккуратно, тогда они будут готовы приобрести товар/услугу.
  • Необщительный клиент. Такой человек не любит разговаривать, он нуждается во времени для принятия самостоятельного решения.
  • Позитивно настроенный клиент. Встретить такого заказчика – мечта каждого продавца. Такой человек доброжелателен, не тратит своё время и время продавца. Готов сразу же совершить покупку.
  • Импульсивный клиент. Человек практически всегда негативно настроен, не верит тому, что ему говорят, злится и грубит. Продавец должен проявлять терпение к негативно настроенному клиенту.

Также клиенты классифицируются по количеству приобретаемого ими товара:

  • Розничный покупатель. Человек, который приобретает одну или несколько единиц в небольшом количестве.
  • Оптовый покупатель. Лицо или организация, приобретающая товар в крупных размерах: большим или мелким оптом.

По частоте покупок можно выделить два вида клиентов:

  • Постоянный. Совершает частые покупки у предприятия.
  • Разовый. Тот, кто 1-2 раза сделал покупку в магазине или заказал услугу у организации.

Дополнительно рекомендуем прочитать статью о типологии клиентов по темпераменту.

Характеристики и значение потенциального клиента

Потенциальным клиентом называют такого человека, который при желании может приобрести понравившийся товар или услугу, ведь у него есть материальные и физические возможности. В данном случае существует несколько понятий потенциального клиента: с точки зрения маркетинга и для продавца.

Потенциальный клиент для продавца

Для продавца потенциальным клиентом является лицо, у которого есть потребность в предлагаемом товаре, но имеются некоторые сомнения. В такой ситуации продавец должен убедить потенциального клиента в высоком качестве товара и в том, что он ему необходим по тем или иным причинам.

Длинные продажи требуют от продавца кропотливой работы с потенциальными продавцами: сбор телефонных контактов, сообщение о новых акциях, предложение специальных услуг. Продавец для своего удобства должен вести учет потенциальных клиентов.

Зачастую клиент становится потенциальным для продавца по причине отсутствия в нынешнее время финансов, из-за чего нет возможности совершить покупку. Иногда клиент просто не располагает временем. Продавцу требуется понимать, что если клиент имеет потребность, он обязательно её удовлетворит, но нужно чтобы он приобрел товар или услугу именно у него.

Потенциальный клиент в маркетинге

При рассматривании потенциальных клиентов с точки зрения маркетинга, то в данном случае под вопросом целевая аудитория, для которой будет предоставлен товар или предложена услуга. Перед тем, как выпустить товар, любой предприниматель задаётся вопросом о том, кто будет его покупать. Обязательными считаются исследования потенциальных клиентов для понимания того, где можно будет предлагать товар и какими способами это делать.

По сути, выявить потенциальных клиентов можно по нескольким параметрам:

  • В чём нуждается клиент? Требуется разобраться с проблемами, с которыми может столкнуться потенциальный клиент при потреблении товара или пользовании услугой. Предпринимателю понадобится найти решения возможных проблем.
  • Пол, возраст, материальное положение. Когда предприниматель решается заняться своим бизнесом, выпускать товар на прилавки, он, первоначально должен определиться, для кого будет этот товар: для мужчин, женщин или детей. Для какого возраста он рассчитан, по какой цене его выгодно продавать.
  • Когда и где приобретается товар. Важно понять, где находится целевая аудитория.
  • Чем руководствуется клиент при выборе товара. На что человек обращает внимание: цена, качество, удобство.

Чем больше у предпринимателя будет информации о потенциальном клиенте, тем менее затратным будет продвижение его товара. Дополнительно читайте, как понять потребности клиента.

Клиент – человек, который готов пользоваться товаром или услугами, которые ему предлагаются. Но он должен быть уверен в том, что приобретает не «кота в мешке», а то, что будет для него полезным, ценным или действительно необходимым. При удачной покупке/сделке клиент может стать постоянным.

2realtor.ru

Стратегическое управление клиентами - инструмент обеспечения стабильности бизнеса компании!

«Кто для кого, клиенты для компании или она для них?»

Ни одна компания не обходится без клиентов. От клиентов зависит бизнес компании. Поэтому менеджеры по продажам гордятся своими огромными базами, стараются «окучить весь рынок» и «методом ковровых бомбардировок» сделать так, чтобы любой потенциальный клиент стал реальным. Тратя огромные ресурсы компании, менеджеры тащат всех возможных клиентов с рынка в компанию. Зачастую им и их руководителям кажется, что действительно объем клиентской базы — это то, чем можно и нужно гордиться.

Но в то же время руководители в какой-то момент понимают, что, несмотря на огромный файл под названием «Клиентская база» (в Excel) или большой список в 1С, почему-то бизнес вовсе не растет и процветает, а даже наоборот. Они начинают ностальгировать по тем временам, когда клиентов было мало, а денег они приносили много.

Можно говорить о том, что прошли те времена, когда не было на рынке почти никаких товаров, поэтому любой производитель или продавец мог производить и продавать кому угодно и что угодно. Что прошли времена низкой конкуренции — и теперь конкуренция такова, что надо обязательно постоянно изменяться, чтобы чего-то достичь... И еще — что нужно, наверное, учиться как-то иначе вести себя с клиентами — не забывать про них, не терять их, обслуживать их с таким сервисом, чтобы они были всегда с вашей компанией, всегда были лояльными...

Но вот вопрос — может ли это сделать менеджер, у которого в клиентской базе 1000 клиентов? Ну, хорошо, не тысяча, но даже если в его базе 200 клиентов, когда он может обслужить каждого из клиентов так, чтобы тот помнил — его любят, им дорожат, он нужен, с ним будут обращаться именно так, как нужно для его бизнеса? Какими бы не были менеджеры умелыми — но, разве за всеми клиентами уследить успеешь? И вот менеджер по наитию решает, кому из клиентов сколько уделить времени и сил, с кем пообщаться подольше, а про кого просто забыть... Забытые клиенты недовольны, они уходят и несут по рынку плакат «Фирма Н. — плохая!». Зато «обласканные» клиенты довольны. Казалось бы, это хорошо? Хорошо — но и в этом есть опасность. В какой-то момент эти клиенты начинают, осознавая собственную значимость, вынуждать продавца идти на уступки, дополнительные услуги, начинают использовать его... В такой ситуации руководители часто находят «причину» в мнимых недостатках подчиненных: «Моих менеджеров необходимо научить тайменеджменту!» Но эффективно управлять своим рабочим временем — не значит управлять стратегическим развитием своих клиентов.

Начнем с главной мысли, которую необходимо усвоить руководителям: чтобы бизнес компании был эффективным, отношениями с клиентами надо управлять.

Здесь может помочь только технология КАМ (Key Account Management-Управление ключевыми клиентами).

«Если вы не управляете клиентами — они управляют вами»

Не ошибусь, если скажу, что в значительной части компаний в России бизнесом управляют клиенты.

Некоторые могут сказать: «Ну и что, это же хорошо — все на благо клиента.» Но не стоит путать данную ситуацию с клиентоориентированностью, с ней она не имеет ни чего общего. У многих компаний половина системы дистрибуции управляемая, а половина не управляемая. Очень часто я слышу от своих заказчиков, что многие из их клиентов непостоянны и нелояльны к компании, занимаются перебежками от одной компании к другой и требуют понижения цен. В таких случаях я всегда спрашиваю менеджеров: «А что, ваши цены так плохи (высоки), что не позволяют выгодно вести бизнес с клиентами?». Менеджеры отвечают: «Нет, цены вполне приемлемые». Тогда встает вопрос: а зачем нужны такие клиенты? Просто, чтобы выполнять план по отгрузкам и приходу денег? Но ведь это не бизнес, а баловство. От такой деятельности больше убытков, чем прибыли.

Часто общаясь с руководителями различных компаний, я слышу, что сейчас трудно найти и удержать клиентов, к тому же их всех уже давно нашли и поделили. Или же они декларируют: «Нам новые клиенты не нужны, нам хватает старых. Что можно такого предложить клиенту, чтобы он работал с нами, а не с конкурентом?»

Какие-нибудь клиенты есть, конечно, у каждой фирмы. Но важно то, каково качество этих клиентов. К сожалению, четкого понимания, что такое качественный клиент, кто является самым главным клиентом в компании, нет у большинства не только менеджеров по продажам, но и руководителей компании. Очень редко я встречаю в компаниях созданный и формализованный профиль для клиентов. В этих типичных профилях чаще всего встречаются два типа клиентов — обычные и ВИП-клиенты. ВИП — клиенты — самые любимые, клиенты, которыми больше всего дорожат и за которыми «ухаживают». Такие клиенты есть у любой компании. Но стоит только внимательно посмотреть на них и немного посчитать, как волшебный ореол вокруг них рассеивается.

Приведем пример из жизни: компания Н. шесть лет была лидером рынка и «держала» самых крупных и значимых клиентов. Компании довольно долго удавалось держать свои лидерские позиции — и это было неудивительно, потому что у компании был уникальный продукт. Но все развиваются, и конкуренты тоже развивались, в результате на седьмом году существования компании руководители вдруг опомнились и обнаружили, что бизнес компании не развивается, конкуренты отхватывают целые куски от пирога под названием рынок сбыта и теснят компании в малоприбыльные узкие сегменты. Родилось видение, что компании просто не хватает клиентов, и надо срочно добывать новых. Представления о том, кто такие их клиенты, и какие они должны быть, у компании не было: компания не анализировала клиентов, она только набивала клиентскую базу и считала пришедшие деньги. После того, как они пригласили меня в качестве консультанта, и я провел анализ их бизнеса, у руководителей был шок. Результаты анализа сняли с руководителей розовые очки: клиенты управляли бизнесом компании, и уже давно. В чем это выражалось? Они диктовали менеджерам по продажам ценовые условия и условия работы. Очень ценные клиенты, которым, как казалось менеджерам, просто нет замены, стали диктовать менеджерам даже размеры откатов, а менеджеры считали, что ради отличных отношений с давними клиентами необходимо идти на уступки. И уступали до той поры, пока не стало понятно, что этот прогиб ведет к гибели компании, к «слому».

Для того, чтобы начать говорить о ключевых клиентах, необходимо развеять распространенный миф: «ВИП-клиенты = ключевые клиенты». Очень трудно бывает нашим владельцам компаний усвоить простую истину: ВИП-клиенты — те, кого привели владельцы и учредители компании, или же те, чьи имена «гремят» по рынку, огромные структуры и холдинги, с которыми почетно работать. А ключевые клиенты — это те клиенты, которые являются основой вашего бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль и развивают ваш бизнес. «Разве это не одно и то же?» — спрашивают обескураженные менеджеры, которым начинаешь объяснять это.

— Как мы можем отказаться от такого «лакомого» клиента, как ГосГазНефтьАлмазАлюмбанк?!

— А почему он лакомый?

— Ну, как же... Он такой большой! У него столько денег!

— А вы прибыльность считали? А затраты на его обслуживание?

Беда в том, что чаще всего затраты на работу с такими клиентами не считают! А посчитав, быстро понимают, что это не только не ключевой клиент, что это клиент, от которого, скорее всего, будет выгоднее быстрее отказаться и направить все силы, которые на него тратятся, на другого, более перспективного клиента.

Пример: менеджер по работе с ключевыми клиентами одного оператора мобильной связи в городе Н-ск провел переговоры и стал привлекать к сотрудничеству одно крупнейшее в городе предприятие, являющееся градообразующим, мотивируя целесообразность работы с ним его «прибыльностью». К сожалению, этот менеджер на самом деле не владел технологией КАМ и не умел рассчитывать рентабельность работы с клиентами. В результате, когда клиент был привлечен, он озвучил весь объем услуг, которые ему были необходимы для ежемесячной эффективной работы его 1500 сотрудников. Руководитель городского отделения этого оператора, изучив запрос клиента, понял, как они «попали», по тому, что на данном этапе развития у компании физически не хватит ресурсов для обслуживания такого клиента. Проблема в том, что клиенту до этого не было никакого дела — «назвался груздем, лезь в кузовок»!

Технология КАМ позволяет создать поле и просчитать все ходы, при этом удовлетворяя потребности обеих сторон. Не пользуясь этой технологией, менеджеры привлекают с рынка всех клиентов — «с дурной овцы хоть шерсти клок». Но из таких клиентов не получается приверженцев, они нелояльны — и поэтому уходят к конкуренту при чуть больших скидках. Можно ли на таких клиентах строить фундамент своего успеха?!

Что же должны сделать вы как руководитель компании, которая задумалась над тем, кто ее ключевые клиенты и как с ними работать? Алгоритм весьма прост и отработан на множестве компаний — я лично проверял, что он отлично работает на любом секторе рынка и дает отличные результаты.

Подготовка к КАМ

Мы должны понять, какие клиенты необходимы компании, какие цели и задачи они должны решать, какие рыночные возможности компании будут развивать.

Вам как руководителям компании необходимо выполнить следующую работу:

  1. Сначала необходимо понять, с кем вы работаете, и какие категории клиентов есть вообще, то есть провести аудит клиентской базы.

Хорошо, если в компании есть правильно организованная Клиентская База — тогда эта задача существенно облегчается, но, как опять же, показывает мой опыт, таких компаний также немного (о том, как правильно организовать Клиентскую Базу, читайте в моей следующей статье) Если же нет, на эту работу уйдет значительное время, ибо надо обработать информацию о каждом клиенте и, наконец, уже начать считать!

  1. Итак, выделено несколько категорий клиентов. Теперь надо понять, какие из этих категорий реально приносят деньги в компанию. Причем придется отказаться от иллюзий типа «это Газпром, поэтому он наш ключевой клиент» — мы считаем не по «крутизне» компании-клиента, а по реальным прибылям, которые он приносит, считаем рентабельность отношений с клиентами. Здесь нет мелочей: надо учесть и время секретаря на дозвоны до клиента, и время, которое тратит бухгалтерия на выправление всех документов, и время менеджеров по продажам, которое они тратят на звонки, встречи, переговоры, командировки, и время гендиректора...И все остальные задействованные ресурсы — логистику, транспорт, прочее...

Пример: один средний по величине Банк осознал, что необходимо внедрять технологию КАМ. Пригласили в качестве помощника-консультанта меня. Я поработал с ними и помог им увидеть свое реальное рыночное положение. Когда руководители увидели результаты аудита, они были поражены. Неприятным открытием для них явилось то, что значительная часть клиентов, которых они считали ключевыми, таковыми не являлись, потому что были бесконечно «дорогими» для банка. Хотя у них и были большие остатки денег на счетах, это не компенсировало проблем, которые они создавали: например, когда один из таких «ключевых» звонил и просил срочно выполнить его поручение, весь банк и занимался только этим, в ущерб остальным клиентам. В результате анализа в банке были пересмотрены стандарты работы. Были выделены несколько специалистов, которые обслуживали ключевых клиентов, стараясь уделять им, максимум внимания, а остальные службы банка в это время спокойно работали со своими не ключевыми клиентами.

  1. Далее самое важное — определяем цели и задачи нашей компании (в принципе, можно и начать саму работу с этого пункта, ибо он является главным). Ведь если мы не видим цели, то мы ведем себя по шутке Чеширского кота: «Если тебе все равно, куда попасть, то тебе все равно, куда идти — иди куда хочешь, только уж не сворачивай». Именно от того, что мы определим главными задачами, зависит то, кого мы будем считать ключевыми клиентами
  2. Теперь нам надо оценить свои рыночные возможности — понять, где находится компания в данный момент, какие у нее могут быть, и есть сложности, ресурсы, какая конкуренция, насколько конкурентен товар.
  3. После этой подготовительной работы наступает момент, когда надо выбрать те категории клиентов, с которыми компании работать интересно и выгодно с точки зрения целей и задач компании.
  4. Теперь надо принять решение — именно эта категория клиентов будет считаться ключевыми. И поэтому только на них надо сосредоточить основные усилия, они ключевые клиенты, т.к. они вносят свой стратегический вклад в развитие компании. В соответствии с целями и задачами компании, создается профиль клиента — критерии отбора необходимых для компании клиентов. Созданный профиль ключевых клиентов со временем может изменяться, корректироваться в соответствие с изменениями в стратегической триаде компании.

Самому выполнить эту работу довольно затруднительно — и потому, что «большое видится на расстоянье», и потому, что трудно оценивать систему, находясь в системе. Поэтому компании, серьезно относящиеся к этой задаче, приглашают консультанта. Для этой работы потребуется весь объем его знаний и инструментов, и — что еще более важно — имеющийся опыт внедрения технологии работы с ключевыми клиентами. Ведь кроме технических сложностей внедрения, обязательно будут те, о которых редко заранее думают в компании — политические и административные. Я, например, основываясь на своем опыте внедрения КАМ-технологий, могу точно сказать, что никогда не обходится без сопротивления со стороны менеджеров, неготовности людей и техники — и очень важно знать, как с этим можно и нужно работать, как предусмотреть все это еще на начальном этапе работы.

На западе внедрение КАМ-технологий может занимать от 6 месяцев до 2 лет. У нас все делается всегда быстрее, поэтому тем людям, которых пугают длительные сроки внедрения (а известно, что жить в эпоху перемен китайцы не желали никому), могу сказать по своему опыту: в черновом варианте на аудит, составление профиля ключевого клиента с помощью консультанта и создание КАМ — группы в среднем можно положить пару месяцев. Отдачу можно будет увидеть уже через квартал.

«Уходя — уходи»

Ни одна компания, каких бы она не была размеров, не может эффективно развиваться в высококонкурентной среде, если не использует технологию КАМ. «Компания может обойтись без КАМ!», «У нас все клиенты ключевые!» Да, и такое приходится слышать, но это все иллюзии. Можно сказать, с большой уверенностью, что рано или поздно, но любая компания придет к желанию управлять своими клиентами, как бы это управление не называлось. Но лучше бы раньше, чем позже.

Отношениями с клиентами надо управлять. Но отношения с ключевыми клиентами — это особые отношения, и мастерство работы с ними заключается в том, чтобы понять, на каком этапе сейчас находятся эти отношения и что на данном этапе выгодно компании.

Для управления клиентами очень удобно использовать модель «CLM -Customer Lifecycle Management» — управление жизненным циклом клиента, которая крайне редко используется в большинстве компаний, а между тем, приняв ее во внимание, можно избежать многих проблем.

Интегрируя модель «Развитие взаимоотношений с КА» в модель «CLM», мы имеем возможность разрабатывать селективные стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. В моих тренингах участники, отрабатывая эту модель, получают ответ на свой главный вопрос: как эффективно выстраивать взаимоотношения с ключевыми клиентами, сколько необходимо времени и ресурсов на их привлечение, развитие и разрыв отношений с ними.

Если отношениями с клиентом управляют, то считают затраты и понимают: это клиент на такой-то срок, с него можно будет взять такие-то деньги, планомерно его развивать, нам нужна его сила, его возможности. Но нам не нужен клиент, который лезет в наш карман и занимает больше половины нашего времени и наших сил! Да, он даст огромный заказ — но мы ляжем костьми, мы не справимся с этим заказом физически или потеряем все ожидаемые «огромные» доходы от него — на скидках ему же! А ведь порой, чем больше мы продаем такому клиенту, тем дороже он для нас становится.

«Этих отмыть или новых народить?»

Ну, да, скажет читатель, откажемся мы от тех клиентов, которые у нас уже есть. А где же взять этих самых ключевых клиентов?!

Это вопрос вовсе не риторический, он имеет ответ — и здесь также можно предложить алгоритм действий:

  1. Оцениваем клиентскую базу — сколько у нас уже есть ключевых клиентов, если есть. Но определить их — это еще полдела, теперь еще разложим по трем классификациям, поймем, какие задачи они для нас выполняют и могут выполнять.
  2. Оцениваем их вклад — достаточно ли его для нашей компании.
  3. Допустим, что мы поняли — нет, недостаточно. Что же делать? Теперь мы внимательно смотрим на рынок. Есть ли на рынке готовые клиенты, которых мы пока просто не освоили? Можем ли мы их привлечь? Или же надо «вложиться» в кого-то из тех клиентов, которых мы не рассматривали как ключевых — и, помогая им развивать их бизнес, развиваться самим? И — самое главное — опять считаем, сколько нам будет стоить привлечение новых клиентов или развитие старых. И помним, что наши клиенты не должны «стоить» для нас больше половины ресурсов компании.
  4. И теперь фокусируем свою главную деятельность на выделенных или привлеченных клиентах, т.к. именно они будут приносить нам большую прибыль. Чтобы остальные клиенты не обиделись (ведь при правильной организации работы каждый из них в какой-то момент может также стать ключевым клиентом!), мы выделяем для работы с ключевыми клиентами специальных сотрудников — КАМ.
«Клиентский спецназ»

Здесь есть еще одна ошибка. Некоторые компании называют менеджеров по продажам КАМ, но при этом эти КАМ ведут подряд как ключевых клиентов, так и обычные продажи. Чаше всего КАМ-ами называют менеджеров по работе с сетевыми ритейлерами, а кто сказал, что только они ключевые клиенты? Любой поставщик наверняка согласится, что с этой категорией клиентов работать очень трудно, дорого, не всегда приятно, но отказаться от них порой невозможно. КАМ — это не просто «менеджер по продажам, который еще и ведет важных клиентов». Это — отряд особого назначения, клиентский спецназ, ваши элитные войска, если так угодно. В доступной литературе они называются чаще КАМ, kеy account manager, но мне больше нравится называть SAM (strategic account manager). Обратите внимание — второй термин гораздо лучше отражает значение этих менеджеров и подсказывает их задачу: они занимаются не просто любимыми, а стратегически важными клиентами!

На моих тренингах мы расписываем профиль «бойца спецназа» по нескольким блокам компетенций, четко описывающих весь комплекс его работ с клиентами. В результате участники получают возможность создания индивидуального профиля специалиста по работе с ключевыми клиентами, максимально адаптированного под специфику их бизнеса.

Итак, как минимум, люди, которые будут работать с вашими ключевыми клиентами, должны быть лучшими продавцами! Но важно то, что они должны быть много больше, чем просто продавцами — они должны быть людьми, обученными технологии КАМ, а значит стратегами. Они должны не продавать, они должны развивать клиента, только тогда имеет смысл призывать этот спецназ. Обычный продавец или менеджер по продажам ищет любых клиентов, из которых создает систему дистрибуции и через нее прокачивает объемы товаров. А КАМ — создает ту же систему, но с четким видением, каков жизненный цикл этого клиента, какие ожидаемые прибыли от него, как его наиболее правильно использовать, когда надо проститься с этим клиентом и как это правильно сделать, а потом — где искать новых клиентов.

Как часто встречается такая картина — у любого руководителя таких примеров множество: дистрибьюторы поят-растят крупного клиента, через определенный срок клиент осознает свою значимость, крайнюю важность для компании и начинает требовать особого отношения и льготных условий. Но компания не может делать это долго, и постепенно компания понимает, что такой клиент не выгоден. Но и клиент тоже осознает, что у компании терпение кончается — и что он делает? Правильно — клиент быстрее уходит к конкуренту, унося с собой все свои возможности и ресурсы.

Профессиональный КАМ, знающий и технологии КАМ, и жизненный цикл клиента, не допустит такого развития событий. КАМ растит клиента, но с прицелом, он наблюдает за ним, практически держит руку на пульсе и «меряет температуру» отношений. В нужный момент, когда клиент начинает выходить из-под влияния, КАМ предпринимает такие шаги, чтобы из клиента получить по максимуму и расстаться в нужные сроки, без неожиданностей и обид с обеих сторон.

Как писал в 1954 году Питер Друкер в своей работе «Practice of Management», «существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать себе выгодного клиента».

И вместо того, чтобы гоняться за каким-то клиентом, профессиональный КАМ ищет другого клиента — того, который, на первый взгляд, принесет не очень много денег, зато поможет сформировать такой имидж, что через короткий срок привлечет более интересных и денежных клиентов. Таким образом, КАМ — это стратег, это человек, играющий в сложную шахматную игру, в то время, как обычные менеджеры играют в простейшее домино — отгружают тысячу единиц и радостно успокаиваются.

Итак, важно, чтобы КАМ был не только отобран, чтобы он был изначально «лучшим из лучших», но, и чтобы он был специально обученным специалистом. Конечно, в каждой компании своя специфика, но, как минимум, тренинговое обучение дает будущим КАМ-ам:

  1. Осознание своей значимости, понимание, как на бизнесе компании отражается каждый их неверный шаг. На тренинге участники могут посмотреть на свои функции не как на «ежедневное выжимание денег из клиента», а как на закладку кирпичиков в фундамент развития компании.
  2. Мотивацию — участники моих тренингов хорошо осознают, что они не просто «продажники», они — «белая кость». И в результате они осознают, что нет тупой «отгрузки» — у них функции ведения процесса продаж на высшем уровне, а это надо хорошо уметь!
  3. Полученные техники взаимодействия с клиентом, ведения клиентской базы и технологии CRM, другие инструменты, которым обучают на тренинге, позволят менеджерам делать их работу боле эффективно — а значит, вести большее число ключевых клиентов с высокой отдачей.

Кстати, к вопросу про то, сколько клиентов может быть у одного КАМ. Ключевых клиентов у компании, согласно вечному принципу Парето, может быть не более 20 % от общей клиентской базы. Конечно, можно сделать так, чтобы КАМ вел несколько ключевых клиентов, если это ему позволяет время. Но всегда надо помнить, что КАМ — в первую очередь не продавец, а аналитик, и на этот самый анализ, сбор данных, работу с клиентом вплотную у него должны быть время и силы.

Менеджеров такого уровня не очень просто научить, чтобы они работали безукоризненно. Но еще важнее, чем отобрать правильных людей на эту позицию и обучить их, будет сделать так, чтобы запустился определенный механизм работы с ключевыми клиентами, работающий независимо от носителей. Формализация в этом процессе очень важна. Если прописана технология работы с ключевыми клиентами, вместо выбывшего менеджера легко вставляется в «должностную клеточку» другой профессионал. КАМ -сотрудник при всей своей светлой голове и способностях — это часть системы. И можно сказать, что обозначение необходимости формализации технологии очень часто снимает страхи у клиента: все ведь боятся, что сформируют такое вот «элитное подразделение», а кто-то из «спецназа» уйдет — и что, бизнес рухнет? Нет, отвечаем мы — если все будет правильно построено, «отряд не заметит потери бойца», так как его уход не разрушит всю систему КАМ.

Ключевого клиента наш «боец» тоже вряд ли сможет увести из компании, т.к. технология КАМ позволяет добиться такой интеграции с клиентом, что уход от нас будет для клиента слишком дорогим. В случае все же «потери бойца», руководитель выходит на рынок труда и по готовому профилю КАМ может быстрее найти замену и включить сотрудника в работу.

Получается, что применение технологии КАМ позволяет сократить риски, связанные с уходом клиента и связанные с уходом КАМа, а это чистая экономическая выгода.

Здесь еще важно помнить, что «один в поле не воин» — эта поговорка относится и к КАМ. Компания, решившая управлять взаимоотношениями со своими клиентами, не может позволить себе иметь в штате только одного или двух КАМов. Первый человек, который должен заинтересоваться технологией КАМ и разобраться в ее принципах, должен быть руководитель, первое лицо. Он отвечает за стратегию компании, и от него многое зависит. Да, с ключевыми клиентами общается один менеджер, но работает с этими клиентами не он один. Да, он главный, кто за клиента отвечает, но ведение ключевого клиента становится проектом, где КАМ — исполнитель, координирующий деятельность всей группы по работе с клиентами.

Главным КАМ-ом должен быть кто-то из топов, кто создает профили для ключевых клиентов, а также кто создает группу по работе с ключевым клиентом, в которую входят КАМ-менеджер, сотрудник финансовой службы, сотрудники транспортного отдела, маркетолог и другие специалисты. У каждого члена группы есть ответственность за работу с ключевым клиентом, и каждый должен быть обучен, (квалифицирован), должен понимать важность ключевого клиента.

«Где уж нам уж...» или Кто уже знает, что такое КАМ?

КАМ — это не искусственно созданная технология, а закономерный результат развития инструментов маркетинга и менеджмента для управления взаимоотношениями с клиентами, возникший из необходимости продавцов тратить значительные корпоративные ресурсы на крупных и сложных клиентов, которые имели специфические требования. КАМ объединяет все лучшее, что используется в мировой практике в работе с клиентами, поэтому он получил такое распространение в мире, несмотря на свою относительную молодость, т.к. впервые об этой технологии стали говорить в 60-х годах. В настоящее время, управление ключевыми клиентами практикуется на национальном, региональном, международном уровнях, в зависимости от организационных характеристик продавцов и покупателей, а также их действий на оперативном уровне.

КAM сейчас — это профессия, на Западе этой профессии обучают в академических заведениях.

Опираясь на востребованность КАМ как профессии во всем мире, мной была разработана программа «КАМ — управление ключевыми клиентами». Данная программа одобрена международными топ-экспертами. Основные преимущества этой программы заключаются в том, что в ней используется маркетинговый подход, она состоит из эффективных инструментов и технологий, легко адаптируется под специфику бизнеса любой компании, создана с учетом реалий Российского бизнеса.

Программа позволяет готовить профессионалов, в которых нуждаются компании, которые заботятся не только о выживании в современных экономических условиях и достижении конкурентных преимуществ, но и думают о своем будущем развитии.

Многие из всемирно известных компаний, входящих в рейтинг FORTUNE 500 (HP, Кока-Кола, Нокиа, Проктор энд Гембл, Эрнст энд Янг и др.) используют технологии КАМ уже несколько десятков лет — и эта технология дает свою отдачу.

Скептик скажет: «Ну, конечно, такие крупные компании могут себе позволить такие сложности!»

Но стоит поставить вопрос иначе: «Может быть, эти компании стали такими крупными и известными именно потому, что используют технологию КАМ — и используют ее правильно?»

Заметьте, в этом списке есть компания, которая нам априори кажется очень успешной и очень крупной — Nokia. Но ведь это изначально была очень небольшая финская компания, и она достигла таких мировых успехов именно благодаря КАМ — менеджеры этой компании говорят об этом, не скрывая.

А почему КАМ так важен и нужен в России? Да потому, что рынок у нас такой и клиенты такие, что необходимо с головой уйти в их бизнес, чтобы обеспечить хоть на какой-то срок стабильность и развитие своей компании. Клиент к нам приходит не купить что-нибудь, а решить свои проблемы в комплексе. Он сам не всегда знает, что ему нужно, но хочет и ждет от нас готовых решений! За это он готов платить. Но предоставлять готовые решения всем клиентам слишком дорого, очевидно, что это надо делать для ключевых клиентов. Для остального решения надо стандартизировать. И победителями на рынке будут именно те компании, которые смогут управлять своими клиентами, лучше самих клиентов знать, какие комплексные готовые решения нужны их партнерам.

Можно с уверенностью сказать — КАМ нужен не только крупным компаниям, уже достигшим успеха. Он гораздо больше нужен компаниям, которые хотят достичь такого успеха. Компания развивается и хочет развиваться управляемо — вот первый главный принцип, по которому можно понять, что КАМ необходим! Причем развиваться не за счет увеличения количества клиентов, а за счет качества работы с ними!

Умение работать с ключевыми клиентами — это не просто возможность приобрести конкурентное преимущество. Для многих компаний, в условиях все ужесточающихся конкурентных войн, сужения ниш и разборчивости, «избалованности» клиентов — это вообще единственная возможность удержать свой бизнес и выжить в условиях жесткой конкуренции. А значит — само время вынуждает руководителей сесть за стол и начать уже считать. Не только клиентов в базе — но и прибыль, приносимую ими.

Узнать больше и записаться на семинар «Управление клиентской базой»

mbschool.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *