Бизнес убер – Modern Ground Transportation for Businesses

Содержание

Uber для бизнеса: как забыть про поиск клиентов и заняться делом | Карьера и свой бизнес

Мы работаем в туризме, поэтому многие примеры будут из той же сферы. Но я абсолютно убежден, что на любом рынке найдется такой мощный канал продвижения, который избавит предпринимателя от необходимости искать клиентов и даст возможность сконцентрироваться на продукте. Иными словами, на каждом рынке, даже на самом диком, есть свой «убер», даже если он не подозревает о том, что для своих партнеров он играет эту роль.

Я начинал предпринимательскую деятельность несколько лет назад на Сахалине с торговли цветов. В свое время я перепробовал много маркетинговых инструментов. Например, раздавал цветы бесплатно, но это, кроме убытков, ничего не дало. Еще мы обвешивали город плакатами целующихся Брежнева и Хонекера на 8 Марта и получили эффект, но чиновники через суд заставили нас снять плакаты. В итоге нашлось элегантное решение: два «мегапакета» рекламы на местном сайте заменили все остальное.

Тут нужно объяснить, что на Сахалине есть интернет-ресурс «Сах.Ком», основанный еще в 1990-х годах местным программистом-энтузиастом Альбертом Ли и заменивший на острове «Яндекс». Это первый сайт, на который заходят сахалинцы, открывая браузер. Самые прозорливые местные предприниматели смекнули, что с помощью «Сах.Ком» можно раз и навсегда решить для себя вопрос продвижения. Даешь рекламу и занимаешься своим делом: продаешь машины, суши, товары для рыбалки и все, что еще может понадобиться на Сахалине, не занимаясь маркетингом вообще.

Другая история про хостинг-провайдера из Москвы, который перепробовал много разных способов увеличить число клиентов. Они продвигались с помощью контекстной рекламы, активно занимались PR, запускали даже благотворительное движение. Маркетинг отнимал много усилий и креативной энергии, и несколько лет компания работала в ноль — хостинг же не назовешь сверхприбыльным бизнесом. Все решила одна идея — договориться о партнерстве с «1С-Битрикс», компанией с очень высокой выставочной активностью. Под «1С-Битрикс» разработали продукт, на его мероприятиях ставили стенд и получили доступ к 100-тысячной аудитории партнеров компании, и каждый пользуется хостингом.

Когда ты наконец находишь способ закрыть проблему продвижения одним махом, получаешь шанс совершить скачок. Агрегатор туров и экскурсий Rezdy вообще построил всю рекламную кампанию на этой идее. Он собрал на своем сайте истории клиентов, которые рассказывают, что произошло с их бизнесом после того, как они «уберизировались», — о достижениях больших и маленьких. Семейная компания по прокату мотоциклов открыла два магазина, где ими торгует. Организатор вертолетных туров на 75% сократил время, которое прежде тратил на телефонные разговоры.

Советы для тех, кто ищет свой «убер»:

1. По словам Дины Неупокоевой из компании Musement, которая продает билеты и туры в России иностранцам, в Питере до сих пор есть музеи с огромным туристическим потенциалом, куда пускают только по бумажным билетикам, в то время как в Европе билет в музей — это QR-код. Каждому очевидно, что питерскому музею будет сложно с каналами продаж. Дружба с технологиями расширяет круг возможностей.

2. Работать с приложением или модным онлайн-сервисом круто, но не обязательно. Конечно, удобно, когда кто-то уже сделал под вас готовую онлайн-площадку, ваш бизнес тоже «оцифрован» и идеально в нее интегрируется. Но на самом деле «уберизация» — это не конкретный сервис, а бизнес-подход, применимый и в онлайне, и в офлайне. «Убером» может быть торговая площадка, сайт объявлений, бизнес-партнер, все что угодно.

3. Не бойтесь банальностей. Если вы торгуете подержанными машинами из Японии во Владивостоке, то выбора нет. Все ваши конкуренты торгуют на рынке «Зеленый угол», туда же приходят все клиенты, значит, там нужно быть и вам. Арендуйте там место и на время забудьте об экспериментах.

4. Конечно, «уберы» придуманы для начинающих предпринимателей и малого бизнеса, который бережет ресурсы перед тем, как шагнуть на следующую ступень, где потребуются уже серьезные вложения в маркетинг. Кому-то этот шаг совершать и не захочется. На эту тему байка снова из Германии. Большинство немецких фермеров занимаются семейным бизнесом и не берут наемных сотрудников. Если возьмут — бизнес потеряет стабильность. Чтобы оправдать зарплату сотрудника, поголовье коров нужно увеличить на 60 животных, а это затраты по строительству, покупке оборудования, и совсем не обязательно увеличение прибыли. Впрочем, я бы на месте немецкого фермера обязательно рискнул.

редакция рекомендует

www.forbes.ru

Как изменились бизнес-модели с приходом Uber и AirBnb

Одна из главных тем, которую мы изучаем сегодня на саммите Next:Economy, — это способ, с помощью которого сети превосходят традиционные формы корпоративной организации и того изменяют традиционные способы управления бизнесом.

Uber и Airbnb являются классическими примерами этого тренда. Uber придумал грандиозный план по управлению сотнями тысяч — даже миллионами — независимых водителей, начав с небольшого костяка работников, и затем построил технологическую платформу, которая теперь управляет его сотрудниками. Airbnb скоро будет предлагать больший ассортимент жилья, нежели крупные гостиничные сети с персоналом в сотни человек.

Сетевые платформы для сервисов из реального мира

С одной стороны, компании-представители экономики по требованию, такие как Uber, Lyft и Airbnb, можно расценивать как сетевые платформы для сервисов из реального мира. По аналогии с тем как электронная торговля перевернула розничную, сети трансформировали разрозненные индустрии в XXI веке.

Давайте подробнее рассмотрим индустрию, в которой работают Uber и Lyft. Обычно координационные издержки в бизнесе такси происходят внутри компании. По данным Taxicab, Limousine и ParaTransit Association (TLPA), американская индустрия такси состоит примерно из 600 компаний с 171000 такси и другого транспорта. Более 80% составляют мелкие компании, где функционируют от одного до 50 автомобилей. И только у 6% этих компаний есть более ста машин. Только в самых крупных компаниях одним и тем же автомобилем посменно пользуются несколько водителей. 85% водителей такси и лимузинов работают как частники по контракту. Чаще всего водители платят налог за аренду авто (обычно $120-$130 в день) владельцу автомобиля (который, в свою очередь, платит процент диспетчеру и оплачивает рекламу сервиса) и оставляет себе ту часть денег, которая остаётся от ежедневных расходов. Общее число такси ограничено государственными лицензиями, которые иногда называют медальонами (

Прим. ред.: лицензии на право быть водителем такси сделаны в форме бляхи).

Когда вы как клиент видите фирменное такси, то узнаёте бренд не по медальону владельца (который может вести малый бизнес как частный водитель), а по диспетчерской службе такси. В зависимости от размера города, бренд может распадаться на десяток или сотню подразделений и мелких компаний. Такая фрагментарная индустрия обеспечивает работой не только водителей, но и менеджеров, диспетчеров, ремонтников и бухгалтеров. По оценке TLPA, индустрия насчитывает в целом 350000 людей, которые работают на двух такси сразу. Поскольку относительно малое число таксистов работают в «двойную смену» (они чаще встречаются в более крупных густонаселённых городах, где компаниям имеет смысл приобретать автомобиль и нанимать водителя на постоянной основе), то половина нанятых в индустрии рабочих выполняют вспомогательные роли в компании. Новые платформы вытеснили определённые должности. Ремонт и обслуживание никуда не исчезли и по-прежнему существуют. Под удар попали должности, которые можно автоматизировать, как это случилось с банковскими консультантами и их менеджерами после появления банкоматов.

Технологии приводят к фундаментальной перестройке индустрии такси и лимузинов от сети малого бизнеса к сети отдельных водителей, которые ликвидируют посредников в бизнесе с помощью программного обеспечения. Uber и Lyft используют алгоритмы, GPS и мобильные приложения для связи пассажиров и водителей. По сути, это те же услуги диспетчеров и рекламы, только реализованные более эффективно. И как существующие уже индустрии такси, они заключают договор субподряда за перевозки — за исключением тех случаев, когда они заключают субконтракты с отдельными людьми, а не мелкими частными фирмами, и берут процент от прибыли, вместо того чтобы взимать ежедневную плату за аренду и использование фирменных такси.

Эти фирмы используют технологии, чтобы сократить работу огромной иерархии менеджеров, заменив их относительно прозрачной сетью, которая подчиняется алгоритмам, системе рейтинга и законам рынка. Эти фирмы также полагаются на сети своих клиентов, чтобы наблюдать за качеством их сервиса. Lyft даже использует сети водителей с самым высоким рейтингом, чтобы обучить новых работников, выводя на аутсорс то, что было важнейшей функцией менеджмента.

Полезно будет выделить особенности новой модели бизнеса.

GPS и автоматизированные диспетчерские технологии увеличили приток рабочих. Они позволяют частично занятым сотрудникам успешно находить пассажиров и использовать навигацию в малодоступных местах. Раньше только опытные водители знали о проверенных дорогах без пробок, это был «ценный опыт». Сегодня любой водитель со смартфоном и нужными эппами наделяется той же суперспособностью. «Знание» — требование, необходимое лондонским таксистам для прохождения теста, который считается самым сложным экзаменом в мире. С появлением приложения водителям Uber и Lyft «знание» не нужно.

Благодаря надёжности и простоте использования приложений пассажирам стало проще заказывать такси в труднодоступные места в то время суток, когда не все таксисты работают. В этом случае предложение не только удовлетворяет нереализованный спрос, но также ведёт к его увеличению. Сегодня людям стало проще добираться в любые уголки города, а раньше приходилось избегать тех поездок, куда плохо ходит транспорт. Появилась также такая дополнительная способность, которая позволяет пассажирам выбирать водителей вне зависимости от расы. Кроме того, водителями такси теперь могут быть ранее безработные и, например, слабослышащие люди.

В отличие от таксистов, которые должны рассекать дороги целый день, чтобы заработать достаточное количество денег для покрытия расходов на аренду, модель pay as you go позволяет водителям работать на непостоянной основе, что более естественным образом удовлетворяет спрос.

Водители предоставляют свои собственные машины, зарабатывают дополнительный доход от того источника, в который они уже вложились, получая пассивный доход и позволяя себе вкладываться в те сферы своей жизни, которые им пригодятся в дальнейшем. (Очевидно, что они также несут определённые траты, но это гораздо меньше расходов, которых требует ежедневная аренда такси).

По теме: Сколько зарабатывает водитель Uber из Нью-Йорка?

В отличие от такси, которые искусственно завышают цены, выпуская ограниченное количество медальонов, Uber использует рыночные механизмы, чтобы найти оптимальное количество водителей при помощи алгоритмов, которые повышают тарифы, если в определённое время в определённом месте машин не достаточно. Несмотря на первоначальные жалобы потребителей, такая схема — классический пример кривой спроса и предложения, которая использует преимущества рынка для того, чтобы уравновесить конкурирующие желания продавцов и покупателей.

Большее число водителей означает большую доступность для клиентов, что сокращает время ожидания такси. Uber ставит на то, что это в свою очередь приведёт к изменениям в потребительском поведении. Вполне предсказуемо, что чем больше будет дешевого траснпорта, тем больше люди будут оставлять свои автомобили дома и пользоваться сервисом. Это, в свою очередь, позволяет сервису снижать цены ещё больше, повышая спрос и образуя порочный круг. Существуют определённые опасения по поводу того, что снижение цен влияет на доход водителей. Более того, со стороны критиков сыпется множество жалоб, но нет прямых доказательств тому, что это произойдёт. Uber не согласен с тем, что возросший спрос обязательно увеличит прибыль водителей. В любом случае компания подтверждает слова на деле тем, что прибыль их водителей повышается при снижении ставок.

Опасения возникают и по поводу влияния Uber и Lyft на перенаселённость городов. Но информация по этому вопросу неоднозначна. И если текущие алгоритмы настроены на сокращение времени ожидания, то стоит принять во внимание те факторы, которые лучше удовлетворяют нужды клиента и снижают стоимость, например, влияние переизбытка таксистов на перенаселённость и время ожидания. Алгоритмы связи и навигации пока находятся на начальной стадии развития. Считать иначе — значит полагать, что эволюция поисковика Google закончилась в 1998 году с изобретением PageRank.

Краудсорсинговая рейтинговая система далека от идеала, но она даёт более наглядные и постоянные результаты, чем те, что предоставляют менеджеры традиционных компаний такси. Нет абсолютной необходимости в том, чтобы услуги такси предоставляли отдельные люди, а поставщики сетей этих платформ продолжали развиваться.

Франшиза одного

В своём первом посте The WTF Economy я написал:

«Как так? Не имея в собственности ни одной квартиры, Airbnb умудряется предлагать клиентам больше квартир, чем крупнейшие гостиничные комплексы в мире. При этом в штате у Airbnb 800 сотрудников, а в сети отелей Hilton — 152000».

Возможно, в тексте не хватало немедленного разоблачения, но я написал следующее:

«Как так? Не имея в собственности ни одного ресторана, у Subway больше фастфуд-точек, чем у McDonals. У Subway 900 сотрудников, а у McDonalds — 420 000».

Причина: Компании Subway не принадлежит ни один ресторан, а McDonalds принадлежит более 20% их кафе, остальные 80% остаются франшизой. (Общее количество сотрудников как в купленных, так и франшизных точках Mc Donalds составляет 1,9 млн)».

Компании Uber и Lyft во многом представляют обновлённую модель франшизы XXI века. Во франчайзинге головная компания рекламирует и выводит продукт на рынок, устанавливает стандарты качества, выписывает налоги за приобретение лицензии и получает процент с дохода каждого филиала.

Разница заключается в том, что технология снизила порог требований для того, чтобы стать франшизой. Во многом, современную тенденцию можно назвать «франшизой одного лица». Раньше во франчайзинге наименьшей единицей был малый бизнес с расходами, которые подразумевали: территорию, оборудование, форму сотрудников, служащих (включая менеджеров) и т. д. Сегодня франшизой может стать один человек, и он может работать по гибкому графику, поэтому вполне разумно называть это явление «франшизой одного и даже меньше»!

Необходимость в рекламе и брендировании отпадает, когда сами приложения превращаются в потребительскую привычку, которая становится бизнесом. Почти нет никаких финансовых обязательств, сотрудники могут самостоятельно организовывать их рабочий день, и превращать предметы личного пользования (автомобиль, дом, другое оборудование) в бизнес-активы.

Отели (синие точки) против Airbnb (красные) в Сан-Франциско. Фото: Airbnb

Хотя тонкости индустрии такси отличаются от индустрии гостиничного бизнеса, та же динамика применима к истории экономического успеха Airbnb. Как Uber и Lyft, Airbnb использует технологии, чтобы создать избыточную способность доступной в тех местах, где прежде предоставляли очень скудные услуги. Даже в крупных городах отели есть только в некоторых районах, в некоторых их совсем не существует. На контрасте с этим Airbnb есть везде, где есть спрос.

Как в случае с Uber и Lyft, фрагментарная природа предложения (франшиза одного или менее чем одного) облегчает процесс развития более естественных механизмов рынка. Люди могут предоставить вам ресурс, который принадлежит им, тестируя тем самым рынок, определяя есть ли на услугу спрос и узнавая цены. Если их удовлетворяет сделка, они могут продолжить предоставлять услугу. Чаще всего спрос находит своё предложение в тех местах, где есть недостаток.

Из процесса эволюции сети можно извлечь несколько ценных уроков. Если Airbnb начинали работать как сеть недвижимости, которую в основном предлагали отдельные люди, то сегодня почти 40% собственности Airbnb предлагают те хозяева, которым принадлежит больше одной квартиры. Ходят слухи о том, что мелкие компании приобретают серии машин, чтобы стать частью сети Uber.

От децентрализации к рецентрализации

Эволюция сети Airbnb перекликается с эволюцией Всемирной паутины и тех медиаплатформ, которые на ней выросли, например Yahoo, Google, YouTube, Facebook.

Интернет возник как пиринговая сеть людей, которые предоставляли и потребляли контент. Спустя 25 лет его наводнили крупные компании, хотя по-прежнему для отдельных людей полно места, средние компании и объединение более мелких компаний и людей. Если сама платформа строилась на децентрализованном подходе, усложнившись, она привела к росту и влиянию централизации. Все начинали с равных шансов на узнаваемость, но со временем изобретённые механизмы усложнились: прежде всего, директории, а затем поисковики.

В конце концов, сеть породила богатую экосистему посредников, поставив на вершину пищевой цепочки сначала Yahoo!, затем Google и остальных их конкурентов, а также агрегаторов контента, таких как Huffington Post и Buzzfeed. А также множество других компаний: от оптимизаторов поисковиков до рекламных компаний вроде DoubleClick и Aquantive и фирм вроде Akamai и Fastly, которые помогали компаниям оптимизировать их работу на рынке.

Новейшие медиасети вроде YouTube, Facebook и Apple App Store прошли этот этап эволюции и стали централизованными порталами, но даже здесь, проскальзывают похожие элементы. В каждом случае рынок сначала снабжали мелкие индивидуальные контрибьюторы, но в итоге более крупные игроки — компании, бренды, суперзвёзды — пришли к доминированию.

По теме: 25 поворотов в истории Youtube

Кроме того, центральные игроки начали снабжать свои сети поставщиками, но в итоге вступили с ними в борьбу. На заре своего существования Google не делал контент сам, а просто предоставлял пользователям лучшие независимые вебсайты. Но со временем большое количество разного контента напрямую поступало от поисковика. Amazon начинал как торговая площадка для издателей; в итоге они сами превратились в издательство. После того как сети приобретают околомонопольный или монопольный статус, им приходится решать, как создать большую ценность, чем уже есть, — какую ценность извлечь из экосистемы, в противовес тому, сколько им нужно оставить для тех игроков, чтобы рынок спроса продолжал существовать.

Я думаю, мы станем свидетелями того, какая динамика разыграется в новых сетевых платформах на основе услуг из реального мира, например, Uber, Lyft, Airbnb. Успешные личности создают небольшие компании, а некоторые из них превращаются в крупные. В итоге существующие компании присоединяются к платформе. Согласно этой логике, я не удивлюсь, если увижу, что огромные гостиничные цепочки будут предлагать комнаты по Airbnb, а существующие компании такси присоединятся к Uber и Lyft. Для оптимизации их успеха этим платформам понадобится создать условия для конкурентов, чтобы суметь преуспеть на рынке.

Ключевые уроки:

Вот основные ключевые уроки для тех компаний, которые хотят повторить успех Amazon, Google, Uber, Airbnb:

Низкие операционные расходы — это то, что движет эволюцией рынка как в традиционных фирмах, так и в крупных сетевых компаниях. Поэтому необходимо обязательно сосредоточиться на тех препятствиях, которые стоят на пути поставщиков и потребителей.

Сети очень эффективно объединяют клиентов, сокращая число других компаний, которые напрямую продают услуги этим покупателям, таким образом, приводя к индустриальной консолидации. Как говорил Джеф Безос, «ваша прибыль даёт шанс моей». Поэтому взгляните на фрагментированные типы рынка, где технологии позволяют создать новую масштабируемую экономику, которая попадает прямо в руки потребителю без посредников. Сетевые компании объединяют поставщиков очень эффективно, увеличивая общее число доступных продуктов и общее число поставщиков. Кроме того, по ходу развития сети становятся плодородной почвой для новых посредников. Поставщики варьируются от отдельных личностей, предлагающих продукт огромному числу компаний до всех типов мелких фирм и посредников, которые объединяют эти мелкие фирмы, как и тех, кто предоставляет этим отдельным личностям, мелким фирмам, сервисы и сами платформы. Поэтому внедряйте механизмы, которые поддержат поставщиков любых масштабов.

Сниженные расходы при создании масштабируемого бизнеса позволяют предложить рынку товары по невысоким ценам, увеличивая спрос. Убедитесь, что продолжаете вкладываться в покупателя. Предоставляя достаточные инвестиции, вы можете развернуть бизнес быстрее, экономя задолго до масштабирования. Джефф Безос убедил рынок в этом подходе, терпя годами потери или очень низкую прибыль, даже когда компания вышла на IPO, чтобы развернуть массовую деятельность. Кажется, Uber сейчас действует по той же схеме.

По теме: Размер имеет значение: почему стартапу лучше быть Давидом, а не Голиафом?

Как уже говорилось, используйте механизмы рынка и данные для того, чтобы изменять ценообразование. Google известен тем, что перевернул рекламный бизнес, создав систему аукциона, которая благоволит наиболее эффективной рекламе, а не той, у которой самые высокие ставки. Похожих инновационных бизнес-моделей я жду на современном рынке, где владение огромными данными позволяет упростить создание действующего рынка с разнообразными видами услуг.

Сетевые платформы служат покупателям, которые прежде были вне зоны досягаемости, и поэтому увеличивают общее их число. Более того, недостаточно просто снять самые сливки. Выстраивайте механизмы, которые расширят вашу сеть до незадействованных слоёв покупателей, создавайте новые торговые площадки. Большинство компаний «по требованию» второго уровня боятся поражения, потому что они направлены лишь на узкую аудиторию, вместо того чтобы найти лазейку, с помощью которой порочный круг масштабирования и снижения цен в итоге позволит выйти им на более широкий рынок.

Когда вы открываете рынок неограниченному числу поставщиков, то стоит инвестировать в рейтинговую систему, поисковые алгоритмы и другие механизмы, которые помогают лучшим вырваться вперёд. Простая и честная система репутации — это максимально допустимая ставка; со временем понадобится лишь тщательнее её отслеживать.

Эра сетевых интернет-компаний не просто стремится избавиться от работников, она стремится их увеличить. Вкладывайтесь в программное обеспечение, которое усилит эффективность ваших сотрудников, позволив преумножить их эффективность и обеспечить клиентам волшебный и неповторимый сервис.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Поколение «Uber for X» или идеальная модель для бизнеса

Артем Тимошенко, СЕО Maxpay LTD, рассказывает об эффективной бизнес-модели и приводит примеры успешных проектов, работающих на ней.

А каким «Uber для…» пользуетесь вы?

Гениальное просто

Uber — сервис для вызова частных водителей — самая быстрорастущая компания десятилетия. Еще в 2009 году Uber был небольшим стартапом без каких-либо глобальных планов. Но за 8 лет существования компания расширила свою сеть до 600 городов по всему миру и привлекла около $11,5 млрд в 14 раундах. Такой головокружительный успех стал мечтой любого стартапа.

Популярность Uber поспособствовала созданию множества проектов с применением аналогичной технологии в совершенно различных сферах. Чтобы быстро объяснить идеи своих стартапов, их авторы начали сравнивать свои проекты с Uber, называя их «Uber for».

Термины «Uber for X» или «уберизация» стали набирать популярность еще в 2013 году. Сегодня они используются как начинающими бизнесменами, так и именитыми инвесторами:

На AngelList — сайте, на котором стартапы ищут инвесторов — представлено 526 компаний, в описании которых указано «Uber for».
На ProductHunt — сайте, где пользователи рассказывают о новых стартапах — появилась отдельная категория, которая называется «Uber for X startups»).

Примечательно, что модель Uber for X — универсальна и может использоваться в совершенно различных нишах. Предлагаю рассмотреть несколько примеров, которые помогут в этом убедиться.

1. Instacart

Нет времени на поход по магазинам? Приложение Instacart – известная услуга «Uber для покупок». Компания, основанная в 2012 году бывшим сотрудником Amazon, Апурва Мехта, предоставляет свои услуги по всей территории США. При помощи сервиса можно выбрать любимый магазин, заказать продукты и время доставки и просто ждать курьера.

В марте 2017 года компания закрыла раунд D, который принес им $400 миллионов инвестиций.

2. Flinja

Flinja — сервис, известный как «Uber для работы». Компания была основана в 2014 году Виктором Янгом и Кеном Миллером. Модель Flinja больше других похожа на модель Uber.

Платформа состоит из двух частей: первая предназначена для компаний-работодателей, которые ищут студентов и интернов, вторая – для самих соискателей. Фактически Flinja представляет собой рынок актуальных вакансий, где студенты могут не только найти работу, но и приобрести дополнительные навыки, необходимые для профессиональной деятельности.

Инвестиции в проект Flinja составили уже более $1,2 миллионов.

3. Приложение от RTS (Recycle Track Systems)

Компания RTS, известная как «Uber для бытовых отходов», была создана Адамом Паскалем и Грегори Летьери в 2015 году. Несмотря на то что компания является довольно молодой, проект RTS уже привлек более 11 миллионов инвестиций. Приложение для мобильных устройств, выпущенное компанией, предлагает пользователям заказать вывоз мусора в любое удобное время, а также получать уведомления о факте выполненных работ. Сервис удобен не только индивидуальным клиентам, но и крупным торговым сетям, кафе, ресторанам и так далее.

4. Firefly Aerospace

Модель «Uber for X» стала универсальным помощником для решения задач не только на Земле, но и в околоземной орбите. Проект Firefly Aerospace, Uber для микроспутников, занимается разработкой легких и сверхлегких транспортных средств для доставки грузов на околоземную орбиту. Firefly Systems, такое первоначальное название компании, привлекла почти $22 миллиона инвестиций в 5 раундах.

В сентябре 2016 Firefly не закрыла сделку с одним из инвесторов и была вынуждена приостановить работу. Но уже в мае 2017 года проект был перезапущен благодаря Максиму Полякову, основателю Noosphere Ventures. Сейчас разработчики тестируют запуск ракеты Бета, способной доставлять грузы весом до 1,1 тонны на околоземную орбиту.

5. DoctorOnDemand

DoctorOnDemand – сервис, благодаря которому можно получить медицинскую помощь или организовать онлайн-консультацию у нужного специалиста, просто выбрав соответствующее приложение в смартфоне. Проект основан в 2012 году и принадлежит компании Teladoc, Inc., известному поставщику медицинских услуг на удаленной основе.

За историю своего существования DoctorOnDemand привлек дополнительное финансирование в размере более $86 миллионов.

И нестандартный подход…

Существуют и более нестандартные стартапы, основанные на решении «Uber for X». Сюда можно отнести такие приложения, как Minibar, Eros и Ease.

Приложение Minibar, доступное для пользователей Apple и Android-устройств, предлагает осуществить заказ вина, пива и ликероводочных изделий не выходя из дома. Компания была создана Линдси Эндрюс и Ларой Кристал в мае 2013 года. «Uber для алкогольных изделий» является еще одной перспективной сферой, которая, вероятно, будет востребована во многих странах.
Проект Ease, известный как «Uber для марихуаны», является новым стартапом, главой которого является Дон Бредшоу. С Ease можно заказать марихуану или же продукты, ее содержащие, с доставкой на дом.
Новое приложение под названием Eros, позволяет выбрать себе партнера на ночь или эскорт-услугу в таких странах, как США, Канада и Великобритания. Приложение пользуется ошеломляющим спросом. Более того, в июле Eros вышел на ICO. Заявленная сумма сбора составила 10 млн долларов. Сбор средств завершается 30 июля, на момент написания статьи стартапу удалось привлечь 7, 684 158 доллара США.

Будучи практически идеальной моделью построения успешного бизнеса, «Uber» используется многими начинающими компаниями как образец качественного сервиса. Но не стоит забывать, что любой стартап имеет свои особенности, которыми нельзя пренебрегать в погоне за успехами «Uber». Ведь именно они помогают создать совершенно уникальный продукт, превосходящий по популярности любые аналоги.

Материалы по теме:

Пять стыдных ситуаций в нетворкинге, которые вам точно знакомы

Эти приложения экономят мне 10 часов каждую неделю

«Мой бизнес стоит столько, сколько я в него вложил» – 7 ошибок при оценке онлайн-проекта

Как бренды используют ошибки нашего мышления, чтобы продавать всё больше и больше

Если вы хороший отец, то будете отличным стартапером. Вот доказательства

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Почему бизнес-модель Uber не подходит для любого стартапа

Достаточно одного нажатия кнопки на смартфоне, чтобы вызвать такси, заказать еду, убрать в квартире, отдать одежду в прачечную, припарковать автомобиль, попросить кого-то прогуляться с домашними животными и даже посидеть с ребенком. С появлением целой группы приложений «по запросу» пользователи получают услуги здесь и сейчас.

Расцвет моды на приложения «по запросу» связан с успехом Uber, чью бизнес-модель в последние несколько лет стартапы берут за основу своих идей. Хотя она не кажется сложной с первого взгляда, оказалось не так-то просто применить бизнес-модель к другим нишам и сделать приложения «по запросу» такими же востребованными. Технологические блоги регулярно рассказывают о стартапах-«уберах», которые с трудом борются за рост, стараясь сохранить доступные цены и удовлетворенность заказчиков и работников. Компании Prim (прачечная), SpoonRocket (доставка еды), Homejoy (уборка домов) уже закрылись, некоторые компании страдают от судебных процессов и высокой конкуренции.

Так может быть бизнес-модель Uber не подходит для каждого бизнеса? Или всему виной незнание индустрии и ее правил при разработке нового приложения? Основываясь на опыте американских «убер»-стартапов и самого Uber, давайте попробуем разобраться, где скрываются основные ловушки модели и почему она подходит не для любого решения.

Когда Uber начинал свой путь, рынки такси во многих странах отличались высокими ценами и низкой клиентоориентированностью. Это дало компании возможность побороться за клиентов и завоевать долю рынка. Перемещение из точки А в точку Б — часто повторяющаяся потребность. Поэтому, заполучив клиента однажды, Uber получал повторных клиентов, выигрывая при этом от сетевого эффекта: эффективность бизнес-модели и покрытие расходов за счет растущего количества заказчиков и водителей.

Много ли других потенциальных рынков похвастаются тем же?

Уборка на дому, так же, как и некоторые другие ниши, отличается от перевозки «по запросу» важным свойством. Одна и та же услуга, как правило, повторяется регулярно, требуя установления доверительных отношений между клиентом и исполнителем. Они инвестируют время, чтобы определить предпочтения и дополнительные детали, создавая тем самым базу знаний. Так нужно ли обеим сторонам каждый раз пользоваться платформой, снова и снова инвестируя время, чтобы назначить новую встречу и построить новые отношения? Скорее всего, нет.

Homejoy, приложение для уборки дома «по запросу», перестал развиваться и расти, так как клиенты и уборщики не пользовались платформой после установления первоначального контакта: они обменивались контактными данными и организовывали последующее сотрудничество напрямую. По данным Forbes, только 15-20% заказчиков повторно использовали Homejoy в течение месяца, чтобы назначить новую уборку.

Давайте сравним это с рынком пассажирских перевозок, где каждая транзакция единична и обе стороны не знакомы. Как бы водитель ни хотел дать пассажиру номер своего телефона, пассажир вряд ли согласится, ему проще в следующий раз так же нажать кнопку и заказать машину. В таком случае платформа снова организует процесс и обеспечивает безопасность.

Вопрос доверия важен и может стать причиной, по которой целевая аудитория не даст шанса новому «Uber для Х». Доверят ли потенциальные пользователи ребенка «убер»-няне? Лучше подумать об этом заранее.

Более того, услуга такси типовая. По большому счету, пассажиру все равно, как выглядит водитель, какого цвета машина, с какой скоростью его везут. Не многие ниши похвастаются такой простотой. Иногда нужно пощупать товар до заказа, задать дополнительные вопросы, выбрать цвет, материал и т.д. Скорее всего, бизнес-модель Uber в таких случаях не сработает.

Большое количество «убер»-приложений создает конкуренцию в своих сегментах «по запросу». Поэтому компаниям, занимающим 3 и 4 места, приходится побороться за получение прибыли. Когда Uber начинал завоевывать рынок, стратегия компании была действительно новой и прорывной по сравнению с основным конкурентом — монополистическим рынком такси-услуг.

Сравним это с рынком доставки еды, который по прогнозам на 2016 год станет консолидацией закрытий. По данным CB Insights, в 2015 году такие стартапы во всем мире получили рекордные $5,7 млрд инвестиций, 152% рост по сравнению с 2014 годом.

Это делает рынок одним из самым конкурентных и переполненных. Стартапы предлагают одни и те же услуги, одним и тем же клиентам, с помощью одних и тех же работников. Нет ничего удивительного в том, что некоторые компании, например SpoonRocket или Instacart, выходят из игры или меняют стратегии.

Что еще усугубляет положение, так это выход на рынки гигантов с налаженными процессами и технологиями, таких как Uber и Amazon. Обе компании уже присутствуют в сегменте доставки еды «по запросу» и угрожают завоевать его значительную долю.

С последствиями высокой конкуренции сталкиваются не только игроки на рынке доставки еды «по запросу». Одной из основных причин сменить стратегию для Lavanda, услуги прачечной, стали действия хорошо финансируемого конкурента, который потратил большие средства на борьбу.

Природа «убер»-приложений основана на удобстве и низких ценах — настолько низких, насколько позволит себе потратить на удобство обычный человек, и таких, чтобы оставаться привлекательнее конкурентов. Стартапы, кроме того, утверждают, что с ростом компании, они предложат качественный сервис по еще более низкой цене. Но так происходит не всегда: цены на услуги растут, сервис слабеет. С первого взгляда это кажется логичным — за удобство нужно платить. Но высокая плата за удобство не инновация — так было всегда, не так ли?

Беря бизнес-модель Uber себе на вооружение, компании автоматически соглашаются работать с низкой рентабельностью. Для успеха такой стратегии в долгосрочной перспективе лучше позаботиться о «подушке безопасности». Как же Uber достиг низких цен и остался в выигрыше?

Uber начинал как люксовый сервис. И даже сейчас выведение товара на рынок начинает с премиального сервиса Uber Black, а только потом выводит UberX и UberPool, ориентированные на масс-маркет. Таким образом, успех Uber базируется на использовании роста компании для снижения цены и расширения сервисов. Хотя рентабельность услуг Uber и мала, компания совершает так много поездок на большом количестве рынков, что бизнес в конечно итоге остается жизнеспособным и успешным. Кроме того, как глобальный лидер, Uber получает глобальные инвестиции.

Если подытожить, то для долгосрочного успеха, покрытия маркетинговые расходов, обеспечения прибыльности низкорентабельных сервисов компании должны либо обеспечить частое использование сервиса, либо дополнить предложение сервисом с высокой рентабельностью.

Обеспечение качества может оказаться непростой задачей, если доверить контроль только программе. Одним из основных условий эффективности работы «убероподобных» компаний является то, что сотрудники работают сами на себя. Это влечет за собой снижение издержек, но и риск: компании не могут контролировать качество услуг и обучать работников.

У Uber нет нужды учить своих водителей, так как вождение — один из навыков, которому всех людей учат в схожей манере, автоматически готовя стать водителями. Для сравнения, качественная уборка дома, как и некоторые другие сервисы, потребует дополнительных навыков или квалификации.

Homejoy, стартап по уборке домов «по запросу», закрылся как раз по причинам того, что не обеспечивал качество выполняемых работ. В похожую ситуацию попал и Instacart, сервис по доставке еды из магазинов: людей, как правило, не учат, как отличить спелый авокадо или один сорт помидора от другого.

Качество услуг не всегда может быть обеспечено только с помощью технологий, какими бы современными они не являлись. Если компания постоянно получает негативные отзывы, то, возможно, стоит пожертвовать экономией и изменить стратегию.

Из выше описанных пунктов может показаться, что рынок приложений «по запросу» уже заполнен и не обещает ничего хорошего. Но это не совсем так. Целью статьи было показать, что бизнес-модель Uber не обязательно подойдет каждой идее. И то, что решение станет услугой «по запросу» автоматически не делает из него «Uber для X». Существует много способов построения такого сервиса. В том числе в зависимости от того, как устанавливаются цены и кто поставляет сервис, индивидуальные предприниматели или сотрудники компании. Каждая компания должна определить, какой способ сработает в её случае.

Luxe начинал как «Uber для парковки» и вначале был многообещающим. После борьбы с некоторыми трудностями, потери доходов и заказчиков компания сменила фокус с классической бизнес-модели Uber «по запросу» на запланированный сервис. Приложение стимулировало водителей информировать о времени, когда они хотят получить машину обратно, или запрашивать ее с некоторым запасом времени. Такой подход помог предсказывать спрос и сократить расходы.

Если же вы хотите выбрать бизнес-модель Uber как основу для стартапа, попробуйте ответить на семь простых вопросов ниже. Они помогут оценить, подходит ли вашей идее эта бизнес-модель.

Источник: http://itransition.ru/blog/when-uber-is-not-for-everything/

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

club.cnews.ru

Бизнес Uber терпит убытки

Uber — международная компания из Сан-Франциско, создавшая одноимённое мобильное приложение для поиска, вызова и оплаты такси или частных водителей. С момента основания в 2009 г. Uber стремительно расширяет свое международное присутствие и открыла представительства уже в 70 городах. Используя приложение Uber заказчик резервирует машину с водителем и отслеживает её перемещение к указанной точке, оплата производится с помощью данных банковской карты. В большинстве случаев водители используют свои собственные автомобили, а также машины таксопарков или партнеров. В большинстве стран 80% оплаты переходят водителю, 20% перечисляются Uber.

Uber считается одним из самых дорогих стартапов в истории. Уже сейчас капитализация оценивается в 62 миллиарда долларов, причем данная цифра постоянно увеличивается, журнал Forbes оценил Uber в 68 млрд. долларов. По части капитализации среди стартапов с ней может конкурировать только китайская компания Xiaomi, постепенно захватывающая рынки развивающихся стран. Если смотреть с точки зрения географии, то Uber испытывает значительные проблемы именно в развивающихся странах, где доля обеспеченного населения крайне низкая и процветает нелегальный бизнес, поэтому основной упор делается на рынки развитых стран: США, страны ЕС, Канада, Япония и т.д.

Недавно были представлены внутренние документы компании, в которых проясняется финансовое положение. Согласно этим документам Uber уже второй год подряд испытывает серьезные проблемы. Если за целый 2014 год чистый убыток компании составил 671 млн. долларов, то только за первое полугодие 2015 года этот показатель возрос до 987 млн. долларов. Было подсчитано, что при сохранении такой тенденции, убыток за весь год составит примерно 2,5 млрд. долларов. Данные потери связывают с высокими затратами на продвижение компании в развивающихся странах. Показатель выручки за 2014 год составил 495 млн. долларов, при этом за первый квартал 2015 года компания получила 287 млн. выручки, за второй — 375 млн. долларов. Положительным моментом является то, что показатель отчислений в пользу компании при заказе такси увеличился: если в 2014 году при общем объеме заказов на 2,9 млрд. долларов компания получила 16,9% выручки, за первое полугодие данные показатели возросли до 3,6 млрд. долларов и 18,3% соответственно.

Руководство компании планирует достигнуть показателя выручки в 22 млрд. долларов и чистой прибыли в 8 млрд. долларов уже к 2019 году только за счет рынка развитых стран.

Пока основной целью является закрепление на основных рынках и освоение новых. Чтобы сервисом могли пользоваться разные слои населения, компания выделила несколько вариантов такси, начиная от бюджетных вариантов UberX и заканчивая премиальным Uber Black. Благодаря инновационным решениям, клиент с помощью смартфона может практически сразу заказать такси, при этом стоимость проезда зачастую ниже рыночной. Уже разрабатываются проекты, целью которых будет объединение бизнеса с Uber с работой общественного транспорта. Компания TransLoc объявила о сотрудничестве с Uber, пилотная программа стартует через месяц в штате Северная Каролина.

utmagazine.ru