Проект уникальный: Уникальный проект

Содержание

Уникальный проект

8 ноября 2021 г. 20:39

8 ноября в режиме онлайн состоялся День открытых дверей программы «Доктор юридического администрирования: управление адвокатским бизнесом»

«Доктор юридического администрирования: управление адвокатским бизнесом» – совместная программа Высшей школы юриспруденции и администрирования НИУ ВШЭ и Федеральной палаты адвокатов РФ, которая является первой в России программой по юридическому менеджменту для руководителей консалтинговых юридических компаний и адвокатских образований. В Дне открытых дверей нового проекта приняли участие президент ФПА РФ Юрий Пилипенко и вице-президент ФПА РФ Светлана Володина. По мнению Юрия Пилипенко, российской адвокатуре помимо ее традиций нужны и другие точки опоры, и менеджмент в адвокатской деятельности может стать той новой современной точкой опоры, которая поможет сделать профессию адвоката более эффективной, а корпорацию более уважаемой.

Участников Дня открытых дверей приветствовал президент Федеральной палаты адвокатов РФ, научный руководитель программы «Доктор юридического администрирования: управление адвокатским бизнесом» Юрий Пилипенко.

Предложение принять участие в этом проекте в ФПА приняли как интересный и серьезный вызов, сказал он.

По мнению Юрия Пилипенко, реализация нового проекта очень важна и необходима, поскольку российская адвокатура не может «питаться» только своими традициями, хотя это очень важно, нужны другие точки опоры. И менеджмент в адвокатской деятельности может стать той новой современной точкой опоры, которая поможет сделать профессию адвоката более эффективной, а корпорацию более уважаемой. Отсюда и желание коллег из ВШЭ совместно с ФПА РФ начать этот проект.

«Судя по количеству часов, качеству потенциальных лекторов, которые предварительно согласились принять участие в новом проекте, программа «Доктор юридического администрирования: управление адвокатским бизнесом» может действительно получиться интересной, и Федеральная палата адвокатов со своей стороны сделает все для этого», – отметил Юрий Пилипенко.

Директор Высшей школы юриспруденции и администрирования НИУ ВШЭ, ординарный профессор Дмитрий Кузнецов рассказал о дизайне нового проекта и о том, как он будет реализовываться. Девять модулей программы направлены на то, чтобы максимально подготовить участников проекта к написанию прикладной докторской диссертации, уточнил он.

Научный руководитель Института юридического менеджмента ВШЮА НИУ ВШЭ Дмитрий Шестаков отметил, что «Доктор юридического администрирования: управление адвокатским бизнесом» – это уникальная программа о том, как строить управление адвокатским образованием для того, чтобы оно стало эффективной бизнес-единицей и могло обеспечивать своим членам и адвокатам наиболее эффективную стратегию работы, а доверителям – наиболее эффективную структуру оказания квалифицированной юридической помощи.

В рамках мероприятия также выступили академический руководитель прикладной докторантуры в области юридического менеджмента «Доктор делового администрирования» НИУ ВШЭ Евгений Овчинников, заместитель директора Высшей школы юриспруденции и администрирования НИУ ВШЭ Геворг Малашенко, выпускники программ Высшей школы юриспруденции и администрирования НИУ ВШЭ.

В заключение спикеры ответили на вопросы коллег-участников Дня открытых дверей.

Посмотреть запись трансляции Дня открытых дверей можно здесь.

* * *

Цель программы «Доктор юридического администрирования: управление адвокатским бизнесом» – освоение современных концепций, форм и методик управления адвокатским образованием и выработка практических навыков топ-менеджера в сфере руководства юридическим бизнесом.

Поступить на программу могут лица, имеющие высшее образование (специалитет, магистратура) и (или) ученую степень/квалификацию МВА (EMBA), Master (Executive Master) и стаж работы в сфере адвокатуры или юридической деятельности не менее 5 лет.

Компетенции программы:

– способность проводить комплексные межотраслевые научные и прикладные исследования в управленческой и юридической сферах;

– применять методологию экспериментальных исследований в области юридического администрирования;

– организовывать работу по обеспечению управления адвокатским бизнесом в соответствии с его миссией, целями и задачами;

– применять комплексный системный подход при принятии стратегических управленческих решений в адвокатуре, прогнозировать риски и их последствия;

– формировать миссию, стратегию и ценности адвокатского образования;

– обеспечивать соблюдение законности в деятельности адвокатского образования.

В числе преподавателей – президент ФПА РФ Юрий Пилипенко, первый вице-президент ФПА РФ Михаил Толчеев, вице-президенты ФПА РФ Генри Резник, Елена Авакян, Олег Баулин, член Комиссии ФПА РФ по этике и стандартам, член Адвокатской палаты города Москвы, к.ю.н., доцент Николай Кипнис, директор Высшей школы юриспруденции и администрирования НИУ ВШЭ Дмитрий Кузнецов, советник ФПА РФ, консультант по правовым программам Всемирного банка Ольга Шварц, директор по международному сотрудничеству Федеральной палаты адвокатов Германии Вероника Хоррер, управляющий партнер Адвокатского бюро «Kaloy.ru» Калой Ахильгов, доцент кафедры адвокатуры Московского государственного юридического университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА), кандидат психологических наук Лариса Скабелина и другие.

Узнать стоимость и ознакомиться с другой информацией можно по ссылке.

Анна Стороженко

Как создать уникальный проект? Как выделиться среди россыпи подобных предложений? Как зарабатывать на любимом деле? Эксперты-наставники ответили на эти и другие вопросы участников тренинга Exlibris, в котором я участвовала

Один из способов жить интересно — реализовывать свой авторский проект, который вдохновляет самого инициатора и помогает другим. Этому был посвящен мой июньский курс-хэппенинг для специалистов помогающих профессий (психологов, коучей, арт-терапевтов, бизнес-тренеров, педагогов) по разработке авторских программ и проектов.

В рамках этого курса у участников состоялись виртуальные наставнические сессии с экспертами: с предпринимателем, создателем «Жить интересно!» Арменом Петросяном, с маркетологом, автором книги «Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода» Адой Быковской и с бизнес-консультантом, организатором нетворкинг-групп для малого бизнеса

Наташей Мазор.Как создать уникальный проект, о котором будут рассказывать взахлеб? Как выделиться среди россыпи подобных предложений? Как зарабатывать на любимом деле? Эксперты-наставники ответили на эти и другие вопросы участников.

Из отзывов участников:

«Армен Петросян. Глыба, интереснейший, сильный, цельный человек. Сессию с ним я буду еще не раз с ручкой в руках прорабатывать. Ада Быковская и ее метод свободных ассоциаций для поиска названия проекта очень мне помог. Наташа Мазор с ее „Что произойдет с вами, если вы все-таки осмелитесь, но получите отказ, либо кто-то поднимет бровь, а может даже скажет „выскочка“? И насколько это равносильно тому, что происходит с человеком, который не услышал о вас и не получил то, что могло быть ему необходимо. И тогда решите, имеете ли вы право молчать» перевернуло во мне мое отношение к моим способностям».

Я хочу поделиться прекрасной эссенцией из ответов, практических советов, мнений и мыслей экспертов-наставников. Это будет особенно полезно и важно тем, кто хотел бы создать собственный проект для интересной жизни.

НАСТАВНИК-ЭКСПЕРТ: АРМЕН ПЕТРОСЯН О СОЗДАНИИ ЖИВЫХ ПРОЕКТОВ, КОМАНД ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ И СЕРВИСЕ СМЫСЛОВ «ЖИТЬ ИНТЕРЕСНО!»

АРМЕН ПЕТРОСЯНГуру и гурман интересной жизни, создатель проекта-сервиса смыслов «Жить интересно!», предприниматель с 1990 года, путешественник, блоггер, автор блога о самоменеджменте, развитии, креативности и поиске возможностей.

«То, что ты хочешь» — это не материальные цели. Это состояния, в которых хочется пребывать. Если осознаешь свои ценности, представляешь желаемый результат их реализации, тебя не остановят никакие трудности и внешние обстоятельства. Во всем ты будешь видеть инструмент и возможности». (с) Армен Петросян

Ирина Осташкова, помогающий практик, оказывающий поддержку женщинам на старте своего дела, нового этапа в жизни и карьере, создатель онлайн-проекта iostashkova.ru (Россия):
— Армен, как вы подбираете людей в команду тех людей, которым передаете управление вашими компаниями? Как научиться грамотно передавать задачи другим людям, на аутсорсинг? Что передавать категорически нельзя?

А.П. — Я не верю в резюме, сертификаты, лицензии, дипломы. Человек проверяется во взаимодействии. Не знаю, так ли уж необходимо съесть пуд соли, но надо побывать в каких-то ситуациях. Не обязательно экстремальных. Я люблю в походы и на сплавы людей с собой брать. Два важных качества: порядочность и ответственность отлично проявляются вне зоны личного комфорта 🙂
Всех людей, кому я доверяю управление, я знаю больше 10 лет. Партнерство и аутсорсинг — разные вещи для меня. На аутсорсинг передаю только то, что можно жестко регламентировать: автотранспорт, бухгалтерия, обслуживание компьютеров, уборка помещений. В партнерах мне нужны думающие о развитии люди. Люди проводят на «работе» времени не меньше, чем дома в кругу семьи. Я всегда своим сотрудникам заявляю, что от них зависит, как они проведут это время своей единственной жизни. Регулярно я рассказываю о своем видении и планах развития компаний, предлагаю им писать свои планы личного развития. Стараюсь, чтобы люди чувствовали, что от успеха компании, зависит реализация их личных планов. Другого способа я не знаю. Мотивировать только деньгами бессмысленно, всегда найдется кто-то, кто предложит больше.

Марьяна Брюханова, предприниматель, создатель арт-бизнеса — творческая мастерская «Ирис», организатор выставок, мастерских и других арт-пространств для взрослых и детей (Одесса, Украина):
— Как вам удается совмещать/курировать/контролировать несколько бизнесов? Какие методы управления командой/сотрудниками?

А. П. — В любой команде я выделяю «закваску» и «воду». Текучка везде большая. Главное удерживать и заинтересовывать «закваску». Это люди, которые могут превратить в «квас» новых людей, которыми наполняется банка-компания. Я учился у Макдональдса: там основной персонал — студенты, а средняя продолжительность работы сотрудника — 3-4 месяца. Четкие бизнес-процессы и наличие опытных сотрудников, способных быстро ввести в курс дела.
В каждой компании у меня есть партнеры. Так я называю людей, которым доверяю управление. Я верю, что бизнес не может быть лучше людей, в нем работающих. Поэтому моя главная задача — обучение людей, создание для них условий, в которых им было бы выгодно развивать компанию.

Дарья Корж, коуч, тренер по писательскому мастерству,ведущая авторской школы-лаборатории «Книга PROект» (Россия):
— Меня интересует тема поиска единомышленников. Как создать команду, как объединять людей близких по духу? Стоит ли вообще предпринимать усилия по нетворкингу или нужно просто делать свое дело и ждать, когда нужные люди сами себя найдут?

А. П. — У меня простой принцип: хочешь общаться с интересными людьми, сам будь интересным. Прежде чем ожидать появления в своем окружении нужных людей, ты должен стать излучателем сигналов, которые получат те, кто с тобой на одной волне.
Я верю, что любой человек, излучающий смысл, который делится своим опытом, создает вокруг себя поле возможностей. Вначале надо думать, чем ты можешь быть полезен другим. Тогда обязательно начнешь получать обратные сигналы. Главное — не бояться быть прозрачным, доступным для других. Делиться своими идеями, мыслями, намерениями.
Приведу яркий пример. Я как-то приехал на пару дней в Берлин. До заселения в отель было несколько часов, и я обратился к друзьям в Твиттере с вопросом, чем занять себя в Берлине. Мой знакомый, известный медиахудожник Сергей Тетерин, попросил заехать к его знакомой, чтобы забрать для него посылочку. Признаться, я не очень обрадовался этой просьбе, но я привык говорить «да» неожиданностям. Я нашел нужный адрес и оказался в гостях… у Яны Франк. Мы просидели у нее на кухне до позднего вечера. Так завязалось наше общение. Яна рисует обложки для нашего журнала и уже написала несколько материалов.

Маргарита Прудникова, СЕО федеральной компании, бизнес-консультант (Россия):
— Я после «Жить интересно!» взяла и уволилась в никуда. Сейчас вот передаю дела и сильно боюсь 🙂 Вопрос у меня такой: как не спутать ощущения от найденного проекта, что это именно Мое Дело, а не иллюзия? Как не ошибиться с выбором?

А.П. — Я бы не искал свои проекты, я бы искал свою жизнь. Проекты, наши действия — лишь проекция наших ощущений, нашего видения. Найдите картинку желаемой жизни и проецируйте ее, тогда любой проект будет лишь экраном, сценой, на которой вы будете разыгрывать любимое представление.
Чтобы проект был успешен, он должен быть уникальным, привлекать внимание. Единственное уникальное, что никто не сможет у вас скопировать — это ваша жизнь, ваш опыт. Делитесь им. Сделайте проект полезным и интересным, прежде всего, для вас.

Юлия Вицко, арт-практик, коуч осознанных перемен, автор онлайн-проекта «Мастерская сотворения себя» (Россия):
— Хочется спросить про продвижение: Армен, Вы, как мне кажется, не занимаетесь продвижением специально? Проект «Жить интересно!» — как проходил этот процесс? Что вы делали, чтобы о нем узнали, чтобы он стал таким популярным? Вы создали группы «Чтение и книги для интересной жизни» и «Письменные практики для интересной жизеи» — они набираются быстро и сразу привлекают внимание именно тех участников, которые в этом заинтересованы. Я помогающий практик, понимаю, что мне не хочется копировать 1000 уже имеющихся групп по психологии и саморазвитию. Как привлечь внимание к своему проекту, пусть пока небольшому? Что является критериями привлекательности проекта и заинтересованности в нем?

А.П. — Я не вложил в продвижение «Жить интересно!» ни копейки. Вам надо понять, чем вы можете быть полезны вашим читателям, клиентам. Вывести для себя эту формулу и честно работать. В «Жить интересно!» наша задача — вдохновлять на осознанные перемены, для этого мы собираем истории изменений, основанные на личном опыте.
Зачем человек будет тратить время на чтение журнала? Единственная цель, оправдывающая затраты времени и внимания — изменения, которые в нем произойдут. Когда я это уяснил для себя, мне стало понятно, как надо писать для нашего проекта. Мне стало ясно, как сделать так, чтобы авторам было интересно писать в журнал без гонораров.
Если вы искренне делитесь собственным опытом, вы никогда не будете похожим на тысячи других групп или блогов. Жизнь и мировосприятие каждого человека уникально. Будьте честными и искренними, и вы станете уникальным.

— У «Жить интересно!» есть четкая стратегия развития? Планируете ли вы, о чем будут следующие номера? Или это очень гибкий проект?

А.П. — Стратегия развития одна — становиться все более универсальным и мощным инструментом для реализации нашей цели: вдохновлять читателей на осознанные перемены.
Проект живой, а значит развивается, как любой живой организм, реагируя на окружающую среду, обучаясь и совершенствуясь. Я знаю, что мы со временем превратимся в медиаканал, будем издавать электронные книги, проводить оффлайн-мероприятия.
Когда мы только начинали у меня был страх, что мы не сможем выпустить четыре номера в год. Сейчас материалов и авторов столько, что мы стали публиковать статьи, не дожидаясь выхода очередного номера, которых в год у нас выходит 11. В прошлом году у нас были тематические номера, а сейчас мы выходим на издание альманахов по темам. Задумок очень много. Мы просто не успеваем пока все реализовывать.
«Жить интересно!» мне тем и нравится, что он открывает возможности, знакомит с людьми, бросает вызовы.
Все живое — гибкое 🙂

НАСТАВНИК-ЭКСПЕРТ: АДА БЫКОВСКАЯ О ТОМ, КАК ЗАРАБОТАТЬ НА ХОББИ, И О ПРОДВИЖЕНИИ ПУБЛИЧНЫХ БЛОГОВ

АДА БЫКОВСКАЯПрофессиональный маркетолог, изучала маркетинг в Голландии, защитила диссертацию по конкурентной политике.

В 2013 году выпустила книгу «Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода».«Полагаясь на свой жизненный опыт, я считаю, что главное — идти вслед за тем, что вам интересно. Придумывать себе красивую амбициозную цель, некий образ, чтобы в него вписаться — это тупиковый путь. Цель должна исходить изнутри, из вашего интереса. Она должна вас увлекать, вести, а не пугать».
(с) Ада Быковская

Ольга, музыкант (Украина):
— Я — классический музыкант, занимаюсь любимым делом, в профессии уже более 20 лет. Я — востребованный педагог, лектор на курсах, провожу мастер-классы, организовываю концерты и участвую в них сама, умею и провожу разные нестандартные творческие проекты.
Меня устраивает моя реализация, что я делаю. Я не знаю, как сделать так, чтобы это дело приносило доход.Как совместить творчество и деньги? Как начать зарабатывать там, где люди привыкли получать мой опыт и знания практически бесплатно?

А. Б. — Да, верно, что, привыкнув получать опыт и знания практически бесплатно, люди с большим неудовольствием за это платят. Какой здесь выход? Сделать новый продукт, который вы уже будете предлагать за те деньги, которые устраивают вас. Вы написали, что организуете различные творческие проекты. Вам будет несложно придумать что-то новое и нестандартное — и уже позиционировать это как платное. Не мастер-классы, а творческие мастерские. Не отдельные курсы, а лектории.
Можно найти другого профессионала и скооперироваться с ним. Предлагать, скажем, занятия музыкой в рамках арт-терапии. Это также будет новинкой, оправдывающей высокую цену. И параллельно сокращайте те проекты, которые вы ведете за не устраивающие вас деньги.

Катя, начинающий арт-терапевт (Хайдельберг,Германия):
— Вы предлагаете превратить хобби в источник дохода. У меня такой вопрос: не умертвляет ли финансовый расчет живые проекты? То есть, не страдает ли этого «душа» проекта о того, что к ней примешивается желание заработать как можно больше? Ведь если есть любимое дело, то готов работать и делиться им и бесплатно? Не лучше ли его таким и оставить — свободным от расчетов, а зарабатывать на чем-то другом?
Спасибо!

А. Б. — Я вполне могу представить, что от желания заработать как можно больше страдает «душа» проекта. Но я не предлагаю зарабатывать на проекте как можно больше. Доход от хобби может быть и побочным, дополнительным к основной работе. Я призываю для начала определиться со своими целями — что вы хотите от жизни, от хобби, сколько времени готовы затратить на собственно хобби и на его продвижение. В своей книге я в зависимости от целей предлагаю и варианты, как эти цели реализовать. Так что — да, вы можете подумать и решить, что лучше вы будете зарабатывать на чем-то другом, а хобби оставите для удовольствия — или для совсем небольшого дохода, достаточного для того, чтобы это хобби окупать.
Чтобы быть уверенной, что душа вашего проекта не страдает, надо прислушиваться к себе. Только вы знаете, комфортно ли вам монетизировать ваше хобби и зарабатывать на этом деньги, и готовы ли вы помимо ваших услуг еще тратить время на собственно маркетинг — исследование рынка, наблюдение за конкурентами и тысячи разных других решений. Опять же, никто не мешает попробовать и, если не понравится, перестать.

— Есть ли у вас определенные методы, технология или советы, как искать названия для своих проектов?

А.Б. — Да, я бы предложила метод свободных ассоциаций на основе ценностей вашего проекта. Выписываете в столбик конечные ценности — то, что клиенты получат в результате вашего проекта. Например, когда я задумывала проект, где эксперты методом мозгового штурма вырабатывали программу по реализации мечты участников, такими ценностями были «реализация желаний», «скорость», «весомость», «надежность».
И дальше — думала, какие мне приходят в голову ассоциации. Ага, транспорт — поскольку доставляет до нужного места. В данном случае, до реализации запроса участников. «Трамвай Желание»? Плагиат — это нехорошо, пусть будет «Трамвай мечты». Но трамвай как-то со скоростью не ассоциируется. «Экспресс мечты»? Уже лучше, но хочется больше скорости. «Ракета мечты»? Вроде неплохо, но не лежит душа к названию. Так родился проект «Взлет к мечте».

Дина Карева, предприниматель (Берлин, Германия):
— Что нужно делать/сделать, чтобы люди тебя заметили в море похожих услуг/проектов? Как не затеряться, как выделиться? И нужно ли это вообще?
А.Б. — Знаете, чем дольше живу, тем больше убеждаюсь, что ни в жизни, ни в бизнесе нет обязательных «нужно». Все «нужно» зависят от цели. Если вас устраивает, сколько клиентов у вас есть — зачем вам тратить дополнительное время и усилия? Лучше займитесь любимым делом, не надо улучшать то, что хорошо работает. Если же вы хотите продвинуться, привлечь новых и удержать старых — тогда да, выделение из общего числа этому может помочь.
У меня в блоге есть несколько статей, где подробно разбирается тема оригинальности проектов:
Как создать оригинальное предложение
Работаете не по специальности? Считайте, что вам повезло!
Как работать с клиентами — интервью с директором по маркетингу «Ярмарки мастеров»
Как выделиться среди конкурентов — практический план действий

Ирина Осташкова, помогающий практик, оказывающий поддержку женщинам на старте своего дела, нового этапа в жизни и карьере, создатель онлайн-проекта iostashkova. ru (Россия):
— У меня сейчас помимо моего основного направления (фотографии) появился блог по поиску своего пути, своего дела. И я хотела бы узнать, как зародился ваш блог? Как быстро он стал читаемым? Пишете ли вы все статьи в него сама? И что вы могли бы посоветовать по продвижению совсем юного блога, который только-только появился?

А.Б. — Я очень подробно отчитывалась о блоге за первые годы его существования — вот эти посты:
В «тысячники» за 3 месяца: ошибки и уроки
В «тысячники» за 3 месяца: плоды трудов
Итоги года — 1
Итоги года — 2
3 года проекту: о бумажных книгах, ТОПе ЖЖ и жизни и смерти профессиональных блогов
Статьи я пишу сама, за исключением «гостевых постов» (для них есть отдельных тэг) и проекта «Взлет к мечте», где участвуют сторонние эксперты. При этом посты я пишу «пачками» на несколько месяцев вперед и выкладываю в ljplus.ru, который их уже публикует в нужный день. Сейчас загружены тексты до января 2015 года 🙂 Опять же, отдельные тексты я пишу свежие — когда есть вдохновение или интересная актуальная тема. Тогда те, что в плане, сдвигаю на другой день.
В ссылках есть о продвижении блога на первых этапах. Я бы начала с точного определения аудитории и заполнения блога контентом, который для этой аудитории важен. И только после этого стала бы продвигать. Из нового — больше визуального контента, что вам должно быть проще, чем кому-то еще. Фотографии, инфографика, демотиваторы — все, что привлекает взгляд, и что можно перепостить в соцсетях, Pinterest и так далее. Конечно — все с четко видимым адресом вашего блога. И — «гостевые посты» в соответствующие сообщества, как я неоднократно рекомендовала.
Кстати, сообщество в ЖЖ «Один мой день» для этого хорошо. Прямую рекламу там не пропустят, но можно написать пост, в котором ваш день так или иначе вертится вокруг того, о чем вы пишете в блоге. Если напишете интересно, можете привлечь изрядное количество читателей.

НАСТАВНИК-ЭКСПЕРТ: НАТАША МАЗОР О НЕТВОРКИНГЕ И ПОЧЕМУ ВЫ НЕ ИМЕЕТЕ ПРАВА МОЛЧАТЬ О СЕБЕ

НАТАША МАЗОРБизнеc-консультант, автор и ведущая тренингов и семинаров по маркетингу и networking, организатор и руководитель нетворкинг-групп, объединяющих владельцев малого и среднего бизнеса (Израиль).

Более 1000 предпринимателей и владельцев бизнеса прошли обучение на курсах и тренингах Наташи, 130 проектов развивались под ее личным сопровождением.«Нетворкер — это человек, у которого в голове соты. Да-да, соты, как у пчел. Познакомился с человеком (виртуально или реально) — положил информацию в клеточку. Естественно, чтобы не перегружать голову, имеет смысл сохранять ее и на других носителях информации.
Нетворкер соединяет двух людей потому что они нужны друг другу, не задаваясь при этом вопросом «а что мне с этого будет?». Самое интересное, что и он в итоге получает. Для начала — удовольствие от того, что помог, ну а потом и все остальное.».
(с) Наташа Мазор

Н. М. — В двух словах это хорошо сформулировал Дарси Резак в книге «Связи решают все»:
— Пап, а что такое нетворкинг?
— Это когда придумываешь, что хорошего ты можешь сделать для кого-то, — пояснил я.
Нетворкинг-группы — это группы предпринимателей. У группы постоянный состав, есть по одному представителю от каждой специальности. Задача группы — создание бизнес-возможностей (Business Opportunity) один для другого. То есть если я знаю, что кому-то необходимы услуги или продукты, которые вы предлагаете, я порекомендую вас. Каждый из членов группы фактически становится вашим рекламным агентом, тем самым, о котором мечтают некоторые из нас.
Группы встречаются раз в две недели. Кроме обмена связями и информацией, идет постоянное обучение и оттачивание навыков, которые полезны предпринимателям: прежде всего искусство правильной презентации, умение доступно и ясно просить то, что вам необходимо и пр.
Главная «фишка» — взаимопомощь в продвижении Дела каждого из участников. Параллельно происходят и личностные изменения. Но, повторяю, это не цель, изменения эти происходят или не происходят с человеком в зависимости от его готовности менять свои взгляды на некоторые жизненные позиции.

Марьяна Брюханова, предприниматель, создатель арт-бизнеса — творческая мастерская «Ирис», организатор выставок, мастерских и других арт-пространств для взрослых и детей (Одесса, Украина):
— Меня очень заинтересовали такие группы, поэтому вопросов много именно по организации. Какова ваша роль в этих группах? (организация, ведение встречи, что еще ложится на плечи?) Как отбираются участники для этих групп? Это все желающие или те, кого вы сами знаете? Или по рекомендации самих участников?
Насыщаются ли такие встречи еще каким либо контентом (лекции,бизнес-игры, чаю попить с плюшками еще что-то)? Сколько длится такая встреча, примерно?
Какая атмосфера на встречах? Она больше расслабляюще-тусовочная или деловая или? Хочется уловить дух таких встреч. Это платные встречи? (есть же прямые затраты, как аренда помещения, где все это происходит?)

Н. М. — Сеть групп — это часть моего бизнеса. Я их организатор, руководитель и вдохновитель. Есть технология нетворкинга, определенные правила и умения, которые позволяют не только заводить связи, но и эффективно их использовать. Я этому обучаю.
Сегодня обучаю руководителей групп, а они — уже самих участников.
Участники в группе постоянные, но мы стараемся приводить новых гостей, чтоб о бизнесе каждого из нас узнали как можно больше людей. У встречи (2-2.5 часа), есть свой выстроенный сценарий, у каждой из частей этого сценария есть своя цель. Атмосфера деловая, но теплая 🙂
Участие в группах платное, оплата — раз в полгода. Это оплата моих услуг за работу по созданию контента, обучающих элементов и т.д.. Кроме этого, как вы правильно заметили, есть прямые затраты — это дополнительная оплата.
Зайдите на страницу нетворкинг-группы русскоязычных предпринимателей «Свои Люди» в Израиле, познакомьтесь.
Хотите узнать, как проходит встреча? Соберите народ — я проведу видеомост. Будет желание организовать группу в Одессе — пишите!

Дарья Корж, коуч, тренер по писательскому мастерству,ведущая авторской школы-лаборатории «Книга PROект» (Россия):
— Многие, и я в том числе, испытывают чувство неловкости, рекламируя новый продукт и рассказывая об успехах. Я, например, часто не публикую отзывы участников моих курсов, благодарственные письма, так как мне кажется, что со стороны это выглядит глупо и нахально. При этом такое «утаивание» информации часто идет не на пользу делу. Что посоветуете делать в этом случае?

Н.М. — Запомните одно: ВЫ НЕ ИМЕЕТЕ ПРАВА МОЛЧАТЬ! Вы не можете не рассказывать, если то, что у вас есть, необходимо хотя бы одному человеку.
Ваша стеснительность, якобы неподходящее место или время, погодные условия, недостаточное знание языка (если хотите, продолжите список) — достаточно ли серьезное это оправдание для того, чтобы тот, кто нуждается в вас, в ваших услугах продолжал:
сомневаться в себе
страдать
болеть
платить больше
ездить дальше
пользоваться менее качественным или менее подходящим ему продуктом
отказываться от своей мечты
и т. д.
Ответьте. Подумайте, что произойдет, если вы все-таки осмелитесь, но получите отказ, либо кто-то поднимет бровь, а, может даже, скажет: «выскочка». Что произойдет с вами? И насколько это равносильно тому, что происходит с человеком, который не услышал о вас и не получил то, что могло быть ему необходимо. И тогда решите, имеете ли вы право молчать.

Ольга Хиль, PR-практик, специализирующийся на трансформации социального имиджа людей и компаний (Украина):
— Подскажите, пожалуйста, какое значение, по вашему опыту, имеют сертификаты и дипломы для работы с бизнес-структурами? Или важнее рекомендации, профессионализм известность в сфере бизнес-консультирования?

Н.М. — Мое мнение: прежде всего — профессионализм. Под этим словом я понимаю способность дать те результаты, которыми будет доволен заказчик. Довольный клиент — лучший посланник, он и рекомендацию даст, и сам к вам приведет следующего клиента.
При этом сертификаты и дипломы помогают иногда произвести впечатление, а также получить более высокую оплату. Это из собственного опыта.

Виталия Пучкова, ведущая авторских программ по самоисследованиям и личной эффективности (Украина):
— Есть у меня перед глазами примеры, когда без особой стратегии и продвижения профессионализм человека сам все за него делает (речь идет о психотерапевтах) и нет нужды ни в каких искусственных спецэффектах типа ЖЖ, блогов. инфобизнесов и прочее. И есть примеры, когда все «по маркетингу», а в итоге -жалко как-то и без особых результатов. Вопрос: с вашей точки зрения и большого жизненного и профессионального опыта, можно ли быть реально востребованным профи и зарабатывать выше среднего в данном регионе без особых стратегий продвижения себя, кроме вкладывания в повышение квалификации и качественной работы?

Н.М. — «Сам все за него делает» — это обманчиво. Сначала он, этот человек, стал профессионалом, работал, нарабатывал базу довольных клиентов, а теперь, когда он появляется в сети либо в реальной жизни, эта база на него работает.
Но нужно время заслужить это.
Как это делала я? Старалась быть полезна своей работой. И, пожалуй, это единственная моя стратегия: делиться при всяком удобном случае знанием, информацией, связями. Это выделяет, этим запоминаешься. Тех, кого вы видите как преуспевших без стратегии и труда, на самом деле тяжело работали. Главное — понять, что нужно людям и давать ими это.

Источник: http://interesno.co/interview/13a3719f7dbf

Проект 26-бис: уникальный крейсер на страже Ленинграда

Крейсер «москитного флота»

При своем рождении флот СССР находился в тяжелом положении. Из кораблей, оставшихся от прежней Российской империи, часть безнадежно устарела, часть нуждалась в капитальном ремонте, часть была потоплена в ходе гражданской войны или угнана за границу. Тяжкий урон был нанесен и судостроительной промышленности – в первую очередь он выражался в том, что большинство квалифицированных инженерных кадров или погибли в ходе той же войны, или эмигрировали. Еще одна проблема заключалась в том, что в СССР долго не могли понять – какой именно флот необходимо строить?

На рубеже 20-30-х годов в СССР в сфере военно-морской мысли временно победила так называемая «молодая школа» – ее представители отрицали необходимость наличия крупных кораблей. Они предлагали обойтись «москитным флотом», предназначенным для обороны собственных берегов, но отнюдь не для глубоких операций и далеких экспедиций к вражеским гаваням.

В известной степени эти предложения были оправданы реалиями текущего момента – страна, напрягавшаяся в рывке индустриализации, пока не могла позволить себе строительство океанского флота.

Ближе к середине 30-х советские проектировщики предложили идею необычного крейсера. Нужно знать, что в то время, согласно международным соглашениям, заключенным в Вашингтоне и Лондоне, крейсера делились на два подтипа.

Во-первых, тяжелые, или «вашингтонские» крейсеры, водоизмещение которых ограничивалось 10 тысячами тонн, а калибр – 203 миллиметрами. Во-вторых, легкие крейсеры: водоизмещение до 8000 тысяч тонн и калибр – 152 мм. Однако Советский Союз, оттесненный в международную изоляцию, договоров в Вашингтоне и Лондоне не подписывал – соответственно руки у его проектировщиков оказались развязаны. И они предложили «гибридный» корабль: умещающийся в размерах легкого крейсера, но приближающийся по вооружению к тяжелому.

В начальном виде проект разрабатывался конструкторским коллективом под руководством Юлиана Шиманского, участвовавшего еще в создании линкоров типа «Севастополь» дореволюционной постройки. Непосредственным автором проекта стал инженер Анатолий Иосафович Маслов, являвшийся учеником знаменитого кораблестроителя Алексея Крылова.

Как «Максиму Горькому» сделали новый нос

В 1935 году в Ленинграде и Николаеве началось строительство крейсеров проекта 26, получивших название «Киров» и «Ворошилов». На тот момент они стали самыми крупными и мощными боевыми кораблями, создававшимися в СССР: стандартное водоизмещение около 8000 тонн, длина в 191 метр, полная скорость в 34 узла – достичь которой позволяли турбины общей мощностью в 122 55 лошадиных сил. Каждый корабль нес на борту по девять новейших 180-мм орудий (дальность стрельбы – 38,6 км) в трех башнях, а также пушки и зенитные пулеметы меньшего калибра – 6 – 100-мм, 6 – 45 мм, 4 – 12,7 мм.

Также корабль был вооружен двумя трехтрубными 533-мм торпедными аппаратами и мог брать на борт 164 мины. В комплект корабельного снаряжения входили также авиационная катапульта и два специально разработанных гидросамолета КОР-1.

Это был удачный проект, но не свободный и от некоторых недостатков. Поэтому практически сразу Маслов со своими помощниками представил усовершенствованный проект 26-бис.

По нему начали строить сразу четыре корабля: «Максим Горький» предназначался для Балтийского флота, «Молотов» (впоследствии «Слава») – для Черного моря, «Калинин» и «Каганович» (впоследствии «Петропавловск») – для Тихого океана. По сравнению с предыдущим типом на 26-бис усилилась броневая защита – толщина бортового пояса выросла с 50-ти до 70 мм.

Утолщилась и броня, защищавшая траверзные переборки, лобовые стены и крыши башен. Число 45-мм зенитных установок выросло до девяти. Четырехногую фок-мачту заменили башенной, что улучшило круговой обзор из боевой рубки, сделало силуэт крейсера не столь «удобным» для вражеских наводчиков, расширило зону действия 100-мм орудий на носовых углах.

Запас топлива на борту вырос до 1660 тонн, что позволило увеличить дальность плавания до 4880 миль (при ходе в 17,8 узлов). На крейсерах проекта 26-бис установили более совершенные системы приборов управления стрельбой главного калибра «Молния-АЦ» и «Горизонт-2». В результате модернизации проекта нормальное водоизмещение корабля увеличилось до 8882 тонн – при средней осадке в 5,87 метров.

«Максим Горький» строился на судостроительном заводе № 189 в Ленинграде. Корабль спустили на воду 30 апреля 1938 года и после достройки на плаву и сдаточных испытаний зачислили в состав флота 12 декабря 1940 года.

Крейсер определили к базированию в Таллине и когда спустя полгода началась Великая Отечественная война, «Горький» оказался на передовом крае советской обороны.

В первые же дни войны противник попытался прорваться в Рижский залив, для защиты которого и был отправлен «Горький». 23 июня корабль занимался прикрытием советских минных постановок – и находясь неподалеку от мыса Такхуна (у северной оконечности острова Хийумаа), сам налетел на вражескую мину.

Мощнейшим взрывом кораблю оторвало носовую оконечность по 47-й шпангоут, но экипаж вовремя включился в борьбу за живучесть. Внутренние переборки выдерживали напор воды, пока моряки спешно сооружали фальшивый нос из дерева и парусины и выгружали боезапас из носовых погребов. Корабль дал ход и сумел самостоятельно добраться до Таллина, откуда его отправили в Кронштадт.

Работы по устранению страшного повреждения удалось проделать всего за сорок три дня – у «Максима Горького» появился новый нос.

Крейсер включили в систему артиллерийской обороны Ленинграда – и 4 сентября его артиллерия впервые открыла огонь по финским войскам, наступавшим в районе Белоострова.

Затем «Максим Горький» участвовал в отражении сентябрьского штурма Ленинграда – «обрабатывая» своим главным калибрам неприятельские подразделения, наступавшие в районе Красного Села. Так, только лишь 11 сентября корабль выполнил десять стрельб главным калибром, выпустив по немцам 285 снарядов. Одновременно своим средним калибром – 100-мм – «Горький» отбивался от вражеских самолетов, бомбивших гавань.

К середине месяца линия фронта настолько приблизилась к Ленинграду, что немцы получили возможность вести огонь по «Горькому» прямой наводкой. 16 сентября в крейсер попал один 127-мм снаряд, а 17-го – сразу четыре. Они пробили верхнюю палубу и надводный борт, повредили трубу и надстройку. 7 членов экипажа были убиты, 28 ранены, но возникшие на корабле пожары удалось быстро ликвидировать. Дальнейшую пристрелку немцам сорвали артиллеристы «Максима Горького», повредившие вражеский аэростат с корректировщиками.

21 сентября в крейсер попали еще три тяжелых снаряда, разбившие ходовой мостик и убившие девятерых моряков. Командир «Горького» капитан 1 ранга Анатолий Петров задним ходом вывел крейсер со стоянки у Хлебного мола и Морским каналом вывел его в Гутуевский ковш. В последующие месяцы «Горький» еще неоднократно менял место дислокации, продолжая стрельбу по гитлеровским войскам.

И сам получал ответные удары – например, 22 ноября немецкий снаряд угодил в полубак перед первой башней главного калибра. Еще один снаряд – 152-мм – поразил «Горький» 21 января 1942-го, повредив 100-мм орудие.

Весной 1942-го «Максим Горький», как и другие корабли Балтийского флота, стал целью немецкой авиации, проводившей операцию «Айштосс» («Ледовый удар»). Только 4 апреля на «Горький» сбросили свыше 70 бомб. Две разорвались на причальной стенке рядом с бортом, но крейсер отделался небольшими повреждениями. 24 апреля «Горького» атаковали 10 бомбардировщиков Ю-88, 12 пикировщиков Ю-87 и 15 истребителей Ме-109.

Налет сопровождался артобстрелом, причем радисты крейсера засекли работу вражеского корректировщика, находившегося в районе стоянки корабля. Свыше 150 бомб и 50 снарядов разорвались буквально рядом. Прямых попаданий не было, но от осколков погибли три краснофлотца, пятерых ранило. Зенитчики «Максима Горького» в тот день сбили два самолета.

Налеты повторились 25 и 27 апреля, когда рядом с крейсером разорвалось 15 авиабомб и около 100 снарядов, осколки которых сделали множество мелких пробоин в бортах. В тот день зенитчики «Максима Горького» сбили два Ю-87.

Корабль продолжал участвовать в обороне Ленинграда в 1942-м и 1944 гг. А в январе 1944-го во время операции по снятию блокады «Горький» вновь внес большой вклад в общее дело.

Только 15 января он обрушил на вражеские позиции 276 снарядов. В целом же за время операции крейсер выпустил по врагу 701 снаряд главного калибра. 22 марта 1944 года корабль получил орден Красного Знамени – так командование отметило доблесть, проявленную его экипажем. А последние выстрелы по врагу он сделал в июне 1944-го, поддерживая наступление советских войск на выборгском направлении. Всего в 1941- 1944 годах корабль выпустил по немцам 2300 180-мм снарядов.

После войны крейсер-ветеран базировался в Лиепае, Балтийске, а затем – в Кронштадте, участвуя в многочисленных морских учениях. В июле 1953-го он возглавлял парад кораблей Балтфлота на Неве, устроенный в честь дня ВМФ.

В Узловой реализовали уникальный проект благоустройства — Новости Тулы и области

В Узловой полностью реализован уникальный проект благоустройства. Дизайн-проект создавали архитекторы вместе с жителями города. В этом участвовали 30 тысяч человек — больше половины населения Узловой. Голосовали в интернете, высказывали мнения на общественных площадках и даже сочиняли песни и частушки про свой любимый город.

Проект «Узелок» благодаря совместным усилиям властей и жителей выиграл в конкурсе «Малых городов и исторических поселений». Сейчас благоустройство на 100 процентов завершено. С инспекцией объект в рамках рабочей поездки посетил Алексей Дюмин. Глава региона осмотрел территорию и пообщался с жителями.

Проект «УзелОК» — концепция благоустройства общественной территории в районе Свиридовского пруда города Узловая», проект-победитель Всероссийского конкурса создания лучших проектов комфортной городской среды в малых городах и исторических поселениях в 2020 году. Общая площадь работ составила 5,6 гектара. Между прудом, сквером Завенягина и пешеходной зоной по ул. Трегубова сделали сцену под навесом для проведения массовых мероприятий. В зоне Свиридовского пруда укрепили берега металлическими сваями с бетонированием в грунт, установили лавочки по периметру и обустроили смотровые площадки и лестницы к воде. Также установили плавающие фонтаны из 7 установок со светодиодной подсветкой. Обновилась Аллея влюблённых: установили авторские малые архитектурные формы (встречающая группа «Любовь», Арка замков, Камень желаний, Лавка для поцелуев.), а также установили многоуровневое освещение. Кроме того, появился ландшафтный парк, оборудованный современными лавочками. Организовано освещение территории — ландшафтная подсветка, расположенная по периметру холмов — геопластика. На площади 50 лет Победы заменили асфальтовое покрытие, установили лавочки по периметру, сделали новое освещение, высадили ели. Зону Дворца детского творчества наполнили современными навесами с качелями и элементами для развития творчества подрастающего поколения.

В 2020 году в рамках нацпроекта «Жилье и городская среда» по федеральному проекту «Формирование комфортной городской среды» сделана современная детская площадка. Обеспечена доступная среда для людей с ОВЗ. Для безопасности жителей и сохранности объектов благоустройства в сквере – 17 камер, подключенных к системе «Безопасный город» и пост полиции. Жители очень довольны благоустройством. Отметим, что Узловая – 5-й город региона, благоустроенный в рамках Всероссийского конкурса. Еще два проекта — Липки и Плавск — завершаются. Остались работы по установке малых архитектурных форм.

В Республике Мордовия стартовал уникальный проект «Билет в будущее»

8 сентября 2021

Школьники Саранска смогут найти профессиональное предназначение до конца 2021 года. Во всех регионах страны стартовал Всероссийский проект по профориентации школьников «Билет в будущее». Новые подходы в реализации проекта в 2021 году обсудили 7 сентября на пресс-конференции в международном мультимедийном центре МИА «Россия сегодня».

«Во всех 85 субъектах РФ реализуется этот проект. Более 150 000 мероприятий профессионального выбора у нас запланировано. Мы планируем эту цифру перевыполнить. Более 5000 педагогов-навигаторов пройдут профессиональное обучение. Онлайн диагностики пройдут более 3000 школьников. При этом уже сейчас мы понимаем, что регионы очень заинтересованы в расширении этого проекта и мы создадим для этого необходимые условия», — сказал управляющий директор Фонда Гуманитарных Проектов, директор исторического парка «Россия – моя история» Иван Есин на пресс-конференции.

По словам заместителя Губернатора — Председателя Правительства г. Севастополя Игоря Михеева, проект «Билет в будущее» будет востребован во всех регионах. «Я думаю, что каждый регион будет проходить профессиональное тестирование и пробы исходя из потребностей региона. Для Севастополя – это, конечно, сейчас востребованы такие профессии как IT, строительство, реставрация, архитектура», — сказал Михеев, отметив, что археологическое направление станет одним из востребованных для школьников в регионе. В частности, в этом направлении планируется проводить профессиональные пробы в рамках проекта «Билет в будущее», где наставниками для ребят станут специалисты, археологи, реставраторы ведущих организаций, в том числе музея-заповедника «Херсонес Таврический».

Проект формирует осознанность и готовность школьников к профессиональному самоопределению и дает возможность понять свой потенциал. На данный момент «Билет в будущее» включает в себя все самые актуальные и востребованные сферы: «Здоровая среда», «Комфортная среда», «Безопасная среда», «Умная среда», «Креативная среда», «Социальная среда», «Деловая среда» и «Индустриальная среда».

Как отметил Президент России Владимир Путин на встрече с представителями общественности в режиме видеоконференции: «Билет в будущее» – это чрезвычайно важная составляющая всей работы, потому что ничего нет важнее выбора пути в жизни. Профориентация – один из ключевых элементов работы с молодежью».

Детей в этом уникальном проекте ожидает знакомство с онлайн-платформой проекта bvbinfo.ru, где они смогут примерить на себя ту или иную профессию, опираясь на свои интересы и возможности, узнают о профессиях будущего, смогут принять участие в мультимедийных выставках-практикумах на базе парков «Россия – моя история». Участники проекта смогут посетить Всероссийский профориентационный Фестиваль профессий в Санкт-Петербурге. Это только малая часть мероприятий проекта «Билет в будущее». Каждый месяц для школьников будет насыщен интересными образовательными программами.

Кроме школьников, в проекте принимают участие их родители. Специально для них на платформе bvbinfo.ru создан раздел «для родителей», где они смогут получить ответы на волнующие вопросы о профориентации своих детей, пройти тесты совместно с ребенком и оценить, насколько представления ребенка о себе совпадает с представлениями родителей о нем.

Участниками проекта, конечно, являются и педагоги. В рамках проекта «Билет в Будущее» они познакомятся с современными практиками профориентационной работы, диагностическими и рефлексивными инструментами. Активное участие в проекте принимают работодатели, заинтересованные в молодых мотивированных сотрудниках.

Информационная справка:

Проект «Билет в будущее» реализуется в 85 регионах России по поручению Президента РФ В.В. Путина и входит в паспорт федерального проекта «Успех каждого ребенка» в рамках Национального проекта «Образование». Участие происходит за счет государственной субсидии, поэтому бесплатно для детей и родителей.
На территории региона будет реализован уникальный для России проект по производству мембранных материалов — Правительство Саратовской области
Для просмотра видео включите JavaScript в вашем браузере. Проверить совместимость вашего браузера можно по этой ссылке.
На территории региона будет реализован проект ООО «Саратов СпинПолимер» совместно с Фондом перспективных исследований по организации производства рулонных композитных мембранных материалов. Уникальная технология была применена в производстве медицинских респираторов класса ffp1-ffp3, фильтрующего материала для респираторов с бактерицидными свойствами и оконных фильтров. Разработанная наномембрана благодаря малому размеру пор нановолокнистого слоя — 300-500 нм — способна защищать органы дыхания человека и жилые помещения от аллергенной пыльцы растений, уличной пыли, микроорганизмов и вирусов.
          По словам создателей проекта, продукт призван составить конкуренцию по цене и особым свойствам зарубежным фильтрующим материалам в области производства средств защиты органов дыхания, фильтрующим материалам в области производства промышленных фильтров для газотурбинных установок и пылеочистки, а также фильтрующим материалам для респираторов и HEPA-фильтров.
          В настоящее время продукт доведен до стадии промышленного образца, но для выпуска в крупных объемах необходимо создание предприятия.
          Комплексную поддержку в постройке и запуске уникального для России производства оказывает Корпорация развития Саратовской области. Специалисты Корпорации оказали содействие в поиске земельного участка под производство, а также оформлении всех необходимых документов.
          В настоящее время завершается работа над составлением бизнес-плана проекта, обсуждается объем инвестиций. Источником финансирования выступят Корпорация поддержки малого и среднего предпринимательства (Корпорация МСП) и банки.
          «Саратовская область обладает очень высоким потенциалом в сфере науки и образования, здесь накоплен впечатляющий объем компетенций. Все это становится драйвером для внедрения инновационных решений, строительства на территории региона новых уникальных производств, способных составить конкуренцию зарубежным партнерам. Мы, в свою очередь, всегда готовы оказывать всестороннюю помощь таким проектам. В частности, с этой целью в области создана Корпорация развития, которая является мощным инструментом поддержки региональной бизнес-среды. В ведении организации находятся поиск и комплексное сопровождение инвесторов, подбор инвестиционных площадок и земельных участков, привлечение финансирования, содействие в прохождении разрешительных и согласительных процедур в рамках инвестпроекта», — отметил министр экономического развития области Андрей Разборов.
Министерство экономического развития области

Газпромбанк поддержал уникальный культурный проект в рамках «Ночи музеев» в Екатеринбурге – пресс-центр АО Банк ГПБ
17 мая 2021 года — 15 мая в одном из действующий цехов «Уралхиммаша» (входит в контролируемую Банком Группу ОМЗ) состоялась самая эксцентричная «Ночь музеев» в Екатеринбурге. В интерьере заводских стен развернулся удивительный пластический спектакль «Русская муза Сальвадора Дали» – авторская интерпретация основных вех биографии испанского гения сюрреализма и его невероятных отношений с Галой, рассказанная на языке танца. Мероприятие состоялось при поддержке Газпромбанка.
В спектакле соединились хореография, музыка, свет и видеопроекции сюрреалистичных полотен художника. Главные роли исполнили ведущая актриса Театра Романа Виктюка Анна Нахапетова и актер театра и кино Айдар Шарафетдин.
Над тем, чтобы воплотить идею в жизнь, трудилось свыше 200 человек – актеров, видео- и звукоинженеров, художников по костюму и свету, монтажников, промышленных альпинистов, специалистов по организации мероприятий, представителей Газпромбанка и сотрудников «Уралхиммаша». Буквально за три дня в одном из цеховых пролетов была возведена настоящая сцена и гигантская трибуна на 760 мест, уходящая под самый потолок. Спектакль, основными зрителями которого были заводчане и приглашенные гости, прошел с аншлагом.
«Данный проект мы придумали больше года назад, чтобы привлечь внимание молодых специалистов к «Уралхиммашу», показать, что здесь их ждет не только профессиональное развитие, но и интересная культурная жизнь. Можно даже сказать, мы способствовали открытию нового жанра – промышленного искусства», – заявил Вице-Президент Газпромбанка Игорь Волобуев.
«Мы решили поставить именно пластический спектакль, так как танец – это универсальный язык, который понятен любому зрителю. Сильно адаптировать площадку под перфоманс не пришлось. Как мне кажется, чем сюрреалистичнее компоненты, тем эффектнее результат. Чем необычнее площадка и серьезнее вызов, тем интереснее работать», – отметила автор либретто и хореограф проекта Анна Верде.
«Это отличный опыт, который открывает новую страницу в жизни нашего предприятия. Нам удалось совместить заводскую и творческую программы, подстроить круглосуточный производственный цикл под нужды театра. Хотели сделать заводчанам подарок – и у нас это получилось! Среди наших сотрудников и их близких оказалось очень много ценителей искусства. И мы рады, что смогли преподнести им такой сюрприз, – прокомментировал генеральный директор «Уралхиммаша» Сергей Карачков.
Контакты для СМИ:
Департамент коммуникаций и маркетинга
E-mail: [email protected]
* * *
Справочно:
Газпромбанк входит в тройку лидеров банковской отрасли России по основным объемным показателям (по версии ИНТЕРФАКС-100. Банки России), а также в число крупнейших финансовых институтов Центральной и Восточной Европы.
Газпромбанк предоставляет широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики – газовую, нефтяную, химическую и нефтехимическую, металлургию, электроэнергетику, машиностроение, транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и другие отрасли. Банк обладает многолетним уникальным опытом организации проектного финансирования и размещения долговых инструментов на российском и международном рынках капитала, предоставления финансово-консультационных услуг в части проектного, корпоративного и долгового финансирования, а также опытом по управлению инвестициями в компаниях как в России, так и за рубежом.
ПАО «Уралхиммаш» изготавливает оборудование для предприятий нефте- и газоперерабатывающей, нефтехимической и химической отраслей промышленности, предприятий черной и цветной металлургии, предприятий традиционной и атомной энергетики, для предприятий строительной промышленности.
Интегрированная система менеджмента сертифицирована на соответствие требованиям стандартов ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007, PAS 99:2012. ПАО «Уралхиммаш» имеет сертификат, подтверждающий соответствие системы менеджмента качества и выпускаемой продукции требованиям СТО Газпром 9001-2018 по системе СМК+. Предприятие также имеет полномочия на изготовление и клеймение сосудов, работающих под давлением, в соответствии c требованиями ASME Code Section VIII Div. 1 и Div. 2 (клейма «U», «U2»).
ПАО «Уралхиммаш» вот уже несколько лет проводит различные культурно-познавательные мероприятия на своих производственных объектах, получая отличные отклики участников и местной прессы.
Театр танца «Авердера» берет свое начало в 2005 году. Он состоит из молодых студентов академии хореографии, артистов балета и профессиональных танцоров современного направления. Коллектив является неоднократным лауреатом первой степени и обладателем Гран-при на международных конкурсах сценического искусства. Премьера спектакля «Русская муза Сальвадора Дали» прошла с аншлагом в ноябре 2019 года в Театре Александра Градского и получила восторженные отклики критиков в федеральной прессе.
Что такое управление проектами | PMI
Все проекты представляют собой временную попытку создать ценность с помощью уникального продукта, услуги или результата. Все проекты имеют начало и конец. У них есть команда, бюджет, график и набор ожиданий, которым команда должна соответствовать. Каждый проект уникален и отличается от рутинных операций — текущей деятельности организации — тем, что проекты завершаются после достижения цели.
Меняющийся характер работы в связи с технологическим прогрессом, глобализацией и другими факторами означает, что работа все чаще организуется вокруг проектов с командами, объединяемыми на основе навыков, необходимых для выполнения конкретных задач.
Ведущими этими проектами являются специалисты по проектам — люди, которых намеренно или по стечению обстоятельств просят обеспечить достижение проектной командой поставленных целей. Специалисты по проектам используют множество различных инструментов, методов и подходов для удовлетворения потребностей проекта.
Некоторые проекты необходимы для быстрого решения проблем с пониманием того, что улучшения будут сделаны в течение определенного периода времени. Другие проекты имеют более длительную продолжительность и/или производят продукт или другой результат, который не потребует значительных улучшений, кроме запланированного технического обслуживания, например, шоссе.
Третьи будут представлять собой смесь обоих этих типов проектов. Специалисты по проектам используют различные навыки и знания, чтобы вовлекать и мотивировать других для достижения целей проекта. Специалисты по проектам имеют решающее значение для успеха проектов и пользуются большим спросом, помогая организациям в достижении их целей.
Чтобы лучше понять, что значит управлять проектом, попробуйте Kickoff от PMI, бесплатный 45-минутный цифровой курс и набор инструментов, который проведет вас по основам управления проектами.
Управление проектами способствует изменениям
На протяжении всей истории человечества управление проектами всегда практиковалось неформально, но оно начало формироваться как отдельная профессия в середине 20-го века, когда группа дальновидных людей из аэрокосмической, инженерной, фармацевтической и телекоммуникационные сферы поняли, что меняющийся мир нуждается в новых инструментах. Руководствуясь необходимостью решения проблем планирования и ресурсов, связанных со все более сложными проектами, они встретились, чтобы начать устанавливать и стандартизировать инструменты для новой профессии.А в 1969 году родился Институт управления проектами (PMI).
Сегодня мы живем в экономике проектов, где проекты являются движущей силой того, как выполняется работа, реализуются изменения и создается ценность. В «Экономике проектов» всемирный рост управления проектами доказывает свою ценность:
В настоящее время широко признано, что базовые знания в области управления проектами могут быть полезны людям с различными ролями в самых разных сферах деятельности. Навыки управления проектами могут помочь молодому студенту, работающему над научным проектом, достичь успеха, а руководителю корпорации разрешить личные споры.Эти навыки могут помочь медсестре упорядочить смену смены, чтобы сократить время отклика пациента в своем отделении. Они могут помочь ИТ-специалисту предоставить инновационное программное обеспечение в рекордно короткие сроки или помочь государственному учреждению улучшить предоставляемые ими услуги более экономичным способом.
Изучите основы управления проектами
KICKOFF — это бесплатный 45-минутный цифровой курс и набор инструментов, который поможет вам освоить основы управления проектами, чтобы вы могли эффективно запустить свой проект (проекты) от начала до конца.
GET KICKOFF
Подумайте о том, чтобы получить сертификат
Исследования показывают, что до 2027 года работодателям потребуется заполнять почти 2,2 миллиона новых проектных должностей ежегодно. Сертификат Project Management Professional (PMP) ^® является ведущей в мире сертификацией по управлению проектами. PMP ^® ускоряет карьеру руководителей проектов в различных отраслях и помогает организациям находить людей, которые им нужны, чтобы работать эффективнее и эффективнее. Но любой, кто занимается экономикой проектов, может улучшить результаты за счет понимания конкретных основополагающих концепций управления проектами, описанных ниже.
2. Обзор управления проектами – Управление проектами – 2-е издание
Отправной точкой в обсуждении правильного управления проектами является понимание того, что такое проект и, что не менее важно, чем он не является.
Люди берутся за проекты с самых первых дней организованной человеческой деятельности. Например, охотничьи отряды наших доисторических предков были проектами; это были временные предприятия, направленные на получение мяса для общества.Крупные комплексные проекты тоже давно с нами. Пирамиды и Великая Китайская стена в свое время имели примерно те же размеры, что и проект Аполлона по отправке людей на Луну. Мы часто используем термин «проект» в наших повседневных разговорах. Муж, например, может сказать жене: «Моя главная задача на эти выходные — привести в порядок гараж». Идти на охоту, строить пирамиды и чинить краны — все это объединяет определенные черты, которые делают их проектами.
У проекта есть отличительные атрибуты, отличающие его от текущей работы или бизнес-операций.Проекты носят временный характер. Они не являются повседневным бизнес-процессом и имеют определенные даты начала и окончания. Эта характеристика важна, потому что большая часть усилий по проекту посвящена обеспечению того, чтобы проект был завершен в назначенное время. Для этого создаются расписания, показывающие, когда задачи должны начинаться и заканчиваться. Проекты могут длиться минуты, часы, дни, недели, месяцы или годы.
Проекты существуют для создания продукта или услуги, которых раньше не существовало.В этом смысле проект уникален. Уникальный означает, что это новое; это никогда не было сделано раньше. Может быть, это было сделано очень похожим образом раньше, но никогда не именно таким образом. Например, Ford Motor Company занимается проектированием и сборкой автомобилей. Каждую модель, которую разрабатывает и производит Форд, можно считать проектом. Модели отличаются друг от друга своими функциями и ориентированы на людей с различными потребностями. Внедорожник служит другим целям и клиентуре, чем роскошный автомобиль.Дизайн и маркетинг этих двух моделей — уникальные проекты. Однако фактическая сборка автомобилей считается операцией (т. е. повторяющимся процессом, которому следуют для большинства марок и моделей).
В отличие от проектов, операции являются текущими и повторяющимися. Они включают в себя непрерывную работу без даты окончания, в которой одни и те же процессы повторяются для получения одинаковых результатов. Цель операций состоит в том, чтобы поддерживать функционирование организации, в то время как цель проекта заключается в достижении его целей и завершении.Поэтому операции продолжаются, а проекты уникальны и временны.
Проект считается завершенным, когда достигнуты его цели и задачи. Именно эти цели определяют проект, а также все усилия по планированию и реализации, предпринимаемые для их достижения. Иногда проекты заканчиваются, когда выясняется, что цели и задачи не могут быть достигнуты, или когда продукт или услуга проекта больше не нужны, и проект отменяется.
Определение проекта
Существует много письменных определений проекта.Все они содержат ключевые элементы, описанные выше. Для тех, кто ищет формальное определение проекта, Институт управления проектами (PMI) определяет проект как временное усилие, предпринимаемое для создания уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и конец. Конец достигается, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается, потому что его цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда потребность в проекте больше не существует.
При рассмотрении вопроса о том, есть ли у вас проект, следует помнить о некоторых вещах. Во-первых, это проект или текущая операция? Во-вторых, если это проект, кто является заинтересованным лицом? И в-третьих, какие характеристики отличают это начинание как проект?
Проекты имеют несколько характеристик:
Проекты уникальны.
Проекты носят временный характер и имеют определенные даты начала и окончания.
Проекты завершаются, когда цели проекта достигнуты или когда определено, что проект больше нежизнеспособен.
Успешный проект — это тот, который соответствует ожиданиям заинтересованных сторон или превосходит их.
Рассмотрим следующий сценарий. Вице-президент (вице-президент) по маркетингу предлагает вам потрясающую идею. (Очевидно, что это должно быть «сказочно», потому что он придумал это.) Он хочет установить киоски в местных продуктовых магазинах как мини-офисы. Эти офисы предложат клиентам возможность подписаться на услуги по страхованию автомобилей и жилья, а также оплачивать счета. Он считает, что экспозиция в продуктовых магазинах повысит осведомленность о предложениях компании. Он сказал вам, что высшее руководство уже одобрило проект, и он выделит для этого столько ресурсов, сколько сможет. Он хочет, чтобы новые киоски были установлены в 12 выбранных магазинах в крупном городе к концу года. Наконец, он поручил вам возглавить этот проект.
Ваш первый вопрос должен быть: «Это проект?» Это может показаться элементарным, но часто случается путаница проектов с текущими операциями. Проекты носят временный характер, имеют определенные даты начала и окончания, приводят к созданию уникального продукта или услуги и завершаются, когда их цели и задачи достигнуты и одобрены заинтересованными сторонами.
Используя эти критерии, давайте рассмотрим задание вице-президента по маркетингу, чтобы определить, является ли оно проектом:
Является ли он уникальным? Да, потому что в местных продуктовых магазинах нет киосков. Это новый способ предложить услуги компании своей клиентской базе. Хотя услуга, которую предлагает компания, не нова, то, как она представляет свои услуги.
Срок действия продукта ограничен? Да, дата начала этого проекта — сегодня, а дата окончания — конец следующего года.Это временное усилие.
Есть ли способ определить, когда проект завершен? Да, киоски будут установлены и в них будут предлагаться услуги. Как только все киоски будут установлены и запущены, проект завершится.
Есть ли способ определить удовлетворенность заинтересованных сторон? Да, ожидания заинтересованных сторон будут документированы в виде требований в процессе планирования. Эти требования будут сравниваться с готовым продуктом, чтобы определить, соответствует ли он ожиданиям заинтересованных сторон.
Если ответ положительный на все эти вопросы, то у нас есть проект.
Вы определили, что у вас есть проект. Что теперь? Заметки, которые вы набросали на обратной стороне салфетки во время обеда, — это начало, но не совсем хорошая практика управления проектами. Слишком часто организации следуют советам Nike, когда дело доходит до управления проектами, когда они «просто делают это». Выполняется задание, и члены проектной группы сразу же приступают к разработке запрошенного продукта или услуги.В итоге поставленный продукт не соответствует ожиданиям заказчика. К сожалению, многие проекты следуют этому плохо построенному пути, и это является основной причиной большого процента проектов, которые не достигают своих первоначальных целей, определенных производительностью, графиком и бюджетом.
В Соединенных Штатах ежегодно тратится более 250 миллиардов долларов на разработку приложений информационных технологий (ИТ) примерно в 175 000 проектов. The Standish Group (бостонский лидер в области исследований эффективности проектов и ценности) выпустила сводную версию своего отчета CHAOS за 2009 год, в котором отслеживается частота неудач проектов в широком диапазоне компаний и отраслей (рис. 2.1).
Рисунок 2.1: Краткий обзор отчета Standish Group CHAOS за 2009 год.
Джим Джонсон, председатель Standish Group, заявил, что «результаты этого года показывают заметное снижение показателей успешности проектов: 32% всех успешных проектов выполняются вовремя, в рамках бюджета, с требуемыми свойствами и функциями, 44% были оспорены — просроченные, с превышением бюджета и/или с недостаточным набором характеристик и функций, а 24% не удалось выполнить, которые были отменены до завершения или доставлены и никогда не использовались.
Когда компании перестанут тратить миллиарды долларов на провальные проекты? Подавляющего большинства этих потерь можно полностью избежать: просто поймите правильные бизнес-потребности (требования) на раннем этапе процесса и убедитесь, что методы управления проектами применяются и соблюдаются, а деятельность проекта отслеживается.
Применение надлежащей дисциплины управления проектами поможет снизить риски. Наличие хороших навыков управления проектами не устраняет полностью проблемы, риски или неожиданности.Ценность хорошего управления проектами заключается в том, что у вас есть стандартные процессы для решения всех непредвиденных ситуаций.
Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов, применяемых к проектной деятельности, для удовлетворения требований проекта. Управление проектом — это процесс, который включает в себя планирование, претворение плана проекта в жизнь и измерение прогресса и производительности.
Управление проектом включает в себя определение требований вашего проекта и запись того, что всем нужно от проекта. Каковы цели вашего проекта? Когда все понимают цель, гораздо легче удержать их всех на правильном пути. Убедитесь, что вы ставите цели, с которыми все согласны, чтобы избежать конфликтов в команде позже. Понимание и удовлетворение потребностей всех, кого затрагивает проект, означает, что конечный результат вашего проекта с гораздо большей вероятностью удовлетворит ваши заинтересованные стороны. И последнее, но не менее важное: как руководитель проекта вы также будете уравновешивать множество конкурирующих ограничений проекта.
В любом проекте у вас будет ряд проектных ограничений, которые конкурируют за ваше внимание.Это стоимость, объем, качество, риск, ресурсы и время.
Стоимость — утвержденный бюджет проекта, включая все необходимые расходы, необходимые для реализации проекта. В организациях менеджеры проектов должны балансировать между тем, чтобы не исчерпать деньги и не недорасходовать их, потому что многие проекты получают средства или гранты, которые имеют положения контракта с подходом «используй или потеряешь» к проектным средствам. Плохо выполненные бюджетные планы могут привести к тому, что выделенные средства будут потрачены в последнюю минуту.Практически для всех проектов стоимость в конечном счете является ограничивающим фактором; немногие проекты могут выйти за рамки бюджета, не требуя в конечном итоге корректирующих действий.
Объем — это то, чего пытается достичь проект. Это влечет за собой всю работу, связанную с достижением результатов проекта, и процессы, используемые для их получения. Это причина и цель проекта.
Качество — это сочетание стандартов и критериев, которым должны соответствовать продукты проекта, чтобы они могли работать эффективно.Продукт должен обеспечивать ожидаемую функциональность, решать выявленную проблему и обеспечивать ожидаемые преимущества и ценность. Он также должен соответствовать другим требованиям к производительности или уровням обслуживания, таким как доступность, надежность и ремонтопригодность, а также иметь приемлемую отделку и полировку. Качество в проекте контролируется с помощью обеспечения качества (QA), которое представляет собой процесс регулярной оценки общей эффективности проекта, чтобы обеспечить уверенность в том, что проект будет соответствовать соответствующим стандартам качества.
Риск определяется потенциальными внешними событиями, которые могут оказать негативное влияние на ваш проект, если они произойдут. Риск относится к комбинации вероятности того, что событие произойдет, и влияния на проект, если событие произойдет. Если сочетание вероятности возникновения и воздействия на проект слишком велико, вам следует определить потенциальное событие как риск и разработать упреждающий план для управления риском.
Ресурсы необходимы для выполнения задач проекта.Это могут быть люди, оборудование, объекты, финансирование или что-то еще, что можно определить (обычно кроме рабочей силы), необходимое для завершения деятельности по проекту.
Время определяется как время завершения проекта. Время часто является наиболее частым недостатком при разработке проектов. Это отражается в срыве сроков и неполных результатах. Надлежащий контроль расписания требует тщательного определения задач, которые должны быть выполнены, и точных оценок их продолжительности, последовательности, в которой они будут выполняться, и того, как должны распределяться люди и другие ресурсы.Любой график должен учитывать отпуска и праздники.
Возможно, вы слышали о термине «тройное ограничение», которое традиционно состояло только из времени, стоимости и объема. Это основные ограничения конкурирующих проектов, о которых вы должны знать больше всего. Тройное ограничение проиллюстрировано в виде треугольника, чтобы визуализировать работу над проектом и увидеть взаимосвязь между объемом/качеством, графиком/временем и стоимостью/ресурсами (рис. 2.2). В этом треугольнике каждая сторона представляет одно из ограничений (или связанных ограничений), при этом любые изменения любой стороны вызывают изменение других сторон. Лучшие проекты имеют идеально сбалансированный треугольник. Поддерживать этот баланс сложно, потому что проекты подвержены изменениям. Например, если объем увеличивается, стоимость и время могут увеличиться непропорционально. В качестве альтернативы, если сумма денег, которую вы имеете для своего проекта, уменьшается, вы можете сделать столько же, но ваше время может увеличиться.
Рисунок 2.2: Схема тройного треугольника ограничений.
Ваш проект может иметь дополнительные ограничения, с которыми вам придется столкнуться, и как руководитель проекта вы должны сбалансировать потребности этих ограничений с потребностями заинтересованных сторон и целями вашего проекта.Например, если ваш спонсор хочет добавить функциональность к первоначальному объему, вам, скорее всего, потребуется больше денег, чтобы завершить проект, или, если они урежут бюджет, вам придется снизить качество вашего объема, и если вы этого не сделаете, Чтобы получить соответствующие ресурсы для работы над задачами вашего проекта, вам придется расширить свой график, потому что ресурсы, которые у вас есть, требуют гораздо больше времени для завершения работы.
Вы поняли; все ограничения зависят друг от друга. Думайте обо всех этих ограничениях как о классической карнавальной игре «Ударь крота» (рис. 2.3). Каждый раз, когда вы пытаетесь затолкнуть одного крота обратно в нору, вылезает другой. Лучший совет — положиться на свою команду проекта, чтобы сохранить эти родинки на месте.

Рисунок 2.3: Whac-a-mol.
Вот пример проекта, в котором качество было снижено из-за фиксированной стоимости проекта. Нефтяная платформа П-36 (рис. 2.4) была крупнейшей в мире добычной платформой на фундаменте, способной перерабатывать 180 000 баррелей нефти в сутки и 5,2 млн кубометров газа в сутки. Расположенная на месторождении Ронкадор в бассейне Кампос, Бразилия, P-36 эксплуатировалась компанией Petrobras.
Рисунок 2.4.: Тонет нефтяная платформа Petrobras P-36.
В марте 2001 года P-36 производил около 84 000 баррелей нефти и 1,3 миллиона кубометров газа в день, когда он был дестабилизирован двумя взрывами и впоследствии затонул на глубине 3900 футов с 1650 короткими тоннами сырой нефти, оставшимися на борту. , погибло 11 человек. Затопление связано с полным отказом в обеспечении качества, а давление с целью увеличения производства привело к тому, что процедуры безопасности были срезаны. Он указан как один из самых дорогих несчастных случаев с ценой в 515 000 000 долларов.
Следующие цитаты принадлежат руководителю Petrobras, в котором говорится о преимуществах сокращения затрат на обеспечение качества и инспекции в рамках проекта.
«Petrobras установила новые глобальные ориентиры для создания исключительного богатства акционеров посредством агрессивной и инновационной программы сокращения затрат на своем производственном предприятии P36».
«Традиционные ограничения были успешно преодолены и заменены новыми парадигмами, соответствующими глобализированному корпоративному рынку.
«Устранение этих ненужных смирительных рубашек позволило поставщикам и подрядчикам проекта предложить высокоэкономичные решения с беспроигрышным бонусом в виде повышения рентабельности для себя».
«Платформа P36 показывает, что будет происходить в нерегулируемой глобальной рыночной экономике 21 века».
Динамические компромиссы между значениями ограничений проекта юмористически и точно описаны на рис. 2.5.
Рисунок 2.5: Хорошо, быстро, дешево: выберите два варианта. Вывеска авторемонтной мастерской. [Описание изображения]
Для того чтобы вы, как менеджер проекта, могли управлять конкурирующими ограничениями проекта и проектом в целом, вы должны привнести в проектную группу некоторые области знаний (рис. 2.11). Это знание области применения, стандартов и правил в вашей отрасли, понимание среды проекта, общие знания и навыки управления, а также навыки межличностного общения.Следует отметить, что отраслевая экспертиза не в определенной области, а экспертиза для запуска проекта. Таким образом, хотя знание типа отрасли важно, у вас будет проектная группа, которая поддержит вас в этом начинании. Например, если вы управляете проектом по строительству нефтяной платформы, от вас не ожидается подробного понимания инженерных процессов, поскольку в вашей команде будут инженеры-механики и инженеры-строители, которые предоставят соответствующий опыт; тем не менее, было бы определенно полезно, если бы вы понимали этот тип работы.
Давайте рассмотрим каждую из этих областей более подробно.
Знание приложений
Под стандартами мы подразумеваем рекомендации или предпочтительные подходы, которые не обязательно являются обязательными. Напротив, когда речь идет о правилах, мы имеем в виду обязательные правила, которые необходимо соблюдать, например, требования, установленные государством в соответствии с законами. Само собой разумеется, что как профессионал вы обязаны соблюдать все применимые законы и правила, применимые к вашей отрасли, организации или проекту.В каждой отрасли есть стандарты и правила. Знание того, какие из них влияют на ваш проект, до начала работы не только поможет проекту развиваться гладко, но и позволит провести эффективный анализ рисков.
Рисунок 2.6: Области экспертизы, которые менеджер проекта должен привнести в проектную команду.
Некоторые проекты требуют специальных навыков в определенных областях применения. Области применения состоят из категорий проектов, которые имеют общие элементы. Их можно определить по отраслевой группе (фармацевтическая, финансовая и т. д.).), отдел (бухгалтерский учет, маркетинг, юридический и т. д.), технологический (разработка программного обеспечения, инжиниринг и т. д.) или управленческие специальности (закупки, исследования и разработки и т. д.). Эти области применения обычно связаны с дисциплинами, правилами и конкретными потребностями проекта, клиента или отрасли. Например, у большинства государственных учреждений есть особые правила закупок, применимые к их проектам, которые не применимы в строительной отрасли. Фармацевтическая промышленность заинтересована в правилах, установленных государственными регулирующими органами, в то время как автомобильная промышленность практически не интересуется ни одним из этих типов правил.Вам нужно быть в курсе событий в своей отрасли, чтобы эффективно применять свои знания. Сегодняшние стремительные достижения могут довольно быстро оставить вас позади, если вы не будете в курсе текущих тенденций.
Наличие определенного уровня опыта в той прикладной области, в которой вы работаете, даст вам преимущество, когда дело доходит до управления проектами. Хотя вы можете пригласить экспертов, обладающих знаниями в области приложений, вам не помешает разобраться в конкретных аспектах областей применения вашего проекта.
Понимание среды проекта
Существует множество факторов, которые необходимо понимать в среде вашего проекта (рис. 2.7). На одном уровне вам нужно думать с точки зрения культурной и социальной среды (то есть людей, демографии и образования). Международная и политическая среда — это то, где вам нужно понимать культурное влияние разных стран. Затем мы переходим к физической среде; здесь мы думаем о часовых поясах. Подумайте о разных странах и о том, насколько по-разному будет выполняться ваш проект, независимо от того, осуществляется ли он только в вашей стране или если в нем участвует международная проектная группа, распределенная по всему миру в пяти разных странах.
Рисунок 2.7: Важные факторы, которые следует учитывать в среде проекта.
Из всех факторов легче всего понять физические, а культурные и международные факторы часто неправильно понимают или игнорируют. То, как мы взаимодействуем с клиентами, заказчиками или участниками проекта из других стран, может иметь решающее значение для успеха проекта. Например, культура Соединенных Штатов ценит достижения и индивидуализм. Американцы, как правило, неформальны и называют друг друга по имени, даже если они только что встретились.Европейцы, как правило, более формальны, используют фамилии вместо имен в деловой обстановке, даже если они хорошо знают друг друга. Кроме того, их стиль общения более формальный, чем в США, и хотя они склонны ценить индивидуализм, они также ценят историю, иерархию и лояльность. Японцы, с другой стороны, склонны к непрямому общению и считают себя частью группы, а не отдельными людьми. Японцы ценят тяжелую работу и успех, как и большинство из нас.
Способ получения продукта может сильно зависеть от международных культурных различий.Например, в 1990-е годы, когда многие крупные американские и европейские телекоммуникационные компании осваивали новые рынки в Азии, культурные различия их клиентов часто приводили к неожиданным ситуациям. Западные компании планировали, что их телефонные системы будут работать в Азии так же, как в Европе и США. Но протокол разговора был другим. Ожидание вызова, популярная функция на Западе, считается невежливым в некоторых частях Азии. Этой культурной ошибки можно было бы избежать, если бы команда уловила требования к среде проекта и привлекла заказчика.
Зачастую самые простые вещи могут стать причиной неприятностей, поскольку, что неудивительно, в разных странах люди ведут себя по-разному. Один из самых известных примеров этого также является одним из самых простых: форматы даты. Какой день и месяц 08.02.2009? Конечно, это зависит от того, откуда вы; в Северной Америке это 8 февраля, а в Европе (и большей части остального мира) — 2 августа. Очевидно, что при определении графиков и сроков важно, чтобы всем был понятен используемый формат.
Разнообразие обычаев и культур и их влияние на продукты в целом и на программное обеспечение в частности выходит далеко за рамки вопроса даты. Возможно, вы управляете проектом по созданию нового веб-сайта для компании, которая продает товары по всему миру. Необходимо учитывать вопросы языка и стиля презентации; преобразования сайта на разные языки недостаточно. Очевидно, что вам нужно убедиться, что перевод правильный; однако уровень представления будет иметь собственный набор требований для разных культур.Левая сторона веб-сайта может быть первым объектом внимания канадца; правая сторона будет первоначальным фокусом для любого с Ближнего Востока, поскольку и арабский, и иврит пишутся справа налево. Цвета также имеют разное значение в разных культурах. Белый, который является признаком чистоты в Северной Америке (например, свадебное платье невесты) и, следовательно, был бы предпочтительным фоновым цветом в Северной Америке, означает смерть в Японии (например, погребальный саван). В таблице 2.1 приведены различные значения общих цветов.
Таблица 2.1: Значение цветов в различных культурах.
Цвет США Китай Япония Египет Франция
Красный Опасно, остановись Счастье Гнев, опасность Смерть Аристократия
Синий Грусть, меланхолия Небеса, облака Подлость Добродетель, вера, истина Свобода, мир
Зеленый Новичок, ученик Династия Мин, небеса Будущее, молодость, энергия Плодородие, сила Преступность
Желтый Трусость Рождение, богатство Грейс, благородство Счастье, процветание Временный
Белый Чистота Смерть, чистота Смерть Радость Натуральность
Менеджеры проектов в мультикультурных проектах должны понимать аспекты культуры и пытаться изучить соответствующие обычаи, вежливость и деловые протоколы, прежде чем брать на себя ответственность за управление международным проектом. Менеджер проекта должен учитывать эти различные культурные влияния и то, как они могут повлиять на завершение проекта, график, объем и стоимость.
Знания и навыки управления
Как руководитель проекта, вы должны полагаться на свои знания в области управления проектами и общие навыки управления. Здесь мы думаем о таких вещах, как ваша способность планировать проект, выполнять его должным образом и, конечно же, контролировать его и доводить до успешного завершения, а также ваша способность направлять команду проекта для достижения целей проекта и балансировки ограничений проекта.
Управление проектами — это больше, чем просто выполнение работы. Неотъемлемыми элементами процесса управления проектами являются общие навыки управления, которые позволяют менеджеру проекта завершить проект с определенным уровнем эффективности и контроля. В некоторых отношениях управление проектом похоже на ведение бизнеса: есть риск и вознаграждение, финансовая и бухгалтерская деятельность, вопросы человеческих ресурсов, тайм-менеджмент, управление стрессом и цель существования проекта. Общие управленческие навыки необходимы в каждом проекте.
Навыки межличностного общения
И последнее, но не менее важное: вы также должны привнести в проект способность управлять личными отношениями и решать кадровые вопросы по мере их возникновения. Здесь речь шла о ваших навыках межличностного общения, как показано на рис. 2.8.
Связь
Руководители проектов тратят 90% своего времени на общение. Поэтому они должны быть хорошими коммуникаторами, способствуя четкому и недвусмысленному обмену информацией. Как менеджер проекта, ваша работа заключается в том, чтобы информировать большое количество людей.Очень важно, чтобы ваш проектный персонал знал, что от них ожидается: что они должны делать, когда они должны это делать, с какими бюджетными и временными ограничениями и требованиями к качеству они работают. Если сотрудники проекта не знают, каковы их задачи или как их выполнить, весь проект остановится. Если вы не знаете, что делает (или часто не делает) персонал проекта, вы не сможете контролировать ход проекта. Наконец, если вы не уверены в том, чего ждет от вас заказчик, то проект даже не сдвинется с мертвой точки.Таким образом, коммуникацию по проекту можно резюмировать как знание того, «кому нужна какая информация и когда», и обеспечение ее наличия.
Рисунок 2.8: Навыки межличностного общения, необходимые менеджеру проекта.
Все проекты требуют надежных планов коммуникации, но не все проекты будут иметь одинаковые типы коммуникации или одинаковые методы распространения информации. Например, будет ли информация распространяться по почте или по электронной почте, существует ли общий веб-сайт или требуются ли личные встречи? План управления коммуникациями документирует, как будут удовлетворяться коммуникационные потребности заинтересованных сторон, включая типы информации, которая будет передаваться, кто будет ее передавать и кто ее получит; методы, используемые для общения; время и частота общения; метод обновления плана по ходу проекта, включая процесс эскалации; и глоссарий общих терминов.
Влияние
Управление проектами заключается в достижении цели. Каждая организация отличается своей политикой, способами работы и лежащей в основе культурой. Существуют политические союзы, различные мотивы, конфликтующие интересы и борьба за власть. Менеджер проекта должен понимать все невысказанные влияния на работу внутри организации.
Лидерство
Лидерство — это способность мотивировать и вдохновлять людей работать для достижения ожидаемых результатов.Лидеры вдохновляют видение и сплачивают людей вокруг общих целей. Хороший менеджер проекта может мотивировать и вдохновить проектную команду, чтобы увидеть видение и ценность проекта. Менеджер проекта как лидер может вдохновить команду проекта на поиск решения для преодоления предполагаемых препятствий на пути к выполнению работы.
Мотивация
Мотивация помогает людям работать более эффективно и добиваться лучших результатов. Мотивация — это постоянный процесс, которым должен руководить руководитель проекта, чтобы помочь команде двигаться к завершению со страстью и серьезной причиной для завершения работы. Мотивация команды достигается с помощью различных тимбилдинговых техник и упражнений. Построение команды — это просто объединение разнородной группы людей для совместной работы максимально эффективным и результативным образом. Это может включать управленческие мероприятия, а также индивидуальные действия, направленные на повышение эффективности работы команды.
Признание и награды являются важной частью мотивации команды. Это формальные способы признания и поощрения желательного поведения, и они наиболее эффективны, когда их осуществляют управленческая команда и руководитель проекта.Учитывайте индивидуальные предпочтения и культурные различия при использовании наград и признания. Некоторым людям не нравится, когда их узнают перед группой; другие процветают на этом.
Переговоры
Руководители проектов должны вести переговоры на благо проекта. В любом проекте руководитель проекта, спонсор проекта и команда проекта должны будут вести переговоры с заинтересованными сторонами, поставщиками и клиентами, чтобы достичь уровня согласия, приемлемого для всех сторон, участвующих в переговорном процессе.
Решение проблем
Решение проблем — это способность понять суть проблемы, найти жизнеспособное решение, а затем принять решение реализовать это решение. Отправной точкой для решения проблем является определение проблемы. Определение проблемы — это способность понять причину и следствие проблемы; это сосредоточено на анализе первопричин. Если менеджер проекта лечит только симптомы проблемы, а не ее причину, симптомы будут сохраняться и продолжаться на протяжении всего проекта.Хуже того, лечение симптома может привести к еще большей проблеме. Например, увеличение номинала предохранителя в автомобиле из-за того, что старый продолжает перегорать, не решает проблему короткого замыкания, которое может привести к пожару. Анализ первопричины направлен не только на непосредственные симптомы, но и на причину симптомов, что затем дает возможности для решения. Как только корень проблемы определен, необходимо принять решение для ее эффективного решения.
Решения могут быть представлены поставщиками, командой проекта, руководителем проекта или различными заинтересованными сторонами. Жизнеспособное решение фокусируется не только на проблеме; он смотрит на причину и следствие самого решения. Кроме того, необходимо своевременное решение, иначе окно возможностей может пройти, и тогда потребуется новое решение для решения проблемы. Как и в большинстве случаев, худшее, что вы можете сделать, это ничего не делать.
Все эти навыки межличностного общения будут использоваться во всех областях управления проектами. Начните практиковаться прямо сейчас, потому что эти навыки гарантированно пригодятся вам в вашем следующем проекте.
Описания изображений
Рис. 2.5 Описание изображения: Знак гласит: «Мы можем сделать хорошую, быструю и дешевую работу. Вы можете иметь любые два, но не все три. 1. Хорошая, быстрая работа не будет дешевой. 2. Хорошая, дешевая работа не будет быстрой. 3. Быстрая и дешевая работа не годится». [Вернуться к рисунку 2.5]
Атрибуты текста
Что такое проект?
Согласно 3-му изданию PMBOK (Свод знаний по управлению проектами), проект определяется как «временное начинание с началом и концом, которое должно быть использовано для создания уникального продукта, услуги или результата». Далее он постепенно дорабатывается. Это определение проекта означает, что проекты — это действия, которые не могут продолжаться бесконечно и должны иметь определенную цель.
Проект — это деятельность по созданию уникального продукта или услуги , поэтому деятельность , предпринимаемая для выполнения рутинной деятельности , не может считаться проектами . Например, если вашему проекту меньше трех месяцев и над ним работает менее 20 человек, возможно, вы не работаете над тем, что называется проектом в соответствии с определением этого термина.
Следует помнить, что термин временный не применяется к результату или услуге, созданной проектом. Проект может быть конечным, но не результатом. Например, проект по строительству памятника будет иметь фиксированную продолжительность, тогда как результат, которым является памятник, может быть на неопределенный период времени.
Проект — это деятельность по созданию чего-то уникального. Конечно, многие строящиеся офисные здания во многом похожи, но каждый отдельный объект по-своему уникален.
Наконец, проект должен быть проработан постепенно. Это означает, что проект продвигается поэтапно и продолжается постепенно. Это также означает, что определение проекта уточняется на каждом этапе, и в конечном итоге формулируется цель прогресса. Это означает, что проект сначала определяется изначально, а затем, по мере продвижения проекта, определение пересматривается и добавляется больше ясности в объем проекта, а также в лежащие в его основе предположения о проекте.
Каковы основные этапы проекта и их цели?
Фазы проекта составляют жизненный цикл проекта. Руководителям проекта удобно разделить проект на этапы для контроля и отслеживания. Каждая веха на каждом этапе затем разрабатывается и отслеживается для завершения. Основные этапы проекта зависят от типа проекта, который выполняется. Например, программный проект может иметь фазы требований, проектирования, сборки, тестирования и реализации, тогда как проект по строительству метро или здания может иметь разные названия для каждой фазы.
Таким образом, наименование фаз проекта зависит от того, какие результаты ожидаются на каждой фазе. В целях определения фазы могут быть разделены на первоначальный устав, описание содержания, план, базовый план, ход выполнения, приемку, утверждение и передачу. Эта классификация соответствует PMBOK. Таким образом, фазы проекта тесно связаны с фазами проектного цикла.
Целью каждой фазы проекта является набор результатов, которые согласовываются до начала проекта.Например, в программном проекте на этапе требований необходимо создать документы с требованиями, на этапе проектирования — проектный документ и т. д. На этапе сборки в проекте предоставляется завершенный код, а на этапе тестирования — завершенное тестирование результатов.
Каждая фаза проекта связана с определенной вехой, а набор результатов, которые ожидается получить на каждой фазе, затем отслеживается на соответствие и закрытие. Жизненный цикл проекта состоит из инициирования, выполнения, контроля и закрытия процессов структуры, как описано в PMBOK. Каждый из этих процессов необходим для обеспечения того, чтобы проект не сбивался с пути и выполнялся в соответствии со спецификациями.

Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)
Статья написана «Prachi Juneja» и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001:2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Экспертное управление проектами — обоснование и структура свода знаний по управлению проектами
Фон | Терминология | Природа проектов | Уникальные особенности проектов

Чем проекты не являются | Общие замечания по своду знаний о проекте
Срок жизни проектов | Элементы жизненного цикла проекта
Уникальные особенности проектов
Существуют уникальные особенности, отличающие проект от других видов корпоративной деятельности. Одной из самых ярких особенностей является то, что при создании проекта автоматически следует его «смертный приговор». Это связано с тем, что проекты имеют определенное время начала и окончания. Более того, конец прогнозируется/проецируется/
устанавливается/задается/познается с момента начала проекта. Проще говоря: вы занимаетесь бизнесом, чтобы выйти из этого бизнеса как можно быстрее, как можно скорее и с максимальной прибылью. И когда вы закончите, вам больше нечего будет делать!
На ум не приходит ни одно другое человеческое начинание, несущее в себе семя собственного угасания.Правда, ежегодные кампании, такие как United Fund Drive или кампания по сбору печенья для девочек-скаутов, имеют определенную дату окончания в момент их запуска, но все ожидают, что они «появятся снова в следующем году». В случае проекта все, что должно остаться, — это продукт проекта и полный набор удовлетворенных заинтересованных сторон.
Проект всегда связан с определенными ресурсами. Такими ресурсами может быть любое сочетание времени, средств, талантов, знаний, услуг, персонала, пространства, помещений, оборудования, материалов и так далее.Эти ресурсы могут быть нескольких видов: использованные и возвращенные; используется и поставляется вместе с продуктом; использовано-потреблено; сгенерированный проектной деятельностью; ограниченный срок службы или зависящий от времени; и т. д. Тип обычно зависит от стадии жизненного цикла проекта. Разнообразие ресурсов, используемых в проектной деятельности, а часто и продолжительность и критичность, как правило, на порядок выше, чем в большинстве других видов корпоративной деятельности.
Часто бывает так, что гораздо более широкий спектр внутренних (корпоративных) ресурсов также будет задействован в проектной деятельности.Они могут варьироваться от пятиминутного подписания соглашений о финансировании казначеем (важно для прогресса проекта) до мероприятий по аудиту процедур для удовлетворения запроса клиента в связи с выпуском платежа. Чтобы добавить к разнице, диапазон и степень внешних или приобретенных ресурсов, используемых в проекте, часто на порядки больше, чем в обычных корпоративных закупках.
Характер отношений, которые существуют на протяжении всего проекта, является еще одной уникальной особенностью.Как правило, все отношения временные, как и сам проект. Кроме того, все участники, заинтересованные стороны, наблюдатели, сторонники, недоброжелатели, поставщики, клиенты и конкуренты знают, что эти отношения временны и полностью прекратятся, когда проект будет завершен.
Именно эта изменчивая и постоянно меняющаяся область отношений привела к тому, что управление проектами характеризуется как «искусство и наука управления интерфейсами».
Главная | Иссаконы | Глоссарий премьер-министра | Документы и книги | Размышления Макса

Гостевые статьи | Контактная информация | Поиск на моем сайте | Карта сайта | Начало страницы
ProjectSteps: проект уникален.
.. Как известно читателям этого блога, я пытаюсь охватить основы управления проектами. Как руководители проектов, мы попадаем в беду, когда пытаемся все усложнить. За свою карьеру я работал во многих организациях разных типов и размеров. Некоторые приняли управление проектами, а другие нашли оправдания, чтобы не быть ограниченными процессом, который, по их мнению, замедляет работу (добавляет затраты и накладные расходы). Я проповедовал одно и то же сообщение в течение многих лет. Управление проектами предназначено для того, чтобы помочь уменьшить или устранить доработки и сюрпризы в конце проекта.
Так почему же некоторые организации не видят ценности управления проектами? Обычно это происходит потому, что они не понимают преимуществ управления проектами, они не доверяют менеджерам проектов, которые у них есть в настоящее время, или тем, с которыми они сталкивались в прошлом. Хорошо, мы можем согласиться с этим, однако мы никогда не должны соглашаться с идеей, что управление проектами просто увеличивает затраты и накладные расходы.
Нам необходимо информировать окружающих о разнице между проектами и другой организационной работой.Высшее руководство должно осознать тот факт, что работа в основном разбита на две области: Операции (сосредоточенные на Поддержании) и Проекты (сосредоточенные на Изменениях). Большинство организаций адекватно управляют своей деятельностью; однако мой опыт (хотя и ограниченный) показал, что проекты и поддержка управления проектами сильно различаются.
У каждой организации есть проекты; иногда они просто слишком заняты, чтобы понять это. Как руководители проектов, мы должны информировать влиятельных лиц в наших организациях о преимуществах управления проектами.Кроме того, мы должны понимать, что преимущества управления проектами проявляются в успешной реализации проектов. Не проповедуйте преимущества управления проектами; продемонстрируйте их, прогуливаясь и разговаривая.
Таким образом, чтобы ответить на наш центральный вопрос и завершить его, проект это:
Временная попытка создать уникальный продукт или услугу
Уникальный
Ограничен конечным бюджетом
Ограничен конечным сроком и дата окончания)
Состоит из взаимосвязанных действий
Сосредоточено на достижении одной или нескольких четко определенных целей
Следует подчеркнуть последний момент. Без четко определенных и согласованных целей ваш проект с самого начала обречен на провал. Я бы также добавил, что у вашего проекта нет шансов на успех, если у вас нет заинтересованного, влиятельного и уважаемого руководителя в роли спонсора проекта.
проектов не уникальны. Почему текущие учения по проекту… | Маркус Гловаш
Текущие учения ведущих проектных организаций, таких как Институт управления проектами (PMI) и Ассоциация управления проектами (APM), утверждают, что проект — это уникальное начинание с особыми и уникальными характеристиками.Обоснование заключается в том, что каждый проект производит уникальный продукт или услугу в качестве результата. Соответственно, проект также требует уникальных и адаптированных усилий и элементов для достижения своей цели.
С тем, как в настоящее время обрабатываются проекты, действительно можно утверждать, что проекты являются уникальными конструкциями, однако они не должны быть . Большинство рабочих пакетов в проекте по своей сути являются просто клонами того, что уже было сделано раньше, и, следовательно, представляют собой действия, которые практически уже должны быть рутиной, часто с небольшими вариациями.
PMI раньше определял проекты в Своде знаний по управлению проектами (PMBOK) как временные и уникальные, в то время как в последних версиях PMBOK это утверждение изменилось на то, что учитывает повторяющиеся задачи:
«Каждый проект создает уникальный продукт, услуга или результат… Хотя в некоторых результатах и действиях проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, это повторение не меняет фундаментальных, уникальных характеристик проектной работы». — Руководство PMI PMBOK, 2013 г.
Однако постоянно делается упор на уникальность проектов, что отбрасывает тень на что-то еще, что на самом деле является очень важным элементом, когда речь идет о сути проектов и управлении проектами: проект всегда должен основываться на знаниях и опыте предыдущих проектов.
Вместо этого, постоянно продвигая уникальный характер проектов, который, по сути, говорит ответственному менеджеру проекта нажать кнопку «Сброс» и начать полностью с нуля, каждый проект начинается с искусственно добавленного препятствия и бремени быть таким особенным и уникальный.
Это означает, что для проектов и руководителей проектов, в частности, текущий способ управления проектами имеет что-то вроде эффекта Сизифа.
Сизиф — персонаж древнегреческой мифологии, который был вынужден неоднократно катить камень на вершину горы только для того, чтобы наблюдать, как он снова катится к подножию горы.
Сопоставляя этот миф с проектами, менеджеры проектов в основном делают то же самое — мы начинаем каждый проект с нуля (подножие горы), мы реализуем проект (вершина горы) и начинаем все сначала со следующего проекта, хотя, если бы проекты должным образом учитывались на предыдущем опыте и аналогичных проектных мероприятиях, не нужно было бы начинать все сначала у подножия горы с каждым отдельным проектом.
Изображение Clker-Free-Vector-Images с Pixabay
Проекты по своей природе не уникальны, а скорее эволюционны , что означает, что любой проект должен строиться на основе исторических проектов, продвигаясь по пути решения определенной проблемы или цели ( е. г. строительство дома, внедрение программного обеспечения и т. д.). Поэтому вместо того, чтобы начинать с нуля, любой проект должен иметь возможность начинать все ближе и ближе к вершине горы, в результате чего с любым новым проектом путь к вершине должен становиться короче, а риск провала должен становиться ниже.
Концепции Agile научили нас тому, что мы должны потерпеть неудачу раньше, чтобы добиться успеха. На самом деле нам следует принимать неудачи, чтобы мы учились на этих неудачах и понимали, как добиться успеха — каждая итерация практически является развитием предыдущей.Но эти концепции, кажется, применяются только в гибких спринтах, чтобы итеративно получить успешный продукт или услугу.
Хотя эта концепция стала важной для гибких проектов, эта же концепция редко применяется в кросс-проектах в форме ретроспективы проекта или «извлеченных уроков». Эволюция блокируется, и новые проекты не могут извлечь выгоду из предыдущих уроков.
Результат : Показатели успешности проектов по-прежнему находятся на низком уровне, и мы по-прежнему наблюдаем ненужные масштабные неудачи проектов без видимых улучшений.
Организации по управлению проектами, тренеры, лекторы и т. д. должны перестать подчеркивать уникальность проектов — нам нужно выбросить из головы представление об уникальности проектов.
Да, проекты уникальны, но не по своей природе.
Их сделали уникальными без необходимости — и мы должны снять это бремя уникальности, чтобы прогрессировать и совершенствоваться в практике управления проектами.
Являются ли проекты и управление проектами уникальными?
Мы часто слышим, как люди говорят об уникальных проектах, тем более, что такие руководства, как PMBOK Guide, включают термин «уникальный» в определение проектов.В этом вопросе все хорошо.
Однако проблема заключается в том, что многие, кто плохо понимает это определение, используют его в качестве аргумента против стандартизации.
Читайте дальше
К чему относится этот термин и в чем его уникальность?
Что уникально, так это различные условия и факторы окружающей среды, связанные с проектом. Каждая организация может обрабатывать проекты по-разному. Кроме того, технические/объемные аспекты проектов различны = имеют уникальные особенности.
Однако, когда мы обсуждаем управление этими проектами, является ли процесс управления проектами уникальным? Другими словами, действительно ли нам нужно, чтобы каждый менеджер проекта и команда управления проектом адаптировали метод для своих проектов под предлогом того, что «проекты уникальны»?
Да, проекты уникальны, но управление похожими типами проектов НЕ УНИКАЛЬНО. Я могу понять, что управление проектом (скажем, капитальным проектом или технологией) между компанией X и компанией Y может отличаться с точки зрения управления и контроля.Однако позвольте задаться вопросом:
Вы действительно считаете, что управление однотипными проектами в одной организации уникально?
Давайте подробнее остановимся на этом вопросе: возьмем правительство, например, правительство города, штата или небольшой страны. Нужно ли по-разному управлять проектами одного и того же типа от одного министерства, ведомства или органа к другому? Если да, то ПОЧЕМУ?
Почему HR-проект в министерстве образования должен отличаться от проекта в министерстве энергетики и энергетики? Почему строительство объекта в министерстве здравоохранения отличается от строительства аналогичного объекта в министерстве внутренних дел?
Теперь рассмотрим крупный конгломерат с многочисленными дочерними предприятиями; отличается ли управление маркетинговым проектом от одного подразделения к другому или от дочерней компании к другой?
Организации, правительства, компании, НПО, некоммерческие; проснитесь и почувствуйте успех: проекты уникальны, но процесс управления проектом (для проектов подобного типа) НЕ обязательно должен быть уникальным .

Цвет	США	Китай	Япония	Египет	Франция
Красный	Опасно, остановись	Счастье	Гнев, опасность	Смерть	Аристократия
Синий	Грусть, меланхолия	Небеса, облака	Подлость	Добродетель, вера, истина	Свобода, мир
Зеленый	Новичок, ученик	Династия Мин, небеса	Будущее, молодость, энергия	Плодородие, сила	Преступность
Желтый	Трусость	Рождение, богатство	Грейс, благородство	Счастье, процветание	Временный
Белый	Чистота	Смерть, чистота	Смерть	Радость	Натуральность

Уникальный проект

Проект 26-бис: уникальный крейсер на страже Ленинграда

Крейсер «москитного флота»

Как «Максиму Горькому» сделали новый нос

В Узловой реализовали уникальный проект благоустройства — Новости Тулы и области

В Республике Мордовия стартовал уникальный проект «Билет в будущее»

На территории региона будет реализован уникальный для России проект по производству мембранных материалов — Правительство Саратовской области

Газпромбанк поддержал уникальный культурный проект в рамках «Ночи музеев» в Екатеринбурге – пресс-центр АО Банк ГПБ

Что такое управление проектами | PMI

Управление проектами способствует изменениям

Изучите основы управления проектами

Подумайте о том, чтобы получить сертификат

2. Обзор управления проектами – Управление проектами – 2-е издание

Определение проекта

Знание приложений

Понимание среды проекта

Знания и навыки управления

Навыки межличностного общения

Связь

Влияние

Лидерство

Мотивация

Переговоры

Решение проблем

Описания изображений

Атрибуты текста

Что такое проект?

Каковы основные этапы проекта и их цели?

Экспертное управление проектами — обоснование и структура свода знаний по управлению проектами

Фон | Терминология | Природа проектов | Уникальные особенности проектов

Уникальные особенности проектов

Главная | Иссаконы | Глоссарий премьер-министра | Документы и книги | Размышления Макса

ProjectSteps: проект уникален.

проектов не уникальны. Почему текущие учения по проекту… | Маркус Гловаш

Являются ли проекты и управление проектами уникальными?

Добавить комментарий Отменить ответ