Проект дома комфорт 2 из журнала работница: Рабочий проект дачного дома «Комфорт-2»

Содержание

Рабочий проект дачного дома «Комфорт-2»

Мно­гие люди на дан­ный момент, про­жи­ва­ю­щие в боль­ших горо­дах, зани­ма­ют­ся стро­и­тель­ством дач­ных доми­ков (для себя) где-нибудь за горо­дом, либо при­об­ре­та­ют уже гото­вое реше­ние. Загряз­нён­ный город­ской воз­дух от выхлоп­ных газов, город­ская суе­та, посто­ян­ные проб­ки на доро­гах надо­еда­ют настоль­ко, что при­хо­дит неуто­ли­мое жела­ние отдох­нуть от все­го это­го в ком­фор­та­бель­ном неболь­шом и уют­ном заго­род­ном дач­ном домике.

Каж­дое стро­и­тель­ство тако­го дач­но­го част­но­го доми­ка под­ра­зу­ме­ва­ет под собой не малые вло­же­ния как финан­со­вых средств, так и вре­ме­ни, кро­ме того, если пла­ни­ру­ет­ся постро­ить ори­ги­наль­ное, ни на что не похо­жее зда­ние. Что­бы реа­ли­зо­вать все постав­лен­ные цели невоз­мож­но будет обой­тись без созда­ния инди­ви­ду­аль­но­го рабо­че­го про­ек­та дач­но­го дома, где будут учте­ны все нюан­сы, даже самые мел­ки дета­ли инте­рье­ра каж­до­го поме­ще­ния.

И что­бы облег­чить эту зада­чу и помочь с выбо­ром дач­но­го дома, пред­ла­гаю вам рабо­чий про­ект дач­но­го дома из бру­са тол­щи­ной 45 мм под назва­ни­ем “Комфорт‑2” кото­рый вы смо­же­те постро­ить сво­и­ми рука­ми или зака­зать ком­плект дома с достав­кой по всей Рос­сии в нашей компании.

Рабочий проект дачного дома

Все­гда созда­ния про­ек­та счи­та­ет­ся отправ­ной точ­кой, для построй­ки любо­го поме­ще­ния, будь-то жилой либо не жилой дом. Любой про­ект под­ра­зу­ме­ва­ет под собой: чер­тёж кон­струк­ции, с раз­ме­ра­ми, мате­ри­а­ла­ми и при­бли­зи­тель­ным вре­ме­нем для стро­и­тель­ства. В таких про­ек­тах при­дер­жи­ва­ют­ся всех пра­вил и норм для построй­ки домов, это и общий вид кон­струк­ции, нор­ма­ти­вы рас­сто­я­ний меж­ду зда­ни­я­ми, нор­мы про­ти­во­по­жар­ной без­опас­но­сти, осо­бен­но­сти сей­сми­че­ской актив­но­сти, под­вод раз­лич­ных ком­му­ни­ка­ций и т. п. Что бы ни воз­ни­ка­ло каких-либо непред­ви­ден­ных ситу­а­ций, и мож­но было рас­счи­тать всю сум­му мате­ри­аль­ных затрат, все­гда на помощь при­дет гото­вый рабо­чий про­ект.

В то же вре­мя рабо­чий про­ект дач­но­го дома “Комфорт‑2“является доку­мен­том офи­ци­аль­ным, по кото­ро­му будет воз­во­дить­ся объ­ект стро­и­те­ля­ми. Вы може­те даже предъ­явить пре­тен­зии, если будет малей­шее откло­не­ние от сро­ков выпол­не­ния, либо от норм ука­зан­ных в проекте.

Про­ще гово­ря, стро­и­тель­ный про­цесс с чер­те­жа­ми помо­га­ет заказ­чи­ку дер­жать построй­ку под кон­тро­лем. После завер­ше­ния про­ек­та част­но­го дома, согла­со­ван­но­го меж­ду заказ­чи­ком и испол­ни­те­лем, мож­но будет пере­хо­дить к закуп­ке и нача­лу застрой­ки объекта.

Рабо­чий про­ект дач­но­го дома “Комфорт‑2”

В подав­ля­ю­щем боль­шин­стве, по про­ек­ти­ро­ва­нию домов зани­ма­ют­ся спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные ком­па­нии, у кото­рых огром­ный опыт по дан­но­му вопро­су, самое совре­мен­ное обо­ру­до­ва­ние, база дан­ных с выпол­нен­ны­ми про­ек­та­ми. По предо­став­ле­нию таких про­фес­си­о­наль­ных услуг, по про­ек­ти­ро­ва­нию жило­го либо не жило­го объ­ек­та, явля­ет­ся узна­ва­е­мая во всей стране ком­па­ния NeoGarden.

Домокомплект дачного дома — сборка

Массовое жилищное строительство в истории советской повседневности

В статье рассматривается попытка решения жилищного вопроса в годы хрущевской «оттепели», особенности типового панельного домостроения и его роль в повседневной советской истории.

This article explores the attempt to solve the housing problem during the Khrushchev Thaw, the features of typical panel housing construction and its role in Soviet history of routine.

Ключевые слова: история повседневности, массовое жилищное строительство, панельное домостроение, «хрущевки».

Keywords: history of routine, mass housing construction, panel housing construction, «Khrushchyovkas».

Жизнь советского общества во второй половине 1950-х – первой половине 1960-х гг. совпала с хрущевской «оттепелью», кардинально изменившей многие реалии повседневности и менталитет людей.

Важнейшей народнохозяйственной задачей первого послевоенного десятилетия, как известно, стало восстановление пострадавших во время войны и строительство новых жилых домов, реализация которой шла быстрыми темпами. Так, за период с 1946-го по 1950 г. (IV пятилетка) в СССР было введено в действие 102,8, с 1951-го по 1955 г. (V пятилетка) – 151,8 млн м2 общей жилой площади [7, с. 604]. В городах Советского Союза по индивидуальным и типовым проектам возводили здания из кирпича, представительные и комфортные, однако темпы их строительства не способствовали преодолению жилищной проблемы, стоявшей перед преобладающей частью населения страны, вынужденной по-прежнему ютиться в многосемейных коммунальных квартирах, обветшавших бараках и перенаселенных общежитиях.

В 1961 г. на XXII съезде партии Первый секретарь ЦК КПСС Н.С. Хрущев обещал народу, что уже «нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме», «значительно поднимется материальное благосостояние», «в основном будут удовлетворены потребности советских людей в благоустроенных жилищах…» и т. д. [8]. Основным направлением государственной политики нового руководства страны в социальной сфере стала реализация на практике принципа «семье – квартиру». Предполагалось, что к 1980 г. каждая семья в СССР будет проживать на отдельной жилплощади.

Благодаря высоким темпам экономического роста, смелые планы «кремлевского мечтателя» отчасти были реализованы, в частности, решение жилищной проблемы в стране ознаменовалось массовым жилищным строительством. Однако для решения этой непростой задачи потребовалась кардинальная перестройка всей жилищной политики, а также проектного и строительного дела.

Переход от сталинской «победной» архитектуры к хрущевскому панельному домостроению оказался стремительным. В 1955–1957 гг. вышли постановления ЦК КПСС и Совмина СССР «Об устранении излишеств в проектировании и строительстве», «О развитии жилищного строительства в СССР» и др. [9], определившие стиль советского домостроения и представления о том, каким должно быть современное жилище. Эти документы стали отправной точкой хрущевской жилищной кампании.

Следует отметить, что идея панельного домостроения не была уникальна. К середине ХХ в. мировой и отечественной архитектурной наукой был накоплен достаточный опыт возведения подобных конструкций. Первые типовые дома из блоков по проекту берлинской архитектурной школы «Баухаус» появились в Голландии, Германии и Франции еще в 1920-х гг.

Прототипом серийных пятиэтажек в СССР стали каркасно-панельные дома (по проектам арх. М. Посохина, А. Мндоянца, В. Лагутенко и др.), возведенные на улицах Куусинена и Зорге в Москве уже на исходе сталинской эпохи. Более экономичным вариантом являлись бескаркасные здания, первенцем среди которых был семиэтажный панельный дом (по проекту арх. Г. Кузнецова, Б. Смирнова и др.), собранный в 1954 г. в Москве на 6-й улице Октябрьского поля. Каркасно-панельные и бескаркасные дома вслед за столицей стали строить в других советских городах.

Массовое жилищное строительство было основано на промышленном домостроении – сооружении серийных, в основном пятиэтажных домов с квартирами для заселения одной семьей. Такой подход позволял значительно снизить себестоимость строительства и ускорить ввод жилья в действие.

Начиная с 1956 г. по типовым проектам возводилось около семидесяти процентов домов в СССР [1, с. 368].

В 1958 г. по итогам всесоюзного конкурса лично Н.С. Хрущевым для массового производства был отобран типовой проект жилого дома из крупных панелей серии К-7, разработанный в одной из мастерских Моспроекта под руководством В. Лагутенко. В течение последующих десятилетий К-7 определяла строительные нормы для всех серий панельного жилья. В конце 1950-х – первой половине 1960-х гг. проектными организациями было создано несколько десятков различных серий, причем не только панельных, но также блочных и кирпичных домов, обладавших рядом достоинств, которых не было у предшественников.

Эти дома в просторечье сразу же получили нелестное прозвище «хрущевки», позднее – еще более хлесткое наименование «хрущобы», точно выражавшее общее мнение о их качестве.

Реализация жилищной программы привела к новому пониманию организации городского пространства, при которой основной единицей застройки стал считаться микрорайон.

Экспериментальной строительной и выставочной площадкой стартовавшего проекта стал район, возникший на месте бывшей подмосковной деревни Черемушки. Все жилые здания, предназначавшиеся для массового строительства в СССР, прошли апробацию в 9-м экспериментальном квартале Новых Черемушек. Пионером индустриального домостроения стал дом № 16 по улице Гримау. В микрорайоне действовали передвижные выставки, были организованы экскурсии для специалистов, приезжавших повысить свою квалификацию из разных уголков страны.

Вскоре домостроительный опыт Новых Черемушек был распространен на всю страну, а имя подмосковной деревни стало нарицательным. По сложившейся традиции кварталы новой застройки, возникавшие на картах советских городов и поселков, стали называть в честь первенца панельного домостроения. Журнал «Работница» не без гордости сообщал читателям: «То, что происходит сейчас в строительстве Москвы, как в зеркале, отражается в строительстве всех наших городов. В Пензе, Красноярске, в Туле и Перми вас приведут на строительство новых домов и скажут непременно: Наши Черемушки» [5, с.

15].

Для осуществления жилищного проекта была необходима материальная база – домостроительная промышленность, созданию и развитию которой были посвящены специальные постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР. Были организованы не имевшие аналогов в мире домостроительные комбинаты (ДСК) – производственно-монтажные объединения с замкнутыми технологическими циклами, объединившие все составляющие строительства: заводы сборных железобетонных конструкций, транспорт, организации, осуществляющие электромонтажные, сантехнические и отделочные работы. Первый в стране – ленинградский Полюстровский ДСК № 1 – начал свою работу в 1959 г., а всего в годы массового строительства в СССР было построено около четырехсот ДСК.

Многолетнее возведение объектов стремительно уходило в прошлое, теперь строили поточно-скоростным методом за считанные дни – почти готовые дома собирались на месте подобно детскому конструктору. Официальные сроки от закладки фундамента до сдачи здания в эксплуатацию составляли 100 дней, однако это был далеко не предел. Работа на стройплощадках не затихала ни днем, ни ночью – комплексные бригады строителей различного профиля трудились в три смены, ставили рекорды по скорейшему вводу в действие жилых домов – пятиэтажка серии К-7, например, собиралась всего за 12 рабочих дней. Учитывая время, затраченное на внутреннюю отделку помещений, панельный дом мог быть готов к заселению жильцов через полтора месяца после начала работ. Новые микрорайоны, в каждом из которых были школы, детские сады, поликлиники, магазины и прочие объекты инфраструктуры, фантастически быстро изменяли городской ландшафт.

Таким образом, индустриальные методы домостроения позволили значительно увеличить темпы строительства. Если в 1956 г., то есть на начальном этапе жилищной программы, в действие было введено 41,0 млн м2 жилой площади, то в 1959 и 1960 гг., пришедшимися на пик хрущевской кампании, – 80,7 и 82,8 млн м2 жилья соответственно [6, с. 498].

Строжайшая экономия сопровождала строительство на всех этапах. Никаких декоративных элементов «сталинского неоклассицизма» в оформлении фасадов зданий, разумеется, не было и не могло быть в пору борьбы с «излишествами в архитектуре». Все предельно лаконично и функционально. Дома, в основном пятиэтажные, в плане представляли собой прямоугольник с равными по высоте этажами, одинаковыми оконными проемами, плоскими битумными крышами. Поскольку чердаков, как таковых, в домах не было, летом такая крыша напоминала раскаленную сковородку, отчего особенно страдали жильцы верхних этажей. Звукоизоляция была ниже всякой критики – толщина стен между соседними квартирами составляла всего восемь сантиметров, а межкомнатных перегородок – четыре. Из проектов вычеркивались все блага цивилизации – лифт, предусмотренный в соответствии с санитарными нормами только для домов выше пяти этажей, мусоропровод, раздельный санузел и многое другое, без чего жильцы, по мнению создателей хрущевок, могли бы обойтись.

Жесткие требования, смелые замыслы при ограниченности экономических возможностей, привели к созданию отдельных, но малогабаритных квартир, которые в народе стали именовать «клетушками». По большей части квартиры имели от одной до трех комнат, скорее исключением, чем правилом, являлись «четырехкомнатные апартаменты», назвать которые просторными можно было лишь с большой натяжкой. Высота потолков в зависимости от домостроительной серии варьировалась от 2,48 до 2,7 м.

Габариты помещений были минимальными. Так, для однокомнатной квартиры общая норма жилой площади составляла 16, для двухкомнатной – 22, для трехкомнатной – 30, для четырехкомнатной – 40 м2. При этом комната, которая отводилась проектом под спальню для одного человека, имела площадь всего 6 м2. Понятие «распашонка», т. е. квартира с проходной комнатой, куда выходило до четырех дверей, также теснейшим образом связано с хрущевками (позднее появились так называемые «улучшенки» – квартиры без вышеупомянутой особенности планировки). Дополняли картину пятиметровая кухня, в которой семья могла принимать пищу только по очереди, и совмещенный санузел с сидячей ванной, служивший поводом для иронии, например, такой распространенной шутки: «Хрущев соединил ванну с туалетом, но не успел соединить пол с потолком» [4].

Несмотря на стремление к минимизации затрат, часть квартир имела балконы, навесные конструкции которых, в отличие от лоджий, не забирали драгоценные квадратные метры жилплощади.

Затраты на строительство типовых хрущевок, по сравнению со сталинскими жилыми домами, были снижены на 30 %. В провинции экономия была еще более жесткой – местным архитекторам удавалось еще больше «удешевить» исходные варианты проектов и без того весьма скромного жилья.

Неудивительно, что качество жизни в пятиэтажках было на низком уровне, но в начале 1960-х гг. новоселы были безмерно рады своим маленьким, но отдельным квартирам и не обращали внимания на их многочисленные недостатки. Тема переезда советских людей из коммуналок и общежитий в новые благоустроенные квартиры была в прессе одной из центральных, ей посвящались документальные и художественные фильмы, музыкальные произведения. Так, герои единственной оперетты композитора Д. Шостаковича «Москва, Черемушки» мечтали о жилплощади в бывшей подмосковной деревне, а отрицательные персонажи даже надеялись получить две квартиры.

Микрорайоны пятиэтажек изменили облик советских городов. Так, в Москве в районе Профсоюзной улицы и Мичуринского проспекта – на юго-западе; Ходынского (Октябрьского) поля – на западе; в Измайлово – на северо-востоке; Кузьминках, Люблино, Печатниках и других уголках столицы, а также ближнего Подмосковья полным ходом шло массовое жилищное строительство. В общей сложности с 1954 по 1963 г. жилой фонд Москвы пополнился на 36 млн м2, в новые квартиры переехали более 3 млн москвичей [3].

По прошествии времени минусы пятиэтажек становились все заметнее. Вчерашняя радость обитателей хрущевок сменилась сначала разочарованием, а затем – недовольством. В течение десятилетий эти дома справедливо критиковали за отсутствие комфорта, однотипность и безликость, за то, что с началом их строительства архитектура, как искусство, практически перестала существовать. Кроме того, типовое жилье, не приспособленное для сейсмоопасных зон, возводилось на всей территории СССР без учета климатических особенностей регионов, что являлось грубейшим нарушением.

Тем не менее реализация строительной программы, несмотря на ее многочисленные недостатки, если и не сняла полностью с повестки дня квартирный вопрос, то, во всяком случае, значительно способствовала преодолению жилищного кризиса. В хрущевскую эпоху в СССР было построено свыше 13 тыс. жилых домов, большинство из которых – пятиэтажки, около 54 млн советских людей получили возможность жить в отдельных благоустроенных квартирах [2, с. 134].

На смену малометражным хрущевским пятиэтажкам пришли просторные брежневские девятиэтажные дома, обладающие массой достоинств – без смежных комнат, с раздельным санузлом, лифтом и мусоропроводом. Несмотря на это, хрущевки строить в СССР продолжали вплоть до начала перестройки, не столь массово как прежде и далеко не повсеместно.

Список литературы:
1. Гольдштейн А.Ф. Зодчество. – М.: Просвещение, 1979. – 445 с.
2. Горлов В.Н. Сталинская архитектура как общественное явление // Вестник архивиста. – 2005. – № 5–6. – С. 122–135.
3. История Москвы в годы Великой Отечественной войны и послевоенный период. – М.: Наука, 1966. – 562 с. – URL: http://www.moskva.ru/istoria/mos20.html (дата обращения: 20.02.2018).
4. Лебедева В. Десять интересных фактов о «хрущевках» // Вечерняя Москва. – URL: http://vm.ru/news/2013/07/30/10-interesnih-faktov-o-hrushchevkah-207245.html) (дата обращения: 22.02.2018).
5. Левина А. Ордер на квартиру // Работница. – 1961. – № 10.
6. Народное хозяйство в СССР в 1962 году. Статистический ежегодник. – М.: Госстатиздат, 1963. – 735 с.
7. Народное хозяйство в СССР в 1964 году. Статистический ежегодник. – М.: Статистика, 1965. – 838 с.
8. Программа Коммунистической партии Советского Союза. – М.: Госполитиздат, 1961. – URL: http://leftinmsu.narod.ru/polit_files/books/III_program_KPSS_files/062.htm (дата обращения: 07.03.2018).
9. Постановление ЦК КПСС «Об устранении излишеств в проектировании и строительстве» №1871 от 04.11.1955 г.; Постановление ЦК КПСС и Совета министров СССР «О развитии жилищного строительства в СССР» №931 от 31. 07.1957 г. // Библиотека нормативно-правовых актов СССР. – URL: http://www.libussr.ru/doc_ussr/ussr_5213.htm (дата обращения: 25.02.2018).

Этот дом, что песней зовется: как «хрущевки» стали стилем жизни

https://realty.ria.ru/20170505/408573384.html

Этот дом, что песней зовется: как «хрущевки» стали стилем жизни

Этот дом, что песней зовется: как «хрущевки» стали стилем жизни — Недвижимость РИА Новости, 02.03.2020

Этот дом, что песней зовется: как «хрущевки» стали стилем жизни

Страшные коробки, убитое жилье — это сейчас «хрущевки» стали «хрущобами», вокруг сноса и реконструкции которых кипят страсти. А ведь когда-то они не были просто программой улучшения жилищных условий, но и явлением, которое перевернуло менталитет и стиль жизни людей. Сайт «РИА Недвижимость» решил вспомнить, как сбывалась жилищная мечта целой страны.

2017-05-05T11:40

2017-05-05T11:40

2020-03-02T09:39

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21. img.ria.ru/images/sharing/article/408573384.jpg?4085714431583131186

россия

Недвижимость РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2017

Недвижимость РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://realty.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

Недвижимость РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Недвижимость РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Недвижимость РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og. xn--p1ai/awards/

realty-гид – риа недвижимость, крупным планом, жилье, пятиэтажки, строительство, россия

11:40 05.05.2017 (обновлено: 09:39 02.03.2020)

Страшные коробки, убитое жилье — это сейчас «хрущевки» стали «хрущобами», вокруг сноса и реконструкции которых кипят страсти. А ведь когда-то они не были просто программой улучшения жилищных условий, но и явлением, которое перевернуло менталитет и стиль жизни людей. Сайт «РИА Недвижимость» решил вспомнить, как сбывалась жилищная мечта целой страны.

Основные минусы работы из дома / Хабр

Сегодня я расскажу тебе о своем опыте удаленной работы, а если быть точнее, о минусах удаленной работы. Эта публикация сделана не для демонизации удаленной работы, а для того, чтобы восстановить баланс в информационном пространстве, предостеречь тебя от возможных негативных последствий.

Сейчас слишком много видео, пабликов, рекламы создают мифы вокруг удаленной работы, все говорят о том, как это круто, модно, молодежно, говорят о том, что ты свободен (хотя зачастую наоборот, об этом я расскажу подробнее чуть позже), но очень часто умалчивается о минусах.

Сначала немного о себе. Я работаю программистом примерно полтора года и почти все это время работаю удаленно. Несмотря на мой небольшой опыт, я успел столкнулся с внушительным количеством минусов дистанционной работы, о них и пойдет дальше речь.

Никого не волнует, что ты работаешь

Будь уверен, если есть хоть один человек в доме помимо тебя, ты не сможешь нормально и комфортно поработать. Люди не понимают, что ты работаешь, это не может уложиться в их голове. Им всегда будет казаться, что тебя можно в любой момент спросить о чем-то, позвать куда-то. Для посторонних ты всегда будешь тем, кто просто сидит за компьютером и страдает бездельем. Даже если ты постараешься объяснять человеку, что он тебя отвлекает, это скорее всего не сработает.

Поэтому будь бдителен, если помимо тебя в доме есть жена, дети, родители, готовься к долгому привыканию окружающих к тому, что тебя нельзя кое о чем быстренько спросить. Лично мое мнение, нужно обязательно изолироваться от всех людей в доме.

Мало общения

Можно свихнуться без общения. На своем личном опыте, почти за все время работы удаленно мое общение ограничивалось примерно тремя людьми и это сильно повлияло на мою психику, даже максимальному интроверту, каковым я себя считаю, будет очень сложно психологически.

Человек — существо социальное, и поэтому нужно подумать о том, с кем ты сможешь разговаривать в свободное от работы время. Если работаешь удаленно, нужно позаботиться о том, чтобы у тебя был какой-нибудь досуг, связанный с общением с людьми.

Пропадает рабочая обстановка

Если ты работаешь в офисе, то надеваешь костюмчик, либо свой любимый программистский свитер, приходишь в рабочую атмосферу. Вокруг много коллег, которые усердно трудятся, либо усердно делают вид, что трудятся. Неважно, ты в обстановке, которая максимально располагает к продуктивному дню. Ты находишься в общем потоке, ты на волне, которая несет к корпоративному успеху.

Дома же ничего подобного. Есть много рассказов о том, что нужно надевать костюм, создавать рабочую атмосферу, оборудовать комнату под кабинет и т. д. Для меня это вообще не работает. Что я сидел в домашней одежде, что в рабочей, разницы не почувствовал. Понадобится натренировать отдельный навык, ты должен привыкнуть к тому, что ты сейчас работаешь и не должен отвлекаться ни на что.

Будь готов, что создание рабочей атмосферы не поможет, придется освоить отдельное умение — самодисциплина. К слову, все пункты сильно завязаны на самодисциплине. Если у тебя ее нет, будь готов тренировать это умение, иначе работать удаленно не выйдет.

Работа может повсюду преследовать

Лично из моего опыта могу сказать, что не раз сталкивался с тем, что я или мои коллеги работали ночью, обсуждали какие-нибудь вопросы по проекту, что-то срочно фиксили, обновляли стенды и пр. Казалось бы, рабочий день окончен, но многих это не волнует. Если есть дедлайны, если нужно что-то срочно сделать, то тебя постараются достать из под земли, и ты не сможешь отвертеться. Это на самом деле плюс, иногда тебе нужно самому кого-то срочно достать. И в тоже время минус, т.к. это может иногда тебя очень сильно бесить.

Зачастую в офисе работа фиксируется по просиженным часам. Если ты отметился своим пропуском, когда вошел и когда вышел, то тебя сложнее заставить перерабатывать. На удаленной работе так не выйдет.

Нет ощущения, что ты работаешь

Нет ощущения, что ты работаешь, что хорошо работаешь. Если ты ходишь в офис, то чувствуешь, что делаешь полезные вещи. Даже если бездельничаешь в офисе, все равно ты работаешь, все видят, что ты сидишь и что-то пишешь, изучаешь. Если ты дома, то можешь залипнуть на видео и потом сокрушаться, что не работал. Два часа смотрел видео с котиками, а потом понимаешь, ты ответственный человек и должен теперь прибавить к своему рабочему дню еще часа 2. В итоге твой трудовой день из 8 часового превращается в 10 часовой. Хотя в такой же ситуации при работе в офисе, твоя совесть тебя бы не мучила.

Из-за этого возникает тяжелый момент, когда работа переплетается с досугом и уже сложно понять, когда отдыхал, а когда трудился. Также не понятно, когда стоит закончить рабочий день. Из-за этого может возникнуть перманентная переработка.

Еще одно, тебе придется создавать отдых, не связанный с сидением за компьютером. Компьютер может превратиться в место работы, и возникнет ощущение, что работа тебя окружает. Приходя же из офиса, ты чувствуешь смену обстановки. Офисный компьютер, он же не домашний, за ним я отдыхаю.

Итак основное: социализация и дисциплина. Если у тебя нет самодисциплины и людей, с которыми можно поговорить, у тебя скорее всего будет много проблем. Поэтому подумай заранее о том, что придется натренировать свою самодисциплину, а так же найти источники общения с людьми. Иначе у тебя могут возникнуть психологические проблемы.

Напоследок скажу, работая дома, я получил много проблем, поэтому будь осторожен. Работа из дома — это новый тренд, и люди еще не успели выработать определенные правила такого вида работы. В офисе за тебя выставили освещение, подобрали стол и кресло, создали режим дня.

Техника безопасности пишется на ошибках. Я уверен, в скором времени все уже будут знать, как правильно работать из дома, но сейчас нет правил, поэтому будь аккуратнее с этим. Всему нужен правильный подход, дистанционная работа — это инструмент, которым можно правильно пользоваться и получать все его преимущества без потерь, а можно прострелить себе ногу. Поэтому, пожалуйста, будь аккуратнее. Работай удаленно правильно и будь разумен.

Ты также можешь посмотреть видео версию статьи на моем youtube-канале: youtu.be/sL6V2Ag6VXI

Список периодических изданий

«Будь здоров! – 100 страниц о самом главном» + 60 лет не возраст.

Журнал для тех, кто не хочет стареть и болеть. Статьи ведущих врачей, практические советы, рассказы об успешном опыте излечения, рецепты народной медицины. Полезен для всей семьи – мам, пап, детей, бабушек, дедушек.

 Филиалы: ЦГБ(чз), 9

«Вокруг света»

Журнал о захватывающих путешествиях, загадках истории, новых научных открытиях и технических достижениях, а также рассказы о знаменитых людях.

 Филиалы: 7

«Всё для женщины»

Яркий и позитивный журнал, который включает в себя много полезной информации, такой как рецепты блюд, советы для красоты и здоровья, для дома и много других полезных вещей.

Каждый номер интересен и содержит массу полезной информации

 Филиалы: ЦГБ(чз), 1

«Вяжем сами»

Современные модели на все случаи жизни.

 Филиалы: ЦГБ(кх)

«Вязание – ваше хобби»  Журнал по вязанию на спицах и крючком. В каждом номере суперхиты вязаной моды для каждого сезона — самых модных, самых элегантных, самых экстравагантных, из новых видов пряжи, с эксклюзивным декором.

 Филиалы: ЦГБ(кх)

«Дарья. Биография»

Всё о красоте, моде, здоровье, семье и любви.

Здесь вы прочитаете захватывающие и неординарные истории о судьбах известных людей, чьи имена стали легендами. … Об их судьбах, порой непростых и трагических, расскажет журнал.

 Филиалы: ЦГБ(кх)

«Добрые советы».

Журнал о доме. О семье. Интервью со звездой. Советы стилиста и косметолога. Семейный адвокат. Домашний доктор, Меню здоровья.

 Филиалы: ЦГБ(пф)

«Домашний доктор» Журнал о здоровье, уникальный и непохожий на другие издания медицинской тематики. А всё потому, что основу журнала составляют письма читателей. В них авторы рассказывают свои истории исцеления, делятся рецептами народной медицины…

 Филиалы:  7

«Домашний очаг» +16

Один из самых популярных женских журналов в России, его аудитория постоянно растет.

 Содержит множество ценных практических советов от экспертов: врачей, диетологов, педагогов, юристов, дизайнеров. Наряду с советами профессионалов в издании представлены и обычные люди – женщины..

 Филиалы: ЦГБ(пф), 1,7

«Домашняя энциклопедия для вас»

 Очень полезный журнал. В нём факультет здоровья: методика Помоги себе сам с диагностикой и первичной самопомощью.

Интерьер, дача, кулинария, мода, этикет и о многом другом.

 Филиалы: ЦГБ(чз),1,8

«Женское здоровье»

  Популярно освещающий темы здоровья и красоты. Изюминка издания: пишет о самом новом и эффективном лечении, профилактике, красоте. Полезная информация от лучших специалистов.

 Филиалы: ЦГБ(кх)

«Журнал мод. Вязание»

 В журнале представлены модели для женщин и для мужчин: Носки, варежки, тапочки перчатки. Пуловеры, жакеты, жилеты, свитера, джемперы.

 Филиалы: ЦГБ(кх)

«За рулём!»

Популярный советский журнал, и первое и самое популярное автомобильное издание в России, рассчитанное как на начинающих водителей, так и на опытных профессионалов.

 Филиалы: ЦГБ(чз, пф),1

«Звезды и советы»

. Журнал с историями о самых сокровенных переживаниях любимых кумиров. А полезные советы журнала делают жизнь легче и радостнее без лишних трат.

 Филиалы: ЦГБ(кх), 1

«Здоровье»

Информация из первых рук, от ведущих специалистов. «Здоровье» поможет сохранить молодость, красоту, освоить особенности здорового питания, грамотно растить детей, выстраивать отношения с близкими,  сориентироваться в мире современной медицины

 Филиалы: ЦГБ(пф), 1,8

«Знамя»  

«Знамя» — толстый литературный журнал, издающийся с 1931 года, в котором печатались корифеи советской литературы, а после 1985 г. произведения, во многом определившие лицо горбачёвской перестройки и гласности.

Сегодня журнал стремится играть роль выставки достижений литературного хозяйства, публикуя не только признанных мастеров, но прозу и поэзию молодых писателей, которых критика называет будущим русской литературы.

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Лиза»

 Для молодых и энергичных женщин. Секреты успеха. Профессия и карьера. Красота и здоровье. Путешествия и знаменитости. Кулинарные фантазии.

 Филиалы: ЦГБ(чз),1,7

«Люблю готовить!»

 Журнал о вкусной еде, не похожий на другие кулинарные издания. Все опубликованные в нем рецепты присланы в редакцию самими читателями.

 Филиалы: ЦГБ(пф)

«Мой друг компьютер»

Журнал для обычных пользователей компьютера расскажет, как выбрать компьютерную технику, установить и настроить разные программы, модернизировать компьютер с минимальными финансовыми затратами.

 Филиалы:  1 

Лиза. «Мой уютный дом»

 Журнал для тех, кто высоко ценит комфорт, хочет сделать свой дом красивым, находится в постоянном поиске свежих идей и решений. Оборудование дома и квартиры, практические советы по оформлению гостиной…

 Филиалы: ЦГБ(кх), 1

«Мото»

 Мотоциклы, мотороллеры, гидроциклы, снегоходы, мотовездеходы – тесты новинок и выбор техники и аксессуаров, эксплуатация, ремонт, тюнинг…

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Наш современник»

«Наш современник» — журнал писателей России. Издается в Москве с 1956 года. Главный редактор — Станислав Куняев. Основные направления: современная проза и патриотическая публицистика. Отличительная особенность журнала «Наш современник» — широчайший охват жизни современной России. Во многом это достигается за счет активного привлечения писателей из провинции. Примерно половина материалов каждого номера создана в глубинной, коренной России.

 Филиалы: ЦГБ(чз),1

«Наша психология»

 Журнал по практической психологии, в котором можно найти советы на все случаи жизни. На страницах журнала ведущие эксперты в области психологии и психотерапии рассказывают о том, как добиться успеха, правильно построить взаимоотношения с друзьями, коллегами. Журнал о том, как понять себя и других, достигать своих целей и реализовать себя во всех сферах жизни.  Авторы журнала «Наша Психология» стараются разгадать загадки психологии человека и дать своим читателям достоверные ответы на них, создавая интересные статьи по психологии.

Филиалы: ЦГБ(кх)

«Отдохни!»

Основная тема журнала «Отдохни!» — жизнь звёзд. В журнале есть рубрики, посвящённые новостям моды, новинкам косметики и кулинарным рецептам.

 Филиалы: ЦГБ(кх)

«Охота и охотничье хозяйство»

Журнал «Охота и охотничье хозяйство» — старейшее в России периодическое издание о природе и охоте.. Начал свою историю в октябре 1955 года.

Авторы журнала — известные ученые, биологи-охотоведы, кинологи, оружиеведы, журналисты, писатели, фотографы, государственные деятели, охотники и любители природы. Поэзия охоты, животный мир России, заповедники и национальные парки, оружие и снаряжение, охотничьи собаки и ловчие птицы, таежный промысел и русская пушнина, охрана природы — все это и есть «Охота и охотничье хозяйство».

 Филиалы: 7

Приусадебное хозяйство с приложениями « Цветы в саду и дома», «Дачная кухня: к столу и впрок»

Журнал предназначен для садоводов, огородников, цветоводов. «Приусадебное хозяйство» знакомит садоводов, огородников, цветоводов с современными технологиями и народным опытом возделывания овощных, плодовых, ягодных и . .. В архив добавлены приложения «Цветы в саду и дома» и «Дачная кухня».

 Филиалы: 1

«Работница»

Это издание было первым большевистским массовым легальным журналом, ставившим своей целью защиту интересов женского рабочего движения.

Сегодня он освещает психологию семейной жизни, взаимоотношения мужчины и женщины, историю и культуру.

 Филиалы: ЦГБ(пф)

«Русский дом»

«Русский дом» — российский ежемесячный православный журнал патриотического направления, издающийся с 1997 года по благословению Патриарха Московского и всея Руси Алексия II, архимандрита Иоанна (Крестьянкина)…

Тематика: Православие. Политика. Держава. Русская идея. Тайны истории. Русский мир.

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Рыболов»

Любопытные истории, лиричные рассказы и меткие наблюдения ужения, рекомендации и комментарии по всем аспектам рыболовства, секреты способов ловли и изготовление снасти своими руками. Рыболовные самоделки. Календарь рыболова. Журналы о рыбалке (онлайн). Способы ловли рыбы. Фотографии с рыбалки.

 Филиалы: ЦГБ(чз)

 «Сабрина Беби+Сабрина. Вязание для детей»

Журнал » Сабрина baby» — это журнал по вязанию спицами и крючком для малышей.. В каждом номере журнала представлено 15 моделей различной одежды для малышей : платья, штанишки, комбинезоны, сарафанчики, чепчики, пинетки, а также могут быть игрушки. Ко всем моделям представлены подробные схемы и выкройки для того, чтобы вы сами могли связать это для своего крохи. Все модели в журнале очень модные .

Филиалы: ЦГБ(кх)

«Сам»

Журнал домашних мастеров, издание широкого профиля, в котором даны чертежи, схемы, описания и фотографии лучших проектов усадебных построек…

Практичный журнал для тех, кто мастерит, строит, ремонтирует в доме и на участке. Подробные описания, схемы и чертежи.

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Сваты»

Журнал-помощник для всей семьи, составленный из писем читателей. На страницах богатый житейский опыт и толковые ответы на все ваши вопросы.

 Филиалы: ЦГБ(кх)

«Север»

Литературно-художественный и общественно-политический журнал .За годы своей деятельности журнал опубликовал  яркие произведения местной, российской и зарубежной литературы . «Север» воспитал новое поколение писателей Северо-Запада, дав путевку в жизнь и поддерживая по сей день — мурманчанина Николая Колычева, каргопольца Александра Логинова, Андрея Попова из Сыктывкара и многих других. Да и ныне широко известный в России Захар Прилепин впервые опубликовался в журнале «Север».

 Филиалы: ЦГБ(чз), 1

«Сельская новь»

Журнал о малой родине и большой стране. Рубрики: власть, деньги, право, в мире, общество, семья… О сложном – просто, о простом – честно, о честном — с уважением.

 Филиалы: ЦГБ(чз), 1,7,8,9

«Смена»

Литературно-художественный журнал. На его страницах детективы и остросюжетные романы, произведения отечественных классиков, поэзия и проза молодых авторов, эссе о художниках и созданных ими шедевры.  

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Стильные прически»

Журнал о красоте. Актуальные прически, тенденции сезона, уход. В  журнале можно узнать много нового и интересного о прическах, волосах и косметики. В журнале всегда очень большой выбор причесок, соответствующих последним тенденциям моды.

Благодаря разделу «шаг за шагом» женщины могут без помощи профессионала-парикмахера создать себе неповторимый образ и стильную прическу.

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Физкультура и спорт»

87 лет журнал пропагандирует здоровый образ жизни и способы его достижения. Самый популярный из журналов такого рода, он приглашает читателей в мир гармонии души и тела. В этом мире каждый найдет свой собственный путь к совершенствованию.

 Филиалы: 1

«Чем развлечь гостей»

Игры для вечеринок: сценарии свадеб юбилеев, календарных, школьных, семейных, профессиональных праздников; игровые, конкурсные и шоу-программы; рекомендации по проведению праздничных вечеринок; мини – сценки, шуточные песни, поздравления.

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Читаем, учимся, играем»

— ежемесячный журнал-сборник сценариев для библиотек и школ. Каждый номер журнала имеет несколько разделов, в каждом из которых можно найти сценарии, викторины, игровые программы, беседы, занимательные уроки, литературные вечера и вечера памяти, мюзиклы, устные журналы и много других материалов, посвященных знаменательным и памятным датам.

 Филиалы: ЦГБ(чз)

«Чудеса и приключения»

Альманах приключений, путешествий, невероятных открытий, научных гипотез и фантастики.

Филиалы: ЦГБ(чз,пф),  1,7,8,9

Новые станции Большого кольца метро открыты для пассажиров

.

Очень высокий уровень качества управления АО «Мосинжпроект» подтвержден «Эксперт РА»

«Мосинжпроект» возглавил отраслевой сегмент рейтинга крупнейших российских компаний

Холдингу «Мосинжпроект» исполнилось 62 года

«Мосинжпроект» установил мировой рекорд

Инжиниринговый холдинг «Мосинжпроект» в рейтинге РБК 500

Дворец гимнастики Ирины Винер-Усмановой – победитель MIPIM AWARDS 2020

Объекты АО «Мосинжпроект» — победители конкурса «Лучший реализованный проект в области строительства»

.

Шесть новых станций открыты для пассажиров

«Мосинжпроект» — эксклюзивный партнер Московского урбанистического форума

Дворец гимнастики открылся в Лужниках

.

Президент России Владимир Путин торжественно открыл концертный зал в «Зарядье»

Президент России Владимир Путин открыл уникальный ландшафтный парк «Зарядье» в центре Москвы

Мэр Москвы Сергей Собянин объявил о завершении работ по реконструкции БСА «Лужники»

Как создавались «Люди в черном»

Предыстория

Миф о правительственных агентах, которые знают всю правду об инопланетном присутствии на Земле, но предпочитают ее скрывать, был чрезвычайно популярен в США второй половины 20-го века. Сторонники теории заговоров, подогретые «Розуэлльским инцидентом», проектом «Синяя книга», желтой прессой и другими заслуживающими доверия источниками, с интересом реагировали на любые сообщения о вмешательстве сверхсекретных агентов в дела простых граждан. Люди в черных костюмах и очках, разъезжающие на черных автомобилях, заняли в массовом сознании место старозаветных фольклорных демонов, явление которых не сулило ничего хорошего: согласно распространенной городской легенде, если человеку случится столкнуться с чем-то необъяснимым, агенты в черном придут к нему, навешают лапши на уши, обвинив в беспочвенном паникерстве, а то и сотрут память, чтобы сохранить свои темные секреты в неприкосновенности. Некоторые любители сенсаций не удовлетворяются затасканным тезисом о правительстве, которое «не может не врать», и склонны полагать, что агенты, скорее всего, сами являются пришельцами – ведь тогда их желание сохранить секретность становится еще более мотивированным…

Тема ждала своего выплеска в поп-культуру, и это случилось в 1990-м году, когда издательством Aircel Comics был выпущен комикс Лоуэлла Каннингема «Люди в черном». За год свет успели увидеть три выпуска, после чего издательство перекупили конкуренты из Malibu Comics и продолжили выпуск сериала уже под своей вывеской.

«Я услышал о »людях в черном« от своего друга, – вспоминал позже автор. – Он увидел на улице большую черную машину и сказал: »На таких «люди в черном» ездят. Те, которые появляются в местах посадки НЛО и все засекречивают«. Мне показалось, что из этого получится отличный проект».

В 1992-м комикс попался на глаза супругам-кинопродюсерам Уолтеру Ф. Парксу и Лори МакДональд, которые незамедлительно приобрели права на его экранизацию: парочка полагала, что при правильном подходе сюжет Каннигема можно развить в прибыльную франшизу. Но для этого требовался очень специальный режиссер, способный даже мрачный сюжет наполнить юмором, и постановщик дилогии «Семейка Адамсов» Барри Зонненфельд казался весьма подходящим кандидатом. До того как дебютировать в режиссуре, Барри работал оператором первых фильмов братьев Коэнов, а кроме того, стоял за камерой на производстве таких нашумевших лент, как «Сбрось маму с поезда», «Большой» и «Мизери». Но к тому моменту, как Паркс и МакДональд созрели для предложения, Зонненфельд успел подписаться на режиссуру ленты «Достать коротышку», и от предложения был вынужден отказаться. Квентин Тарантино и Джон Лэндис тоже не проявили к проекту интереса (последний, назвавший ленту «Братьями блюз» с пришельцами«, потом об этом жалел). Запасным претендентом являлся Лес Мэйфилд: по слухам, выпекаемый им ремейк «Чуда на 34-й улице» вполне соответствовал ожиданиям Уолтера и Лори, однако когда фильм вышел, обоих постигло разочарование. Решив, что слишком рискованно будет доверять Мэйфилду научно-фантастическую комедию стоимостью в 90 миллионов, продюсеры вновь обратились к Зонненфельду, и тот согласился сделать «Людей в черном» своим следующим режиссерским проектом, пообещав, что время не будет теряться зря и что параллельно с »Достать коротышку« он будет заниматься предпродакшеном их ленты.

Паркс и МакДональд, запустившие производство на мощностях Amblin Entertaiment, планировали взять из оригинального комикса только общую концепцию, поскольку мрачно-суховатый тон истории Лоуэлла Каннингема не настраивал на веселье и мог отпугнуть широкую публику, в то время как партнеры нацелились на семейную аудиторию. В изложении Каннингема агенты тайной надправительственной организации, называющие себя »Людьми в черном« (»ЛвЧ«), интересовались не только инопланетянами, но также демонами, оборотнями и всякого рода паранормальными явлениями, и готовы были соблюдать режим секретности любой ценой, вплоть до физического уничтожения нежеланных свидетелей. Центральным персонажем комикса был впавший в опалу агент Икс, чтобы остаться в живых, вынужденный бежать от собственных коллег. Сценарист Эд Соломон проделал большую работу, вылепив из всего этого историю о новобранце – бывшем нью-йоркском копе, а ныне агенте Джее, обнаружившем, что планета Земля является убежищем для многих инопланетных форм жизни, замаскировавшихся под людей, и что теперь в его задачи входит следить, чтобы те не бузили, а заодно пудрить мозги населениыю, сующему нос не в свои дела. Напарником Джея сценарист сделал опытного агента Кея, а главным злодеем – несанкционированно высадившегося на Земле гигантского инопланетного таракана, деятельность которого может привести к уничтожению планеты. Агенты получили в свое распоряжение жезл-нейтрализатор для мгновенного стирания чужой памяти, разнообразное супероружие и автомобиль, которому позавидовал бы сам Джеймс Бонд.

Кастинг

Мало кто знает, но главными героями »Людей в черном« могли стать не Уилл Смит и Томми Ли Джонс, а Дэвид Швиммер и Клинт Иствуд. Но оба отказались от участия в проекте еще на раннем этапе. Не захотел играть »новобранца« и Крис О’Доннелл, решивший, что это слишком похоже на его роли в «Бэтмене навсегда» и «Бэтмене и Робине». И только тогда Зонненфелд прислушался к мнению своей супруги, фанатевшей от игры Смита в сериале »Принц из Беверли-Хиллз«. Вспомнив, что видел чернокожего актера в «Шести рубежах отдаления», режиссер согласился с тем, что он хорош, и связался с Уиллом. Актер остался недоволен присланным ему сценарием и хотел отказаться от роли агента Джея, но очередное женское вмешательство помогло решить и этот вопрос: жена Уилла Джейда нашла историю интересной и уговорила его принять предложение.

В отличие от Смита, Томми Ли Джонс уперся рогом и согласился сыграть агента Кея только при условии, что сценарий будет улучшен: по его мнению, текст Соломона имел с исходным комиксом совсем уж мало общего. Стивен Спилберг, присоединившийся к проекту в качестве исполнительного продюсера, отдал скрипт на »лечение« многоопытному Акиве Голдсману, но на этом приключения скрипта не закончились: впоследствии сюжет еще не раз перекраивался прямо в разгар съемок. Линда Фиорентино, сыгравшая работницу морга Лорел Уивер, регулярно имеющую дело с инопланетянами (и столь же регулярно зарабатывающую себе стирание памяти), получила роль, на спор выиграв ее у Зонненфельда в покер. Злобного инопланетного жука Эдгара предлагалось сыграть Джону Туртурро, но тот был слишком занят на других проектах, так что роль в итоге досталась Винсенту Д’Онофрио. Предполагалось также небольшое участие Брюса Кэмпбелла, но тот так и не смог вырваться со съемок телефильма «Торнадо».

Препродакшн

Перед тем как производство вступило в активную фазу, был целый год препродакшна, во время которого Зоннефельд заканчивал »Достать коротышку«. Один из продюсеров, Стив Молен, позвал в проект Рика Бэйкера – мастера по спецэффектам и специальному гриму, обладателя нескольких »Оскаров«, приложившему руку к таким культовым проектам, как «Звездные войны», «Американский оборотень в Лондоне», «Гремлины-2», «Чокнутый профессор», «Страшилы» и т.д. Бэйкеру вручили сценарий и поручили разработать дизайн инопланетян, дав достаточно времени и пространства для фантазии.

»Для одного этого фильма мы сделали рисунков больше, чем я сделал за всю свою карьеру, – вспоминал позже Бэйкер. – Все, что я рисовал, отсылалось Стивену Спилбергу, все надо было визировать, каждую морщинку. И часто я получал ответ: «Стивену понравилась голова вот этого существа, а Барри – туловище другого. Нельзя ли их соединить?»

Но при всем желании, даже имея год форы, Бэйкер не смог бы обеспечить спецэффектами весь фильм. Так на горизонте появилась Industrial Light & Magic (ILM) – компания Джорджа Лукаса с Эриком Бревигом во главе, занимающаяся созданием визуальных эффектов к кинофильмам, на счету которой среди прочих хитов были «Кто подставил кролика Роджера», «Назад в будущее», «Индиана Джонс» и, конечно, «Звездные войны». Хотя Бэйкер работал «по старинке» – с помощью аниматронных кукол, его умения очень пригодились ILM: во многих случаях подопечные Бревига брали готовые дизайны Бейкера и создавали на их основе компьютерные версии.

Съемки

Съемки стартовали в марте 1996-го и продлились до конца июля. Смит в это время еще заканчивал работу в сериале «Принц из Беверли-Хиллз», так что первые пару недель снимали эпизоды без его участия. Стартовую сцену с агентами и нелегальными мексиканскими иммигрантами целиком сделали в павильоне за пару дней: режиссер боялся, что ночные съемки в реальной пустыне затормозят процесс на недели. К тому же в настоящей пустыне не получилось бы расставить так красиво кактусы. В конечном итоге слегка нереальное освещение только пошло картинке на пользу, придав происходящему интересный антураж. Большую часть этой сцены написал сам Томми Ли Джонс, которому очень хотелось блеснуть своим знанием испанского.

Графику для пустынного эпизода сделали в ILM под руководством Эрика Бревига. Похожего на черепахо-рыбо-жабу пришельца по имени Майки в разных кадрах изображал то помощник Бэйкера Джон Александр, спрятанный в глубине резинового костюма, то его компьютерный двойник (резиновый Майки не смог бы так натуралистично бежать и скалить зубы). В конечном итоге Майки подстрелили – нарисованным выстрелом, но со вполне осязаемым результатом: вместо него перед объективом была взорвана 50-галлонная бочка с синей слизью.

Любимая сцена Стивена Спилберга – роды в автомобиле – снималась тоже совместными усилиями Бревига и Бэйкера. Пока Томми Ли Джонс разговаривал с актером Патриком Брином (Зонненфелд брал его во все свои фильмы, потому что тот, по его словам, умеет выглядеть естественно), Уилл Смит на заднем плане пытался принять роды у инопланетного кальмара. Первый кадр снимался на натуре, второй – в павильоне на фоне хромакея, позже оба плана были склеены, и к ним дорисовали мотающиеся щупальца. Новорожденного же кальмара рисовать не пришлось: Бэйкер принес на съемочную площадку аниматронную куклу, которая умела не только шевелить конечностями, но даже очень натуралистично облевала Уилла Смита.

Изначально действие сценария прыгало по разным локациям от Калифорнии и Канзаса до Невады и Вашингтона, но режиссер решил, что уместней будет сосредоточить сюжет в его родном Нью-Йорке, поскольку в этом пестром городе легче затеряться пришельцу: «Я захотел перенести действие туда, потому что многие жители Нью-Йорка сами по себе напоминают инопланетян. Я решил, что если пришельцы живут на Земле, то в этом городе им будет очень комфортно, и никто из нью-йоркеров лишний раз на них даже не взглянет». Также Барри нравился внешний вид самого города, архитектурные элементы которого вполне могли оказаться замаскированными космическими кораблями.

Согласно сценарию, штаб-квартира «людей в черном» имела вид цепочки невыразительных зданий со сложной планировкой. Художник-постановщик Бо Уэлш отмел эту идею и уговорил режиссера придать дизайну строения дух 60-х годов (когда, собственно, и возникла организация «ЛвЧ»). Интерьеры здания, декорации которого были выстроены в павильоне студии Sony, он наполнил округлыми элементами, напоминающих о летающих тарелках, а главный зал сделал похожим на терминал TWA Международного аэропорта имени Джона Кеннеди, чтобы подчеркнуть, что организация занимается гостями из космоса. Внешние планы штаб-квартире подарило гигантское здание возле нью-йоркского Бэттери-парка, в реальной жизни вмещающее вентиляционную систему Тоннеля Холланда.

В одной из первых сцен, где Уилл Смит преследует цефалопоида, он прыгает с того самого моста, на котором его десятилетие спустя будут преследовать зараженные нелюди в ленте «Я, легенда» (и это не единственное интересное совпадение: например, Смит отпускает в кадре шутку про Капитана Америку, еще не зная, что Томми Ли Джонс исполнит роль в одноименном фильме). Падение актера внутрь проезжающего автобуса требовалось сопроводить какой-нибудь шуткой, и Смит придумал ее за обедом: «Сегодня черные мужики так и падают дождем с неба!» – заявлял агент Кей пассажирам. Поскольку нью-йоркская филармония, на локациях которой хотели снимать погоню, затребовала миллион долларов за аренду, Зонненфелд нашел другое место: музей Гуггенхайма; тот как раз выглядел очень инопланетно.

На съемках тяжело пришлось всем. Так, Джон Александр едва не утонул в собственном поту внутри резинового костюма Майки, а Винсенту Д’Онофрио в обличье фермера Эдгара пришлось хлебать воду с сахаром на протяжении пятнадцати дублей, так что к концу дня ему стало дурно. К слову, к роли жука, натянувшего на себя шкуру фермера, Винсент подошел очень серьезно: перед съемками он отсмотрел немало документальных фильмов о насекомых, перенимая тараканью манеру поведения, и в итоге выработал походку на негнущихся ногах, ставшую визитной карточкой его персонажа. Смит также подготовился: перед съемками он специально посетил конвент контактеров с инопланетянами, чтобы набраться впечатлений. Томми Ли Джонс на съемках ужасно переживал из-за того, что его галстук постоянно сбивался на сторону, и этот момент нашел отражение в сюжете, когда герой Смита заявляет: «Знаешь, в чем между нами разница? Мне костюм идет».

Грим Винсенту накладывали по 6 часов ежедневно. Чтобы его собственное лицо смотрелось как плохо сидящая маска, актеру стягивали кожу на щеках и фиксировали в таком положении. «Бедный Винсент, мы прогнали его через настоящий ад, – вспоминал Бэйкер. – Он так и ходил весь день, не в силах даже моргнуть».

Известная сцена, в котором Д’Онофрио натягивает обвисшую кожу на своем черепе, делалась путем совмещения маски Рика Бэйкера и усилий ILM. А вот Тони Шэлоубу, сыгравшему владельца ломбарда Джека Джибса, Рик Бэйкер изукрасил физиономию не инопланетности ради, а просто чтобы тот не вызывал симпатии: актеру сделали торчащие зубы, косоглазие и огромные уши. Сложный кадр, в котором на месте отстреленной головы скупщика краденного стремительно вырастала новая, рисовали целых 7 месяцев. Кроме того, Зонненфелд озаботился тем, чтобы голос Шэлоуба звучал неестественно. «В этой сцене мы заставили Тони подышать гелием, – вспоминал режиссер. – Так что его голос перешел от очень высокого к нормальному буквально за секунды».

Местами Бэйкер со своими идеями довольно бесцеремонно вторгался в сценарий. «По сюжету, герой Смита узнавал о существовании пришельцев во время разговора в баре, когда по просьбе его будущего напарника бармен приподнимал кожу на шее, и оттуда лился свет, – вспоминал Рик. – Вот и все. Я сказал: извините, но мне кажется, это неубедительно. В итоге мы придумали бармену лицо, открывающееся как дверь. И чтобы внутри был маленький зеленый человечек, сидящий перед мониторами. Правда, потом мы все переиграли и вставили человечка в голову усопшему мистеру Джентлу, а бармена оставили в покое».

В итоге будущий агент Джей сталкивался с пришельцами не в баре, а в штаб-квартире «Людей в черном», где ему встречались придуманные Бэйкером некие «червеобразные парни» с усиками, пьющие кофе и дымящие сигаретами. «Я подумал, что в сценарии недостаточно пришельцев, – объяснял позже мастер спецэффектов. – А ведь когда я иду в кино на подобный фильм, я кое на что рассчитываю». В этой сцене, где Томми Ли просит червеобразных плеснуть ему кофе, Бейкер предложил использовать настоящих кукол и кукловодов. Провода, которыми управлялись аниматронные марионетки, были спрятаны в стенной панели, сами же кукловоды сидели за стеной и видели происходящее на мониторе. «Я всегда мечтал поработать с Кермитом из »Улицы Сезам«, но не представлял, что мне попадется кое-что в десять раз лучше! – шутил позже Джонс. – Кто знает, может, когда-то и с Кермитом так же повезет?»

Что до головы мистера Джентла Розенберга, сыгранного Майком Нуссбаумом, то посаженного внутрь нее гуманоида пришлось делать в двух размерах. Первый, миниатюрный, нормально шевелился и работал на средних планах, но не годился для крупных: сразу становилось видно, что он ненастоящий. Вторую куклу с тщательно проработанными внешними деталями сделали трехметровой и снимали на фоне синего экрана, чтобы потом вставить внутрь головы методом наложения: в уменьшенном виде она смотрелась очень аутентично. «Мы прозвали этого малыша Чаки, – вспоминал Зоннефелд. – Вся сцена – это чередование большого и маленького Чаки под музыку Денни Элфмана».

Именно Чаки в первую очередь увидел Уилл Смит, явившийся на съемки. Актер был приятно поражен и позже рассказывал, что, столкнувшись с почти настоящим пришельцем, с ходу «въехал в тему» и получил заряд вдохновения на месяцы вперед. А мог бы и не получить: в конце концов, в большей части сцен с участием инопланетян им с Томми Ли приходилось играть перед невыразительным синим экраном – остальное потом дорисовывали специалисты из ILM.

Как будет выглядеть сцена с летающим мячиком, рикошеты которого устраивают переполох в штаб-квартире «ЛвЧ», никто не знал. Ее, в общем-то, и в сценарии не было, и санкции на ее съемки никто не давал. Зонненфелд на свой страх и риск отснял черновые кадры и показал их начальству Sony, пояснив, что если сюда дорисовать светящийся шар, то получится эффектная и смешная пародия на «пинболл». Начальство согласилось и выделило еще денег.

Запоминающийся эпизод в тоннеле, где спецагенты несутся в своем скоростном автомобиле по потолку под пение Элвиса Пресли, снимался в павильоне. Миниатюрный тоннель наполнили автомобильчиками, которых для этой цели наделали около восьмидесяти штук, а повисших вверх ногами актеров снимали отдельно, чтобы потом чередовать проезд камеры по тоннелю с изображением их лиц. Эпизод обошелся своим создателям в несколько сотен тысяч долларов.

Когда пришла пора снимать финальную сцену, в которой агенты настигали гигантского злобного таракана в Корона-парке, Зоннефелд разнервничался. Ему и раньше не очень-то нравился сценарный финал, а теперь, спустя пять месяцев после начала работы, отпали последние сомнения в том, что он слишком вялый. Нужна была более яркая кульминация. Но смущал почти исчерпанный бюджет картины и тот факт, что Рик Бэйкер уже успел построить для съемок сцены гигантского аниматронного таракана трехметрового роста, в которого вложил всю свою любовь.

Барри Зоннефелд: «В итоге мы переписали сценарий, потому что у нас не было нормальной концовки. По первоначальному плану Уилл и жук дискутировали о сущности вселенной. Я убедил Sony, что нам нужен не спор, а действие, мы ведь все-таки снимаем приключенческий экшн. Так что жука Рика мы в последний момент выкинули: он хоть и разговаривал, но передвигаться не умел. Рик, конечно, был в шоке…»

Выпросив у начальства денег, Барри решил снимать всю сцену со взрывающимся тараканом на фоне синего экрана – собственно же насекомое поручили нарисовать и анимировать спецам из Industrial Light & Magic. Компьютерного таракана решили лишить голоса: сбросив с себя кожу фермера, он утрачивал всякую человечность и теперь умел только злобно вращать глазами, нападать и кусаться. Для выразительности ему добавили лишних ног и увеличили в размерах настолько, чтобы он мог проглотить героя Томми Ли Джонса.

«У нас было 45 кадров с жуком, и каждый кадр стоил около ста тысяч долларов, – вспоминал режиссер. – На финальную сцену пришлось потратить не предусмотренные бюджетом четыре с половиной миллиона. Но это было крайне удачное вложение средств!»

Декорации Корона-парка, в котором проводилась Всемирная выставка 1939 года, были выстроены в самом гигантском павильоне студии Sony (когда-то здесь делались сцены с дорогой из желтого кирпича для «Волшебника страны Оз»). Свидание агентов с виртуальным жуком снималось несколько недель, а под ногами у актеров все это время была настоящая трава. Огромный павильон было непросто осветить: зеленый цвет травы поглощал свет, так же как и черный бархат, которым были обтянуты все задники вокруг съемочной площадки. Чтобы зелень не увяла, в павильоне поддерживалась большая влажность и низкая температура. «Там было холодно, сыро и некомфортно», – с содроганием вспоминал Томми Ли Джонс. И это были еще цветочки: в той же сцене, чтобы изобразить движение проглоченного тараканом актера по кишкам насекомого, его засунули в емкость с противным на вид жидким желатином. В свою очередь, Смит целыми днями отважно сражался с пустым местом, разбрасывая шутки собственного сочинения (чтобы актер хотя бы знал, куда смотреть, перед ним держали тараканью голову на палке).

Как разозлить космического жука? Все просто: надо начать топтать ползающих под ногами тараканов – гибель дальних родственников наверняка взволнует пришельца. Эту сцену, рожденную в результате мозгового штурма, написали в последние выходные перед съемками и практически немедленно воплотили в жизнь. Правда, настоящих тараканов топтать не позволило Общество охраны природы, представители которого присутствовали на съемочной площадке и зорко следили, чтобы ни одно насекомое не пострадало, так что Смит давил подошвами пакетики с горчицей. Большую часть своего сопутствующего монолога он сочинил прямо на съемочной площадке.

Доделки

Смонтировав черновую версию ленты, Зонненфелд устроил тестовый показ и к своему огорчению выяснил, что зрители путаются в сюжете. Сценарий рассказывал о противоборстве двух рас, балтианцев и аркиллийцев, сражавшихся за неиссякаемый источник энергии – маленькую галактику. Третья раса – жуки – решила выкрасть галактику, чтобы война продолжалась вечно, потому что тогда падальщики могли продолжить пировать за счет резни обоих сторон. Как итог, корабли взбешенных балтианцев и аркиллийцев начинали обстреливать друг друга, а Земля, находящаяся между ними, принимала на себя все удары. В сценарии об этом говорилось довольно невнятно, и режиссер пошел на рискованный шаг, всего за полтора месяца до премьеры полностью переписав сюжет: в упрощенной версии сюжета балтианцев не существовало в природе, а аркиллийцы решали сжечь Землю просто на всякий случай, чтобы украденная галактика не досталась жукам.

В фильме режиссер нашел три сцены, которые позволили ему изменить тон сюжета: эпизод с говорящим мопсом Фрэнком, эпизод с большим монитором в штаб-квартире «ЛвЧ», на котором высвечивались адресованные землянам ультиматумы, и эпизод в русском ресторане, где обедали двое инопланетян. В конечном монтаже мопсу поменяли слова, на мониторе написали новый текст, а Карела Страйкена (исполнитель роли Ларча из «Семейки Адамс») и Майка Нуссбаума обоих сделали аркиллийцами и заставили общаться на неизвестном языке, подписав диалог титрами с совершенно новым смыслом. К слову, повара в ресторане, украшенном балалайкой и портретом Горбачева на стене, сыграл советский актер из Кишинева Борис Лескин – именно он спрашивает у героя Д’Онофрио: «А где Иван?» Сам официант Иван, как все помнят, в это время лежит под столом, сломанный пополам. К счастью, для съемок сцены никого ломать пополам не пришлось: вместо трупа был использован манекен, на голову которому Рик Бэйкер натянул маску, изображающую собственное лицо. Обладатель «Оскаров» всегда отличался необычным чувством юмора: даже собственный отец, находя в тумбочке Рика журналы о монстрах, долгое время всерьез подозревал, что сын вырастет садистом или мазохистом. Режиссер Барри Зоннефелд тоже никогда не упускал возможности повеселиться: над некоторыми шутками, рождавшимися на съемочной площадке, он так смеялся, что падал без сил на пол и корчился, схватившись за живот.


Звук нейтрализатора, используемого «людьми в черном» для мгновенного стирания памяти у нежеланных свидетелей, звукорежиссер ленты позаимствовал у заряжающейся фотовспышки.

Самыми последними доделками в фильме стали первые и последние кадры. В начале картины компьютерная стрекоза летит в сопровождении титров над миниатюрным шоссе и шестиметровым куском аризонской пустыни, построенным в павильоне Sony Pictures. Хотя этот эпизод всегда присутствовал в сценарии, он выглядел слишком дорогим, так что денег на него дали только спустя полгода после съемок, когда инвесторы посмотрели черновой монтаж и решили, что стрекоза для пущей красоты не помешает. Для этой работы Зонненфелд привлек Алана Манро – специалиста по спецэффектам, с которым работал на «Семейке Адамс». Сами титры нарисовал другой его давний коллега – легендарный художник Пабло Ферро, стилизовавший их под собственные же титры из кубриковского «Доктора Стрэйнджлава».

Последние секунды фильма, в которых камера стремительно удалялась от центральных персонажей и оказывалась в глубоком космосе, были придуманы Зонненфелдом в качестве завершающего штриха. Начальству Sony понравилась идея, и режиссеру разрешили потратить на реализацию его задумки почти миллион долларов. Знаменитые кадры отчасти были сняты с вертолета, отчасти нарисованы Эриком Бревигом и его подручными, а перед самой премьерой все это было сшито в единый кадр а-ля «обратный зум».


Кот, оставшийся в русском ресторане после гибели хозяина-аркиллийца, урчит в точности как зомби-монстр из компьютерной игры 1996-го года Quake.

Оставалась еще одна заминка, касавшаяся сцены в тире, в которой новобранцы стреляли по силуэтам инопланетан: Зоннефелду сцена не нравилась, и он собирался вырезать ее, но сперва хотел показать начальству, чтобы те сами убедились, что получилось не смешно. Однако начальство пришло в восторг. С учетом того, что фильм и так получался коротким (чтобы растянуть его до 90 минут, пришлось даже замедлить скорость финальных титров), Зоннефельд по итогу решил оставить все как есть.

Итог


После выхода фильма Винсент Д’Онофрио, несмотря на гибель своего персонажа, еще приложил руку ко франшизе, озвучивая жуков в одноименном мультсериале.

Что же было дальше? 2 июля 1997-го года состоялась премьера «Людей в черном». Лента собрала по миру без малого 600 миллионов долларов. Компания Ray-Ban втрое увеличила продажи своих солнцезащитных очков. По фильму был снят мультсериал и пародия под названием «Люди в белом», появились сиквел, триквел и вышло несколько компьютерных игр. Рик Бэйкер выиграл еще один «Оскар» за грим. В тематическом парке Universal Studios Orlando появился аттракцион по мотивам «Людей в черном». Издательство Marvel, к которому успели перейти права на исходное произведение Лоуэлла Каннингема, выпустило официальную комикс-адаптацию. Уилл Смит вспомнил, что он еще и музыкант, написал одноименный хит и еще больше расширил армию своих фанатов (позже он откажется от главной роли в «Матрице» и предпочтет сняться у Зоннефелда в «Диком, диком Весте», о чем потом долго будет жалеть). Режиссер же после премьеры был вынужден выступить в популярном ток-шоу и объяснить возмущенным американцам, что, сделав курильщиками «червеобразных парней», вовсе не пытался этим пропагандировать курение среди несовершеннолетних инопланетян.

А мы? А мы по-прежнему не знаем, существуют ли инопланетяне. И даже не вполне уверены, что американцы летали на Луну… Что? Вы считаете иначе? Более того – владеете неоспоримыми доказательствами существования НЛО? Спасибо за сигнал, за вами уже выехали.

20 советов по работе из дома

Примерно с марта 2020 года больше людей, чем когда-либо прежде, стали работать из дома, причем совершенно неожиданно. У организаций и отдельных лиц не было времени подготовиться к удаленной работе или подумать о лучших способах перевода команд, процессов и культуры в онлайн-среду. Никто не знал (или пока не знает), как долго продлится пандемия COVID-19 и, следовательно, увеличение числа удаленных работников.

Если вы новичок в образе жизни, работающем на дому, то ли из-за коронавируса, то ли из-за того, что вам удалось найти удаленную работу, вы, возможно, обнаружили, что вам нужно изменить свои привычки и распорядок дня, чтобы работа на дому успеха.

Я работаю на 100 процентов удаленно уже более семи лет, в основном задолго до начала пандемии COVID-19, и я даже написал книгу об удаленной работе. Некоторые из моих друзей и коллег всю карьеру занимались домашними офисами. Каждый из нас сталкивается с уникальными проблемами, работая удаленно, не только из-за наших разных личностей, но также из-за нашего различного образа жизни и типа работы, которую мы выполняем. Тем не менее, многие из основных проблем, с которыми мы сталкиваемся как удаленные работники, одинаковы.

Каждый, кто работает удаленно, должен выяснить, когда работать, где работать и как установить границы между работой и личной жизнью. Как насчет оргтехники, карьерного роста, возможностей обучения и налаживания отношений с коллегами?

Удаленная работа, особенно при работе из дома большую часть времени, означает решение этих и других проблем. Вот 20 советов, как вести лучшую и более продуктивную удаленную работу, основанные на моем опыте и на том, чему я научился у других.


1. Соблюдайте график работы

Установите график и придерживайтесь его… большую часть времени. Наличие четких указаний о том, когда работать и когда заканчивать работу, помогает многим удаленным работникам поддерживать баланс между работой и личной жизнью.

Тем не менее, одним из лучших преимуществ удаленной работы является гибкость, когда это позволяет работа. Иногда вам нужно продлить свой день или начать раньше, чтобы приспособиться к чужому часовому поясу. Когда вы это сделаете, обязательно завершите работу раньше, чем обычно, или немного поспите на следующее утро, чтобы наверстать упущенное.

Приложения для автоматического учета рабочего времени, такие как RescueTime, позволяют проверить, соблюдаете ли вы свое расписание. Они также могут помочь вам выяснить, в какое время дня вы наиболее продуктивны, а когда отдыхаете. Вы можете использовать эту информацию в своих интересах, выделяя часы, когда вы, скорее всего, будете выполнять трудную работу. Например, если у вас высокая продуктивность с 9:30 до 11:30, не планируйте встречи на это время.


2. Создайте утренний распорядок

Решив, что вы сядете за свой стол и начнете работать в определенное время, это одно.Создание рутины, которая направляет вас в кресло, — это другое.

Распорядок может быть более эффективным, чем часы, помогая вам начинать каждый день. Что в вашем утреннем распорядке указывает на то, что вы собираетесь приступить к работе? Это может быть приготовление чашки кофе перед выполнением списка дел. Это может быть возвращение домой после пробежки или одевание. (Ношение пижамы для некоторых является привилегией работы на дому, но плохой стратегией для других.) Поищите существующую у вас привычку, например, чистить зубы или возвращаться с прогулки с собакой, которая послужит вам сигналом.Таким образом, вы сможете закрепить новую привычку начинать свой рабочий день.

Я говорю «утренняя рутина», но не все, кто работает дома, следуют графику с девяти до пяти. У вас может быть рутина «начало работы» в другое время дня. Тем не менее, поищите существующую у вас привычку и попробуйте начать работу на следующий день после нее.


3. Установите основные правила с людьми в вашем пространстве

Установите основные правила с другими людьми в вашем доме или с теми, кто делит ваше пространство, когда вы работаете.

Например, если у вас есть дети, которые учатся дома или приходят домой из школы, пока вы еще работаете, им нужны четкие правила о том, что они могут и чего не могут делать в это время. Если вы делите пространство с другим взрослым, который работает дома, вам, возможно, придется договариваться о тихом времени, времени встреч и любом общем оборудовании, таком как столы и стулья.

Кроме того, только потому, что вы дома и можете пускать в дом обслуживающий персонал или заботиться о домашних животных, не означает, что другие члены семьи должны считать, что вы всегда будете это делать.Если вы решите разделить домашний труд именно таким образом, это нормально, но если вы просто берете на себя все это по умолчанию, потому что вы дома, вы можете почувствовать, что этим пользуются, и ваша производительность может пострадать.


4. Перерывы в расписании

Если вы работаете в организации, узнайте правила в отношении перерывов и соблюдайте их. Если вы работаете не по найму, выделите себе достаточно времени в течение дня, чтобы отойти от экрана компьютера и телефона. Обеденный час и два 15-минутных перерыва кажутся стандартными для штатных сотрудников в США.Для работы за компьютером и другой сидячей работы важно вставать и двигаться, чтобы ваша кровь циркулировала время от времени, по крайней мере, один раз в час. Это также помогает регулярно отводить взгляд от экрана, даже если это небольшой перерыв в 10-20 секунд.


5. Делайте перерывы полностью

Не обсчитывайте себя во время перерывов, особенно во время обеденного или обеденного перерыва.

Существуют приложения, такие как TimeOut для Mac и Smart Break для Windows, которые позволяют вам установить расписание, когда вы будете блокировать свой компьютер.RescueTime также имеет функцию паузы, которая позволяет вам замерять 15-минутные и часовые перерывы. Вам больше не нужны приложения? Установите будильник или таймер на телефоне или следите за временем с помощью стандартных часов. Независимо от того, как вы отслеживаете свои перерывы, обязательно делайте их полностью. Например, если вы запланировали часовой перерыв и вернетесь к своему рабочему столу только через 40 минут, отойдите еще на 20 минут.


6.Выйдите из дома

Насколько это разрешено и безопасно во время пандемии, выходите из дома и двигайтесь. Ваше тело нуждается в движении и кровообращении. Кроме того, свежий воздух и естественное освещение пойдут вам на пользу. В идеале выходите на улицу хотя бы ненадолго до, во время и после рабочего дня.

Этот же совет относится и к людям, которые работают в традиционных офисных условиях. Выходить из здания не реже одного раза в день в рабочее время.

Если вам позволяют ваши личные обстоятельства и местные условия, вы также можете посещать кафе, библиотеки и коворкинги, чтобы разбавить монотонность пребывания дома.Это тоже здорово, но действительно важно выйти из дома, подышать свежим воздухом и естественным светом и двигаться.

Вам не нужно ходить в многолюдные общественные места, чтобы уйти от одиночной работы. Прогуляться. Прополоть огород. Сядьте на подоконник. Вы получаете картину.


7. Не стесняйтесь спрашивать о том, что вам нужно

Если вы работаете в компании или организации, которая поддерживает вашу работу на дому, запросите необходимое вам оборудование, как только вы начнете работать из дома , или в течение нескольких дней после того, как вы поняли, что вам нужно что-то новое.

Чрезвычайно важно заранее создать прецедент, согласно которому вы будете просить то, что вам нужно для комфортного выполнения работы. Эти элементы могут включать правильный монитор, клавиатуру, мышь, стул, письменный стол, принтер, программное обеспечение и т. д. Организации, которые привыкли к удаленным сотрудникам, часто имеют бюджет на оборудование для домашнего офиса. Спросите, что это такое и как часто оно обновляется. Также не помешает спросить, есть ли кредитный договор или кто будет платить за обратную доставку или утилизацию устаревшего оборудования.Некоторые удаленные организации позволяют сотрудникам привлекать консультанта, чтобы убедиться, что их рабочие места обустроены с учетом эргономики.

Если вы временно работаете из дома и должны вернуться в офис, когда это будет безопасно, попросите то, что вам нужно, но будьте готовы пойти на приемлемые компромиссы. Заказ нового офисного стула и письменного стола может быть исключен. Вместо этого мышь, клавиатура, подставка для ноутбука и подушка для спины имеют большое значение, и все вместе может стоить менее 200 долларов. Есть и другие дешевые и простые способы улучшить домашний офис.

Изображение из Соник Электроникс (Соник Электроникс)


8. Наличие выделенного офисного помещения

В идеальном мире удаленные сотрудники должны иметь не только выделенный офис, но и два компьютера, один для работы и один для личного пользования. Это более безопасно для работодателя и позволяет вам выполнять все ваши действия NSFW в частном порядке.

Но не у всех есть свободная комната в доме, которую можно использовать в качестве офиса, и держать две машины не всегда реально.Вместо этого выделите стол или стол и некоторые периферийные устройства, которые будут использоваться только для работы. Например, когда ваш ноутбук подключен к монитору и внешней клавиатуре, это рабочее время. Когда он у тебя на коленях, это личное время. Возможно, вы захотите создать отдельную учетную запись пользователя для работы (или учебы). Даже небольшие различия между рабочим временем и личным временем помогают вашему мозгу знать, когда вы не работаете, и это способствует лучшему балансу между работой и личной жизнью.

Дополнительные советы по созданию отличного рабочего места см. в статье о некоторых недорогих и простых способах повысить уровень вашего домашнего офиса.


9. Сохранение отдельного номера телефона

Настройте номер телефона, который вы будете использовать только для звонков с коллегами и клиентами. Это не обязательно должен быть стационарный или второй мобильный телефон или даже SIM-карта. Это может быть услуга VoIP, такая как Google Voice или Skype.

Как и в случае с некоторыми другими советами, наличие отдельного номера телефона поможет вам сбалансировать работу и личную жизнь.


10. Используйте VPN

Используйте VPN всякий раз, когда вы подключены к сети, которую вы не контролируете.Это включает в себя Wi-Fi в коворкингах, кафе, библиотеках, аэропортах, отелях и так далее. У организаций часто есть свои собственные виртуальные частные сети, которые необходимы удаленным сотрудникам для доступа к определенным серверам или веб-сайтам, на которых хранится информация, предназначенная только для внутреннего использования. В этих случаях вам также потребуется использовать VPN дома. Это хорошая идея, чтобы выработать привычку оставлять ваш VPN подключенным как можно чаще, потому что всегда безопаснее иметь его включенным, чем нет.

Виртуальные частные сети — это одна из мер безопасности, но есть и другие шаги, которые можно предпринять для повышения безопасности при работе из дома.Еще один момент о VPN: когда вы подключены к сети организации, ваш работодатель может видеть, что вы делаете, поэтому не смотрите порно через корпоративный VPN.


11. Общайтесь с коллегами

Одиночество, разобщенность и изоляция — распространенные проблемы в удаленной работе, особенно для экстравертов. Компании с культурой удаленной работы обычно предлагают способы общения. Например, у них могут быть каналы в приложении для обмена сообщениями, например Slack, для обсуждения общих интересов или организации встреч для людей из одного региона.

Выясните, сколько взаимодействий вам нужно, чтобы чувствовать себя вовлеченным и вовлеченным. Даже если вы очень интроверт и не любите общение, попробуйте несколько интерактивных игр, чтобы вы были знакомы с ними, если когда-нибудь решите, что они вам нужны. Если вы не работаете в компании с сильной культурой удаленного доступа, вам, возможно, придется более активно развивать отношения.

Несмотря на то, что приложения для обмена командными сообщениями являются отличным местом для общения, они также имеют тенденцию отвлекать; ознакомьтесь с этими советами о том, как не перегружаться Slack.


12. «Появляйтесь» на собраниях и будьте услышаны

Конечно, вы будете принимать участие в видеоконференциях и телефонных конференциях, работая удаленно, но также полезно иногда посещать необязательные собрания. Обязательно говорите во время совещаний, чтобы все знали, что вы разговариваете по телефону. Простое «Спасибо всем. Пока!» в конце имеет большое значение для того, чтобы сделать ваше присутствие известным.

Если ваша компания использует Zoom Meetings для своих видеоконференций, вы можете быстро разобраться в его тонкостях с нашей историей: Лучшие советы по Zoom для закрытого мира.

Рекомендовано нашими редакторами


13. Приглашайте на личную встречу

Если ваш работодатель не разрешает вам размещаться в одной комнате с другими сотрудниками, попросите включить в ваш контракт ежегодную или полугодовую поездку. Это может быть для планирования, обучения или создания команды. Или прикрепите его к какому-нибудь другому деловому событию, например, ежегодному финансовому собранию, ближайшей конференции или корпоративной праздничной вечеринке. Не ждите, пока кто-нибудь пригласит вас в офис или на мероприятие. Быть инициативным.

Для тех, кто неожиданно работает из дома и также пытается сократить личные контакты, назначьте видеозвонок с коллегами или руководителем один раз в неделю, чтобы проверить.Не бойтесь, чтобы контрольные встречи были настолько короткими, насколько это необходимо. Иногда пятиминутного разговора достаточно, чтобы оставаться на связи.


14. Возьмите больничные

Если вы плохо себя чувствуете, возьмите отпуск. Если больничные являются частью вашего компенсационного пакета, возьмите отпуск, который вам нужен. Не брать — все равно, что выбрасывать деньги!

Если вы работаете не по найму и вам не платят за больничный, у вас может возникнуть соблазн перебороть болезнь и продолжать работать. Помните, что для вашего хорошего самочувствия и продуктивности в долгосрочной перспективе лучше всего отдохнуть и поправиться, чтобы вы могли вернуться к работе с полной отдачей.


15. Ищите возможности обучения и обучения

Когда вы не находитесь в офисе со своими коллегами, вы можете пропустить курсы обучения и повышения квалификации, которые проводятся лично. Ваша компания может даже забыть добавить вас на свои онлайн-курсы обучения. Может показаться заманчивым рассматривать это как уклонение от пули, но вы можете упустить возможность узнать что-то полезное. Говорите и убедитесь, что вы включены.

В дополнение к нисходящему обучению вы можете запросить онлайн или очные курсы, обучение и коучинг, если вам это нужно. Существует также множество сайтов онлайн-обучения, на которых обучают навыкам ведения бизнеса, программированию, навыкам работы с программным обеспечением и другим курсам. У удаленных компаний часто есть бюджет на обучение и повышение квалификации. Если в вашей организации нет, спросите, могут ли они добавить его.

В непандемическое время люди, работающие на 100 процентов удаленно, могут искать возможности обучения, которые преподаются в штаб-квартире организации или поблизости. Таким образом, вы проходите обучение и проводите время с коллегами за один раз.


16.Over Communicate

Для удаленной работы требуется, чтобы все общались друг с другом.

Почаще сообщайте всем, кому необходимо знать о вашем расписании и доступности. Не думай, что они вспомнят. Когда вы закончите проект или важную задачу, скажите об этом. Чрезмерное общение не обязательно означает, что вам нужно написать эссе из пяти абзацев, чтобы объяснить каждое ваше движение, но это означает, что вы будете повторяться. Пошутите о том, что вы, должно быть, уже шесть раз упомянули о предстоящем отпуске, а затем упомянули об этом снова.


17. Будьте позитивны

Читать тон в письменных сообщениях действительно сложно в удаленных условиях. Чем меньше времени вы проводите с людьми, тем более намеренно краткое сообщение может показаться кратким и вспыльчивым.

В условиях удаленной работы все должны быть позитивными, до такой степени, что может показаться, что вы слишком позитивны, даже вульгарны. В противном случае вы рискуете показаться придурком. Это прискорбно, но факт. Так что ловите восклицательный знак! Найдите свой любимый смайлик.Они вам понадобятся 😀


18. Воспользуйтесь своими привилегиями

В течение многих лет я пекла буханку хлеба почти каждую неделю, и обычно в течение рабочей недели. Почему? Потому что я был дома и мог. Я люблю печь хлеб, но вам нужно быть дома, чтобы заниматься им раз в час или около того, чтобы замесить тесто, сформировать буханку и дать ей испечься. Это не займет много времени, но вам нужно быть там . Когда я работал в офисе полный рабочий день, я изо всех сил пытался найти полдня, когда я был дома, чтобы испечь.

Удаленная работа дает уникальные преимущества. Воспользуйтесь ими. Ты заслуживаешь это.

Изображение Вики Нг на Unsplash (Вики Нг, Unsplash)


19. Не будьте слишком строги к себе и другим

Успешные удаленные сотрудники имеют репутацию чрезвычайно дисциплинированных сотрудников. В конце концов, чтобы выполнять любую работу на полный рабочий день в нетрадиционном пространстве, требуется серьезное внимание.

Тем не менее, все иногда отвлекаются. Если вы обнаружите, что в одну минуту работаете, а в следующую ищете варианты аренды загородного дома, не корите себя слишком строго.Вместо этого спросите себя, делают ли люди в офисе то же самое. Если ответ «да», немного расслабьтесь, а затем возвращайтесь к работе. Прежде всего, помните, вам нужно сбалансировать продуктивность с заботой о себе. В противном случае вы рискуете прогореть.

Во время пандемии COVID-19 — а на самом деле все время — нам нужно проявлять такую ​​же доброту и снисходительное отношение к нашим коллегам, клиентам и начальникам. Во время глобальной пандемии наблюдается необычайное количество стресса и беспокойства. Имейте в виду, что вы можете не знать, через что проходит другой человек не только в жизни, но и в домашней рабочей обстановке.Ослабь их.


20. Закончите свой день рутиной

Точно так же, как вы должны начинать свой день с рутины, выработайте привычку, сигнализирующую о завершении рабочего дня. Это может быть подписка в приложении для обмена деловыми сообщениями, вечерняя прогулка с собакой или занятия йогой дома. Подойдет такая простая вещь, как выключение компьютера и включение любимого подкаста. Что бы вы ни выбрали, делайте это последовательно, чтобы отметить окончание рабочего дня.


Сделайте это персональным

Прежде всего, выясните, что лучше всего подходит для вас. Иногда ответ очевиден, но иногда вам может понадобиться вдохновение от других удаленных сотрудников, которые находятся в той же лодке. Поддерживающее сообщество существует, независимо от того, найдете ли вы его на канале Slack вашей организации или в Интернете через блоги или Twitter. Учтите также, что вам, возможно, придется время от времени встряхивать свой распорядок дня, чтобы он не стал слишком… рутиной.

Нравится то, что вы читаете?

Подпишитесь на информационный бюллетень Tips & Tricks , чтобы получить советы экспертов, чтобы получить максимальную отдачу от вашей технологии.

Этот информационный бюллетень может содержать рекламу, предложения или партнерские ссылки. Подписка на информационный бюллетень означает ваше согласие с нашими Условиями использования и Политикой конфиденциальности. Вы можете отказаться от подписки на информационные бюллетени в любое время.

Стэнфордское исследование, проведенное за два года, показывает поразительный рост производительности при работе на дому

Было много споров о работе на дому, а также о том, является ли это повышением производительности или серьезным снижением производительности. Менеджеры-параноики представляют себе, как сотрудники лежат дома на диванах в футболках с концертами Metallica, едят Doritos прямо с живота и смотрят Ellen .

Но профессор Стэнфордского университета Николас Блум располагает окончательными данными, которые рисуют совершенно другую картину и указывают на то, что пришло время раз и навсегда воспользоваться преимуществами работы на дому.

Блум нашел подопытную лабораторную крысу для новаторского эксперимента в своем выпускном классе экономики в Стэнфорде. Генеральный директор был заинтересован в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность работать на дому, потому что офисные помещения в штаб-квартире компании в Шанхае чрезвычайно дороги, а сотрудникам приходилось терпеть долгие поездки на работу (они не могли позволить себе жить в городе).Результатом стал ужасный износ.

Итак, Лян хотел перейти на удаленную работу, но ему нужно было доказать, что это не повлияет на производительность.

Входит Блум, который помог разработать тест, в котором 500 сотрудников были разделены на две группы — контрольную группу (которые продолжали работать в штаб-квартире) и волонтеров, работающих на дому (у которых должна была быть отдельная комната дома, по крайней мере шестимесячный срок пребывания в Ctrip и достойный широкополосный доступ в качестве условий).

Вы можете посмотреть, как Блум описывает исследование и результаты в своем выступлении на TEDx 2017 года ниже.

Блум ожидал, что плюсы и минусы компенсируют друг друга. Но он ошибался.

Вместо этого надежное, почти двухлетнее исследование показало поразительный рост производительности удаленных сотрудников , эквивалентный полному рабочему дню . Оказывается, сотрудники, работающие на дому, работают настоящую полную смену (или больше), а не опаздывают в офис или уходят рано несколько раз в неделю, и считают, что это меньше отвлекает и им легче сосредоточиться дома.

Кроме того (и это невероятно), увольнение сотрудников среди удаленных сотрудников сократилось на 50 процентов, у них были более короткие перерывы, меньше больничных и меньше выходных.Не говоря уже о сокращении выбросов углекислого газа из-за того, что меньше автомобилей загромождают утренние поездки на работу.

Да, и, кстати, компания сэкономила почти 2000 долларов на каждого сотрудника на аренде, сократив количество офисных помещений в штаб-квартире.

Однако одно неожиданное открытие сделало предостерегающий вид от полной работы на дому. Более половины группы добровольцев изменили свое мнение о работе из дома в 100% случаев — они чувствовали себя слишком изолированными.

Исследование содержит ценную рекомендацию.

В результате исследования Блум порекомендовал работать из дома, но делать это всего несколько дней в неделю, а не постоянно.

Думаю, Блум прав со своей рекомендацией. Вот почему.

Я переключился с корпоративной офисной среды на работу из дома (кроме тех случаев, когда я выступаю с программами) автора, спикера и тренера.

Я чувствую, что постоянно работаю максимально продуктивно за всю свою жизнь.Моя утренняя поездка на работу — это семисекундная прогулка до моего кабинета, и на самом деле я начинаю работать намного раньше, чем в корпоративном мире.

Хотя я стараюсь не работать позже, чем в корпоративном офисе, я работаю более глубоко с гораздо меньшими перерывами в концентрации. Я довольно часто «включаюсь», который длится четыре с лишним часа. Я не могу вспомнить последнюю подобную полосу работы в офисе.

Я могу быть настолько интенсивным и продуктивным, что в большинстве дней я намеренно прерываю свой день упражнениями, которые освежают меня и заряжают меня для еще одного «всплеска» во второй половине дня.Мне никогда не удавалось сделать это в корпоративном офисе.

Я уже писал об одном недостатке работы из дома изо дня в день — это может быть одиноко. Я прекрасно понимаю, как это может повлиять на сплоченность команды. Таким образом, рекомендация Блума погрузиться в работу, но следить за тем, чтобы поддерживать непосредственный контакт и сплоченность, имеет большой смысл.

Характер каждой работы не обязательно идеально подходит для работы из дома, даже несколько дней в неделю. Более важная мысль здесь заключается в том, что пришло время стереть клеймо, связанное с удаленной работой в целом.

Пришло время работать из дома, чтобы официально найти место в портфолио инструментов взаимодействия вашей компании.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Создание культуры сопричастности

​Когда работники ценят то, как их индивидуальная работа помогает продвигать цели, которые они поддерживают и считают значимыми, они, скорее всего, будут более вовлечены, более мотивированы и с большей вероятностью будут работать на высоком уровне.

 

Организационные усилия по содействию сопричастности исторически и в первую очередь были направлены на то, чтобы каждый человек чувствовал уважение и справедливое обращение в инклюзивной рабочей среде.Хотя это остается фундаментальным, ведущие организации укрепляют связь между принадлежностью и эффективностью организации, укрепляя связи работников со своими командами и поощряя их чувство вклада в достижение значимых общих целей.

Разрыв готовности: Семьдесят девять процентов организаций говорят, что воспитание чувства принадлежности к рабочей силе важно или очень важно для их успеха в течение следующих 12–18 месяцев, но только 13 процентов говорят, что они очень готовы решить эту проблему. тенденция.

 

Текущие драйверы

Принадлежность, наряду с благополучием, занимает первое место в обзоре Global Human Capital Trends этого года как одна из самых важных проблем человеческого капитала. Семьдесят девять процентов респондентов опроса заявили, что формирование чувства принадлежности к рабочей силе важно для успеха их организации в следующие 12–18 месяцев, а 93 процента согласились с тем, что чувство принадлежности влияет на эффективность организации — это один из самых высоких показателей консенсус в отношении важности, который мы наблюдали за десятилетие отчетов Global Human Capital Trends .

Конечно, принадлежность — в том числе чувство уважения и справедливого отношения — какое-то время была приоритетом организации. Содействие уважению и справедливости для всех является важной частью усилий многих организаций по обеспечению разнообразия и интеграции, и эти усилия, когда они эффективны, окупаются. Исследование BetterUp, проведенное в 2019 году, показало, что принадлежность к рабочему месту может привести к повышению производительности труда примерно на 56 %, снижению риска текучести кадров на 50 % и сокращению больничных дней сотрудников на 75 %. Исследование показало, что единичный случай «микроисключения» может привести к немедленному 25-процентному снижению производительности человека в командном проекте. 1

Почему принадлежность к работе стала главным организационным приоритетом? Некоторые из них внешние. Многие люди считают, что мир становится менее стабильным, более поляризованным и более изменчивым. Во многих странах усиливаются политическая поляризация, трайбализм и популизм. 2 Всемирный экономический форум отмечает усиление «общественного недовольства статус-кво, популистскими мятежами [и] разделением групп на «мы-они» в таких разных странах, как США, Франция, Германия, Соединенное Королевство, Италия, Венгрия, Австрия, Швеция, Польша, Бразилия, Филиппины и другие. 3 Недавнее исследование шести из этих стран показало, что эти разногласия, вероятно, являются «больше чем просто сдвигами в общественном мнении по конкретным вопросам», но вместо этого могут отражать углубляющееся недоверие в обществе «с растущим трайбализмом и нетерпимостью к тем, кто придерживается иных убеждений». и фон». 4 Эти разногласия могут побудить некоторых людей обратиться к работе, чтобы обрести чувство смысла и солидарности, которых становится все труднее достичь с обществом в целом.

Даже на рабочем месте такую ​​солидарность иногда трудно найти. Исследование Общества управления человеческими ресурсами (SHRM) «Политика на рабочем месте» показало, что 42 процента опрошенных сотрудников США лично сталкивались с политическими разногласиями на рабочем месте, а 34 процента заявили, что их рабочее место не принимает различные политические взгляды. SHRM отмечает, что, хотя компании «не могут и не должны пытаться прекратить эти разговоры… [они могут] создать инклюзивную культуру вежливости, в которой различия не будут помехой. 5

И многие организации борются за сохранение принадлежности к поляризованному миру. Даже организациям, которые известны своим акцентом на психологическую безопасность и открытость, необходимо было издать новые рекомендации, чтобы уменьшить деструктивные обсуждения на рабочем месте. В одном примере компания распространила служебную записку с просьбой к работникам избегать любых разговоров, которые могут нарушить рабочий процесс или привести к разногласиям между группами сотрудников. Организация сократила количество еженедельных совещаний, на которых раньше сотрудники могли обсуждать что угодно, в том числе политические вопросы, с высшим руководством, и вместо этого переключила свое внимание на ежемесячные совещания, посвященные бизнес-стратегии.

Внешние факторы — это не все, что определяет важность принадлежности; то, что происходит внутри организации, также оказывает влияние. Одной из растущих проблем являются изменения в составе рабочей силы. С распространением альтернативных условий труда многие работники могут формально не «принадлежать» к организации, в которой они работают, что может затруднить для них чувство принадлежности к работе, а людям с традиционными условиями труда может быть труднее чувствовать с ними единство.Технологии на рабочем месте также являются движущей силой. Хотя технологии позволяют мгновенно общаться практически с кем угодно, то, как люди используют эти технологии, может, как это ни парадоксально, способствовать усилению чувства изоляции. Многие виртуальные работники называют одиночество одной из проблем удаленной работы. 6 Это вызов, с которым сталкивается все большее число работников: в Соединенных Штатах количество людей, которые регулярно работают из дома, выросло на 173 процента с 2005 года. 7

Эти силы проявляются на фоне того, что многие люди работают дольше.Поскольку работа требует больше часов бодрствования, чем когда-либо прежде, люди ищут работу, чтобы обеспечить больше, чем просто зарплату. После Великой депрессии 1930-х годов средняя продолжительность рабочей недели в Америке увеличилась примерно с 35 часов до стандартных 40 часов, а многие люди работают даже больше: 8 Работники с полной занятостью в средний рабочий день в 2017 году. 9 Некоторые наблюдатели отмечают, что по мере увеличения продолжительности рабочего дня люди все чаще ищут работу для личного удовлетворения и удовлетворения 10 , что может включать, среди прочего, чувство принадлежности.

Наша перспектива на 2020 год

Мы считаем, что создание чувства сопричастности на работе является результатом действия трех взаимоусиливающих качеств. Работники должны чувствовать себя комфортно на работе, в том числе относиться к ним справедливо и уважать их коллеги. Они должны чувствовать связь с людьми, с которыми они работают, и с командами, частью которых они являются. И они должны чувствовать, что они 90 268 вносят 90 269 значимые результаты работы, понимая, как их уникальные сильные стороны помогают их командам и организациям достигать общих целей.

Результаты нашего опроса Global Human Capital Trends 2020 подтверждают эту точку зрения. Двадцать пять процентов респондентов назвали создание среды, в которой работники чувствуют, что с ними обращаются справедливо и могут проявить себя на работе — комфорт, — в качестве основного фактора принадлежности. Тридцать один процент сказали, что чувство общности и отождествление себя с определенной командой — связь — были самым большим стимулом. И 44 процента, т. е. большинство, сообщили, что чувство принадлежности к цели, миссии и ценностям организации и признание их личного вклада — вклада — было самым большим фактором принадлежности на работе (рис. 1).

Принадлежность на протяжении многих лет в Global Human Capital Trends

В этом году в главе «Принадлежность» исследуется эволюция от комфорта к связи и вкладу, предполагая, что работники могут найти цель и ценность в работе, когда они могут определить влияние, которое они оказывают на цели и задачи организации. Точка зрения этого года основана на десятилетнем исследовании, которое впервые показало, как разнообразие и инклюзивность влияют на эффективность бизнеса в 2011 году; указали на важность разнообразия мышления, взглядов и идей в 2013 году; и подчеркнул необходимость сочетания разнообразия с инклюзивной культурой, чтобы действительно повысить ценность в 2014 году.Наша глава 2017 года «Разнообразие и инклюзивность: разрыв в реальности» подчеркнула важность связи, когда мы писали о важности создания разнообразных, инклюзивных команд, в которых люди чувствуют, что могут высказываться и вносить свой вклад в повышение эффективности организации. Однако переход от связи к вкладу зависит от другого фактора: смысла. В прошлогодней главе «От опыта сотрудников к человеческому опыту» мы писали о важности внедрения смысла в работу и предоставления сотрудникам возможности вносить свой вклад самым позитивным, поддерживающим и личным образом.В этом году мы основываемся на этом разговоре, чтобы показать, что организации, которые хотят быть инклюзивными, должны не ограничиваться тем, чтобы люди чувствовали себя комфортно на работе; они также должны воспитывать чувство сопричастности, давая работникам возможность вносить значимый вклад в достижение командных и организационных результатов.

Продвижение от комфорта к взаимодействию с вкладом является аддитивным, и каждый шаг основывается на предыдущем. Многие организации уже добились больших успехов в обеспечении комфорта, создав инклюзивную среду, в которой работники чувствуют уважение и справедливое отношение.Организации, внедряющие такую ​​инклюзивную культуру, в два раза чаще достигают финансовых целей или перевыполняют их, в три раза выше вероятность того, что они будут высокоэффективными, в шесть раз выше вероятность того, что они будут инновационными и гибкими, и в восемь раз выше вероятность достижения лучших бизнес-результатов. 11

Связь, следующий шаг, происходит на двух уровнях: когда работники чувствуют, что у них значимые отношения с коллегами и их командами, и когда они чувствуют связь с целями и задачами организации.Появление и сохраняющаяся популярность групп бизнес-ресурсов — групп, нацеленных на объединение и расширение прав и возможностей людей с похожим прошлым и социальной идентичностью — является одним из примеров того, как организации способствуют укреплению связей между работниками. Одним из примеров того, как работники чувствуют себя связанными с более широкой целью, является инициатива Unilever «Бренды с целью», которая создает продукты, доступные и коммерчески жизнеспособные для потребителей в сельской местности. Люди, работающие в командах «Бренды с целью», имеют самые высокие показатели вовлеченности в компании, а сами бренды растут на 69% быстрее, чем остальная часть бизнеса. 12

Третий шаг, вклад, еще больше расширяет комфорт и связь. Когда работники чувствуют свой вклад, они могут не только чувствовать уважение и справедливое отношение на работе и иметь прочные отношения со своими коллегами и командами, но и видеть, как их индивидуальные таланты и усилия имеют существенное значение для продвижения команды и организационных результатов. . Проще говоря, они видят, насколько важно то, что они делают, для достижения общих целей.Результаты нашего опроса подтверждают связь между чувством вклада и чувством сопричастности: 63% респондентов нашего опроса, когда их спросили , как создание чувства сопричастности поддерживает эффективность организации, ответили, что оно делает это за счет повышения согласованности между отдельными людьми. и организационные цели.

Одним из примеров организации, стремящейся к культуре, в которой каждый чувствует себя способным внести свой вклад в значимые результаты работы, является Alibaba. Генеральный директор Alibaba Чжан Юн говорит: «Суть культуры Alibaba заключается в том, что мы верим в каждого из нас.«Алибаба признает, что сделать так, чтобы сотрудники могли безопасно выражать свои взгляды и мнения, — это единственный способ наладить содержательное сотрудничество, которое может превратить невероятное разнообразие ее сотрудников в ценность для бизнеса. 13

Признание своего вклада в работу может способствовать сопричастности к более разнообразному и даже поляризованному миру. Принадлежность, основанная на вкладе, не требует от людей согласия (например) в отношении своих политических взглядов или соответствия единому культурному шаблону.Вместо этого он поощряет разнообразие взглядов отдельных лиц и команд таким образом, чтобы поощрять их приверженность общим результатам, позволяя им участвовать в дискуссиях, рассматривающих различные точки зрения, с целью прийти к соглашению. Когда команды объединены общей целью, различия во мнениях по вопросам, не связанным с этой целью, могут стать менее актуальными, а различия во мнениях о том, как достичь этой цели, становятся поводом для разумного диалога, а не источником разногласий.

Наше исследование Global Human Capital Trends показывает, что три фактора больше всего влияют на способность организации двигаться от комфорта к взаимодействию и вкладу: организационная культура, лидерское поведение и личные отношения (рис. 2).

Организационная культура относится к системе ценностей, убеждений и моделей поведения, которые формируют то, как выполняется работа в организации. В культуре принадлежности это означает среду, которая поддерживает все три элемента комфорта, связи и вклада.Работники должны чувствовать, что их точку зрения уважают и ценят; культура должна поощрять каждого быть аутентичным, делиться своими разнообразными взглядами и соответствовать целям команды и организации. И работникам нужны четкие механизмы, такие как стимулы и обратная связь с коллегами/руководителями, чтобы показать им, как их работа влияет на достижение более широких общих целей.

Такая организационная культура строится на лидерском поведении, которое укрепляет организационные ценности справедливости, уважения и психологической безопасности в командах и вдохновляет работников работать с максимальной отдачей.Исследовательская программа Deloitte «As One», в рамках которой изучалась структура и продуктивность различных типов команд, выявила, что три типа руководителей команд способны создать более сильное чувство вклада в своих командах: «капитаны спортивных команд», «организаторы сообщества» и т. д. и «сенаторов». 14 Что характерно для этих архетипов, лидеры объединяли команды через общие цели, а не по правилам сверху вниз, и члены команды имели автономию для принятия решений и внесения вклада вместо того, чтобы следовать командно-административной структуре.

Наконец, качество взаимоотношений между членами команды имеет решающее значение. Опять же, здесь важны комфорт и связь. Команды, в которых работники чувствуют себя в психологической безопасности, излагая свои взгляды, и где их отношения с другими членами команды достаточно прочны, чтобы позволить им делать это напористым, но конструктивным образом, будут иметь хорошие возможности для участия в продуктивных трениях — способности выявлять конфликты и учиться на разногласиях, чтобы генерировать новые идеи. 15

Обучение на примере

Примеры усилий организаций по обеспечению комфорта, связи и вклада иллюстрируют значение каждого из этих атрибутов для эффективности организации. Компания Gilead Sciences, занимающаяся науками о жизни, недавно предприняла попытку повысить комфорт среди своих команд в Азии, стремясь привить чувство психологической безопасности, когда работники могли свободно высказываться, совершать ошибки и оставаться собой, не опасаясь наказания или осуждения.Компания работала со своими лидерами в регионе, чтобы развить инклюзивные лидерские навыки и помочь им понять, как уменьшить влияние их собственного предубеждения о статусе (например, предоставив членам команды возможность высказать свои опасения). Целью этих усилий является создание культуры в регионе, в которой работники могут чувствовать себя вправе уважительно оспаривать нормы, что позволяет им активно, а не реактивно выявлять проблемы и возможности. Gilead стремится к более высокой производительности и более инновационным решениям, нарушая культуру соответствия и поощряя членов команды быть разными и выражать разные взгляды. 16

Компания Horizon Therapeutics установила связь в своей организации с серией усилий, направленных на продвижение и признание важности инклюзивного мышления и действий. Компания явно продвигает «союзничество» на рабочем месте, выявляя и поддерживая работников, которые демонстрируют инклюзивное поведение в своем повседневном взаимодействии с разными коллегами и командами. Horizon ищет четыре характеристики в своих союзниках: «Хорошо учиться и слушать, чувствовать себя комфортно, говоря и высказываясь, владеть собственной историей и делиться ею, а также моделировать позитивное, инклюзивное поведение.” 17 Эти усилия окупаются с точки зрения культуры на рабочем месте. В дополнение к признанию на протяжении нескольких лет одним из «Лучших рабочих мест в сфере здравоохранения и биофармацевтики» журналом Fortune и организацией Great Place to Work, Horizon 18 приписывают создание семейной среды, в которой сотрудники чувствуют связь с работу и своих коллег, а также считают, что они имеют право голоса в принятии решений. 19

Наконец, Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) продолжает культивировать чувство принадлежности, основанное на чувстве вклада. Роберт Гиббс, заместитель администратора Управления поддержки миссии, сказал нам: «От космонавта до бухгалтера, мы все тянемся за одну и ту же веревку в одном направлении, пытаясь достичь одной и той же цели». 20 Работая над тем, чтобы к 2024 году высадить на Луну первую женщину и следующего мужчину, НАСА сохраняет сильное чувство миссии среди всех своих сотрудников, даже несмотря на то, что в их состав входят самые разные работники, в том числе федеральные служащие. как высокий процент контрактников, коммерческих партнеров и партнеров по международным соглашениям о сотрудничестве.НАСА остается одним из самых востребованных работодателей в аэрокосмической отрасли, и руководители объясняют большую часть его успеха — и поразительно низкий уровень увольнения в 3 процента — его способностью подчеркивать роль каждого человека в достижении четкой и убедительной организационной цели. 21 Независимо от их работы или условий занятости, каждый в НАСА может видеть, как их индивидуальные таланты вносят свой вклад в их команду и как эта работа в совокупности продвигает НАСА вперед.

Поворот вперед

Организации вкладывали и продолжают вкладывать огромное количество энергии, энергии и ресурсов в руководство, чтобы люди чувствовали уважение и справедливое отношение на работе.Теперь у лидеров есть возможность опираться на комфорт, чтобы поощрять связь и вклад, создавая чувство сопричастности, которое может улучшить эффективность организации. Внедрение этих типов стратегий принадлежности будет непростым делом. Организациям потребуется иметь линзу разнообразия, чтобы убедиться, что они создают возможность для каждого вносить справедливый вклад . Когда работники видят и ценят то, как их индивидуальная работа помогает продвигать цели, которые они поддерживают, и считают их значимыми, они, скорее всего, будут более заинтересованы, более мотивированы и с большей вероятностью будут работать на высоком уровне, чтобы добиться повышения эффективности организации.

Давай поиграем в Stump the Chump!

Пришлите свои тупики!
Вы знаете, что проблема дома, симптом или комбинация симптомов, которые поставили домовладельца в тупик и бросили вызов всей вашей строительной смекалке, чтобы решить. Отправьте BPI описание проблемы и решение, которое будет храниться в секрете. Если это настоящий тупик, он может быть опубликован в следующем электронном информационном бюллетене HVAC2HP. Присылайте тупики на адрес [email protected]

Ответ на Stumper прошлого месяца:

Читатели помнят, как Джейми заменил две сломанные воздушные системы на гибридные системы Carrier® и обнаружил, что после завершения проекта все регистры в доме начали потеть, а уровень влажности превысил 70%! Все оборудование было установлено правильно, объемы воздуха были правильными, оборудование имело идеальные размеры, все воздуховоды были загерметизированы (утечка менее 10%).

Несмотря на пробелы в информации, мы получили несколько креативных ответов на загадку. Дин Смит из Santee Cooper в Moncks Corner, Южная Каролина, подошел ближе всего, предположив, что у клиента вентилятор системы был включен, а двигатель вентилятора собирал конденсат с мокрого змеевика, который распределялся обратно в дом. . Молодец, Дин!

Джейми рассказывает, что происходило на самом деле. Когда он вернулся в дом во второй раз, он визуально осмотрел воздуховод, чтобы убедиться, что он не втягивает слишком много воздуха и влаги с чердака.Но когда он поднял люк люка, тот начал плавать; на чердаке площадью 6000 кубических футов было два полноразмерных вытяжных вентилятора. Они поставили весь дом на такое отрицательное давление, что они всасывали влагу снаружи. Джейми говорит: «Это было похоже на то, как если бы дверь работала круглосуточно и без выходных». Важное примечание. В первый раз, когда Джейми посетил дом для первоначальной оценки неисправной системы кондиционирования, это был холодный и дождливый день, поэтому вентиляторы на чердаке не работали. Чтобы решить эту проблему, Джейми отключил один чердачный вентилятор и повернул другой на 120 градусов, чтобы он включался только в сильную жару.

Стампер этого месяца:

В этом месяце заглушка поступила от Марка Сардино из компании Comfort Home Improvement в Сиракузах, штат Нью-Йорк. Владелец и житель колониального дома площадью 1900 квадратных футов, построенного в 1990-х годах, позвонил с жалобой на скопление влаги в их доме. Проблема была настолько серьезной, что вода капала с большинства утепленных стен дома. При осмотре чердака была обнаружена массовая плесень на настиле крыши и стенах фронтона. Чердак утепляла и герметизировала другая компания, работа которой, похоже, была выполнена правильно.В доме была старая газовая печь (установлена ​​в 1999 году), сухой подвал, а по внешнему периметру дома были надлежащие желоба и дренаж. Что могло вызвать проблему влажности в этом доме?

Марк Сардино Менеджер отдела домашнего аудита компании Comfort Home Improvement Co. в Сиракузах, Нью-Йорк. Он начал работать с Comfort Windows 8 лет назад в качестве установщика изоляции, но вскоре после этого взял на себя ответственность за аудит дома. С тех пор Марк провел более 1000 аудитов и тестов.

Думаете, вы знаете, в чем проблема, а также решение? Отправьте его на [email protected] org.

Предотвращение повреждения водой незанятого участка

Когда вы покидаете свою служебную собственность или дом на длительный период времени, вы рискуете столкнуться с потенциальным ущербом от воды по возвращении, особенно в холодные зимние месяцы. Замерзшие трубы могут лопнуть, вода может просочиться через крышу, а забитые водосточные желоба могут привести к сильному наводнению. Когда вы вернетесь домой, вы можете столкнуться с различными проблемами, устранение которых может быть очень дорогим.

Несмотря на то, что сложно защитить свое имущество или дом от кражи, вандализма или ущерба от пожара, есть шаги, которые вы можете предпринять перед отъездом, чтобы предотвратить повреждение водой. В Midwest Comfort Homes нашим главным приоритетом является восстановление вашей собственности до нормального состояния, и если вы будете помнить следующие советы, вам, возможно, вообще не придется беспокоиться о повреждении водой!

Совет № 1. Установите термостат на температуру не менее 55 градусов или выше

Когда вы оставляете свой дом или коммерческую недвижимость незанятой зимой, лучше всего установить термостат на температуру не менее 55 градусов или выше, чтобы предотвратить замерзание труб. В качестве дополнительной меры безопасности перед отъездом профессионал должен проверить вашу систему отопления, чтобы убедиться, что все работает должным образом.

Совет № 2. Выключите и слейте воду из водонагревателя 

Если вы уезжаете всего на несколько дней, выключения водонагревателя должно быть достаточно, чтобы предотвратить повреждение водой. Однако, если вы уезжаете на длительное время, мы рекомендуем выключить водонагреватель и слить воду. Только не забудьте снова наполнить его водой по возвращении.

Совет № 3. По возможности отключите всю систему водоснабжения 

Возможно, лучшим средством предотвращения внутренних повреждений, вызванных водой, является полное отключение системы водоснабжения в вашем доме. Мы рекомендуем обратиться к сантехнику для этой работы, чтобы убедиться, что она сделана правильно. Сантехник отключит подачу воды на основное значение и выльет всю воду из вашего дома. Это также означает, что вы можете отключить отопление во время вашего отъезда.

Если вы не можете отключить и слить воду из системы по другим причинам, вы все равно можете принять профилактические меры.Рекомендуем отключить шланги к посудомоечным и стиральным машинам и воду на улицу. Если вы не знаете, как это сделать, обратитесь за помощью в коммунальную службу.

Совет № 4. Обрабатывайте стоки антифризом 

Даже после осушения труб может остаться вода, которая может замерзнуть и нанести ущерб. Чтобы этого не произошло, обработайте стоки биоразлагаемым антифризом.

Совет № 5. Осмотрите желоба и при необходимости очистите их

Если желоба или водосточные трубы забиты льдом, повышается риск затопления при повышении температуры наружного воздуха.Перед отъездом мы рекомендуем проверить ваши желоба, чтобы убедиться, что они чистые. В качестве дополнительной меры убедитесь, что все водосточные трубы отведены от дома, чтобы поток воды не влиял на фундамент дома.

Совет № 6. Осмотрите крышу на наличие утечек или других повреждений 

Когда на крыше скапливается лед или снег, возникает риск утечки на чердак и внутренние стены. Прежде чем покинуть дом, наймите профессионала, чтобы осмотреть вашу комнату на наличие повреждений или отсутствующих гонтов.

Совет № 7. Осмотрите подвал и чердак на наличие повреждений от воды или плесени 

Перед отъездом проверьте чердак и подвал на наличие повреждений от воды или плесени. Если вы обнаружите признаки плесени или повреждения водой, немедленно свяжитесь с нами, чтобы мы могли устранить проблему и предотвратить ее ухудшение во время вашего отсутствия.

Совет № 8. Проверьте все зоны входа на наличие надлежащей изоляции 

Вода потенциально может попасть в ваш дом или коммерческое здание через окна и двери, если они не изолированы должным образом.Перед отъездом убедитесь, что все точки входа должным образом изолированы и защищены от воды.

Совет № 9: наймите инспектора или няню для частой проверки вашего дома или собственности

Даже после принятия мер предосторожности было бы неплохо, чтобы кто-нибудь регулярно проверял пустующую собственность. Если возникнут проблемы, такие как утечка воды, плесень или лопнувшие трубы, они могут немедленно связаться со специалистами по реставрации, чтобы восстановить ваш дом или здание.

Совет № 10. Разместите вокруг своего свободного участка вывески с указанием того, какие системы отключены

Не забудьте включить вывески с указанием того, что нельзя использовать возле дома или здания для тех, кто проверяет имущество.Это не позволяет людям снова включать системы водоснабжения, которые следует отключить.

Trust Midwest Comfort Homes для восстановления после повреждения водой

Эти десять советов могут помочь предотвратить повреждение водой вашего пустующего дома или служебного помещения, но, тем не менее, несчастные случаи случаются. Сильные зимние бури могут повредить внешние конструкции вашего здания, что приведет к повреждению крыши и затоплению. И если трубы не осушены должным образом, они могут лопнуть из-за холода.

Ужасно возвращаться к своей собственности и сталкиваться с такими повреждениями, но Midwest Comfort Homes здесь, чтобы помочь вам на каждом этапе пути. Мы тщательно проверим вашу собственность и проведем переговоры со страховыми компаниями и компаниями по ликвидации последствий стихийных бедствий, чтобы гарантировать, что вы получите необходимую помощь.

Это не бизнес — это личное. Вам нужен дом или коммерческая недвижимость для физического, эмоционального и финансового благополучия. Повреждение водой — одно из самых простых бедствий, которое можно предотвратить; однако, если бедствие все же произойдет, MCH прикроет вашу спину.

Свяжитесь с нами через Интернет или позвоните нам по телефону (816) 988 – 8297, чтобы начать реставрацию вашего здания уже сегодня.

Большая ложь стратегического планирования

Все руководители знают, что стратегия важна. Но почти все также находят это пугающим, потому что оно заставляет их столкнуться с будущим, о котором они могут только догадываться. Хуже того, фактический выбор стратегии влечет за собой принятие решений, которые явно отсекают возможности и варианты. Руководитель вполне может опасаться, что неверные решения могут разрушить его или ее карьеру.

Естественная реакция состоит в том, чтобы сделать вызов менее пугающим, превратив его в проблему, которую можно решить с помощью проверенных средств.Это почти всегда означает тратить недели или даже месяцы на подготовку комплексного плана того, как компания будет инвестировать в существующие и новые активы и возможности для достижения цели — увеличения доли рынка, скажем, или доли на каком-то новом. План обычно сопровождается подробными электронными таблицами, в которых расходы и доходы проецируются на довольно отдаленное будущее. К концу процесса все чувствуют себя намного менее напуганными.

Это действительно ужасный способ сделать стратегию. Это может быть отличным способом справиться со страхом перед неизвестным, но страх и дискомфорт — неотъемлемая часть разработки стратегии.На самом деле, если вы полностью довольны своей стратегией, есть большая вероятность, что она не очень хороша. Вероятно, вы застряли в одной или нескольких ловушках, о которых я расскажу в этой статье. Вы должны испытывать дискомфорт и опасения: настоящая стратегия заключается в том, чтобы делать ставки и делать трудный выбор. Цель состоит не в том, чтобы устранить риск, а в том, чтобы увеличить шансы на успех.

При таком мировоззрении менеджеры соглашаются с тем, что хорошая стратегия — это не результат многочасовых тщательных исследований и моделирования, ведущих к неизбежному и почти идеальному выводу.Наоборот, это результат простого и довольно грубого процесса обдумывания того, что потребуется для достижения желаемого, а затем оценки реалистичности попыток. Если руководители примут это определение, то, возможно, только возможно, они смогут сохранить стратегию там, где она должна быть: вне зоны комфорта.

Ловушка комфорта 1: стратегическое планирование

Практически каждый раз, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с той или иной формой слова «план», например, в процессе «стратегического планирования» или получающегося в результате «стратегического плана». Незаметный переход от стратегии к планированию происходит потому, что планирование — вполне выполнимое и удобное упражнение.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, которые влияют на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентов.

Все стратегические планы выглядят примерно одинаково. Обычно они состоят из трех основных частей. Во-первых, это видение или заявление о миссии, в котором излагается относительно высокая и вдохновляющая цель. Второй — это список инициатив, таких как запуск продуктов, географическое расширение и строительные проекты, которые организация будет осуществлять для достижения цели.Эта часть стратегического плана, как правило, очень организована, но и очень длинна. Длина списка, как правило, ограничивается только доступностью.

Третий элемент — преобразование инициатив в финансовые показатели. Таким образом, план хорошо стыкуется с годовым бюджетом. Стратегические планы становятся описательной частью бюджета, часто прогнозируя финансовые показатели на пять лет, чтобы казаться «стратегическими». Но руководство обычно берет на себя обязательства только на первый год; в контексте лет со второго по пятый «стратегический» на самом деле означает «импрессионистский».

Возможно, это упражнение поможет вам составить более продуманный и тщательный бюджет. Однако его не следует путать со стратегией. В планировании обычно не указывается, что организация предпочитает не делать и почему. Он не ставит под сомнение предположения. И его доминирующая логика — доступность; план состоит из инициатив, соответствующих ресурсам компании.

Принятие планирования за стратегию — распространенная ловушка. В нее попадают даже члены совета директоров, которые должны следить за честностью менеджеров в отношении стратегии.В конце концов, это в первую очередь нынешние или бывшие менеджеры, которые считают более безопасным контролировать планирование, чем поощрять стратегический выбор. Более того, Уолл-Стрит больше интересуют краткосрочные цели, описанные в планах, чем долгосрочные цели, на которых сосредоточена стратегия. Аналитики внимательно изучают планы, чтобы оценить, смогут ли компании достичь своих квартальных целей.

Ловушка комфорта 2: мышление, основанное на затратах

Сосредоточение внимания на планировании плавно ведет к мышлению, основанному на затратах.Затраты прекрасно поддаются планированию, потому что в целом они находятся под контролем компании. По подавляющему большинству затрат компания играет роль заказчика. Он решает, сколько сотрудников нанять, сколько квадратных футов недвижимости сдать в аренду, сколько машин закупить, сколько рекламы транслировать и так далее. В некоторых случаях компания может, как и любой клиент, решить прекратить покупать конкретный товар или услугу, и поэтому даже расходы на увольнение или закрытие могут быть под ее контролем.Конечно, есть исключения. Государственные органы сообщают компаниям, что им необходимо перечислять налоги с заработной платы для каждого сотрудника и покупать определенное количество услуг по соблюдению требований. Но общеизвестные исключения подтверждают правило: затраты, налагаемые на компанию другими, составляют относительно небольшую часть общей картины затрат, и большинство из них являются производными от затрат, контролируемых компанией. (Налоги с заработной платы, например, уплачиваются только тогда, когда компания решает нанять сотрудника.)

Также этого автора

Затраты удобны, потому что их можно спланировать с относительной точностью.Это важное и полезное упражнение. Многие компании пострадали или разорились, когда они позволили своим расходам выйти из-под контроля. Проблема в том, что менеджеры, ориентированные на планирование, склонны применять знакомые, удобные подходы к затратам и к выручке, считая планирование доходов практически идентичным планированию затрат и равноправным компонентом общего плана и бюджета. Слишком часто результатом является кропотливая работа по составлению планов доходов от продавца к продавцу, от продукта к продукту, от канала к каналу, от региона к региону.

Но когда плановая выручка не появляется, менеджеры смущаются и даже обижаются. — Что еще мы могли сделать? они задаются вопросом. «Мы потратили тысячи и тысячи часов на планирование».

Есть простая причина, по которой планирование доходов не дает таких же желаемых результатов, как планирование затрат. Что касается затрат, то решения принимает компания. Но за доход отвечают клиенты. За исключением редких случаев монополий, потребители могут по своей собственной воле решать, давать ли доход компании, ее конкурентам или вообще никому.Компании могут обманывать себя, думая, что доходы находятся под их контролем, но поскольку их нельзя ни узнать, ни контролировать, планирование, составление бюджета и прогнозирование — это импрессионистские упражнения.

Конечно, краткосрочное планирование выручки намного проще для компаний, имеющих долгосрочные контракты с клиентами. Например, для поставщика бизнес-информации Thomson Reuters основная часть годового дохода приходится на многолетние подписки. Единственная переменная сумма в плане доходов — это разница между продажами новых подписок и отменами в конце существующих контрактов.Точно так же, если у компании есть большие очереди заказов, как у Boeing, она сможет более точно прогнозировать доход, хотя невзгоды Boeing Dreamliner показывают, что даже «твердые заказы» не превращаются автоматически в будущие доходы. В долгосрочной перспективе весь доход контролируется клиентом.

Суть, таким образом, заключается в том, что предсказуемость затрат коренным образом отличается от предсказуемости доходов. Планирование не может и не приведет к тому, что доходы появятся волшебным образом, а усилия, которые вы тратите на создание планов доходов, отвлекают от гораздо более сложной работы стратега: поиска способов привлечь и удержать клиентов.

Ловушка комфорта 3: рамки самореферентной стратегии

Эта ловушка, пожалуй, самая коварная, ведь в нее могут попасться даже менеджеры, которые, успешно избежав ловушек планирования и затрат, пытаются выстроить настоящую стратегию. При определении и формулировании стратегии большинство руководителей используют одну из стандартных структур. К сожалению, два самых популярных из них могут привести неосторожного пользователя к разработке стратегии исключительно на основе того, что может контролировать компания.

В 1978 году Генри Минцберг опубликовал влиятельную статью в Management Science, в которой представил эмерджентную стратегию, концепцию, которую он позже популяризировал для более широкой неакадемической деловой аудитории в своей успешной книге 1994 года «Взлет и падение стратегического планирования». Догадка Минцберга была простой, но действительно мощной. Он провел различие между преднамеренной стратегией , преднамеренной и эмерджентной стратегией, которая не основана на первоначальном намерении, а состоит из реакции компании на различные непредвиденные события.

В планировании обычно не указывается, что организация предпочитает не делать и почему. Он не ставит под сомнение предположения.

Мышление Минцберга основывалось на его наблюдении, что менеджеры переоценивают свою способность предсказывать будущее и планировать его точным и технократическим образом.Проводя различие между обдуманной и эмерджентной стратегией, он хотел побудить менеджеров внимательно следить за изменениями в своей среде и соответствующим образом корректировать свою обдуманную стратегию. Кроме того, он предупредил об опасности придерживаться фиксированной стратегии перед лицом существенных изменений в конкурентной среде.

Все это в высшей степени разумный совет, которому будет мудро следовать каждому менеджеру. Однако большинство менеджеров этого не делают. Вместо этого большинство использует идею о том, что стратегия возникает по мере развития событий, в качестве оправдания для объявления будущего настолько непредсказуемым и изменчивым, что нет смысла делать выбор стратегии, пока будущее не станет достаточно ясным.Обратите внимание, насколько утешительна эта интерпретация: больше нет необходимости принимать решения, охваченные тревогой, о непостижимых и неконтролируемых вещах.

Немного покопавшись в логике, можно обнаружить в ней опасные изъяны. Если будущее слишком непредсказуемо и изменчиво, чтобы делать стратегические выборы, что может заставить менеджера поверить в то, что оно станет значительно менее таковым? И как этот менеджер распознает момент, когда предсказуемость достаточно высока, а волатильность достаточно низка, чтобы начать делать выбор? Конечно, эта предпосылка несостоятельна: не будет времени, когда кто-либо может быть уверен, что будущее предсказуемо.

Дополнительное чтение

Таким образом, концепция эмерджентной стратегии стала просто удобным предлогом для того, чтобы избегать сложных стратегических выборов, для повторения в качестве «быстрого последователя» вариантов, которые кажутся успешными для других, и для отражения любой критики за то, что они не излагаются смело. направление. Простое следование выбору конкурентов никогда не даст уникального или ценного преимущества. Все это не то, что имел в виду Минцберг, но это обычный результат его концепции, потому что это играет роль зоны комфорта менеджеров.

В 1984 году, через шесть лет после первой статьи Минцберга, посвященной эмерджентной стратегии, Биргер Вернерфельт написал «Взгляд на фирму, основанный на ресурсах», в котором изложил еще одну концепцию стратегии, воспринятую с энтузиазмом. Но только в 1990 году, когда С.К. Прахалад и Гэри Хэмел написали одну из самых читаемых статей HBR всех времен «Основная компетенция корпорации», в которой говорится, что подход Вернерфельта, основанный на ресурсах (RBV), был широко популяризирован среди менеджеров.

RBV утверждает, что ключом к конкурентному преимуществу фирмы является обладание ценными, редкими, неповторимыми и незаменимыми способностями.Эта концепция стала необычайно привлекательной для руководителей, потому что она, казалось, предполагала, что стратегия — это выявление и развитие «основных компетенций» или «стратегических способностей». Обратите внимание, что это удобно попадает в сферу познаваемого и контролируемого. Любая компания может создать отдел технических продаж, лабораторию по разработке программного обеспечения или дистрибьюторскую сеть и объявить это своей основной компетенцией. Руководители могут с комфортом инвестировать в такие возможности и контролировать весь опыт.В разумных пределах они могут гарантировать успех.

Проблема, конечно, в том, что возможности сами по себе не заставляют покупателя покупать. Это могут сделать только те, кто создает превосходную формулу ценности для определенного набора клиентов. Но клиенты и контекст одновременно непознаваемы и неконтролируемы. Многие руководители предпочитают сосредотачиваться на возможностях, которые можно развить — наверняка. И если они не принесут успеха, вину могут взять на себя капризные клиенты или иррациональные конкуренты.

Побег из ловушек

Легко определить компании, которые попали в эти ловушки.(См. выставку «Вы застряли в зоне комфорта?») В таких компаниях советы директоров, как правило, очень комфортно относятся к планировщикам и тратят много времени на рассмотрение и утверждение их работы. Обсуждения на собраниях руководства и совета директоров, как правило, сосредоточены на том, как выжать больше прибыли из существующих доходов, а не на том, как получить новые доходы. Основные показатели касаются финансов и возможностей; те, которые касаются удовлетворенности клиентов или доли рынка (особенно изменений в последнем), отходят на второй план.

Как компании избежать этих ловушек? Поскольку проблема коренится в естественном отвращении людей к дискомфорту и страху, единственное средство — это принять дисциплину в отношении разработки стратегии, которая примирит вас с некоторым беспокойством. Это включает в себя обеспечение того, чтобы процесс разработки стратегии соответствовал трем основным правилам. Соблюдать правила непросто — зона комфорта всегда привлекательна — и это не обязательно приведет к успешной стратегии. Но если вы сможете им следовать, вы, по крайней мере, будете уверены, что ваша стратегия не будет плохой.

Правило 1. Формулировка стратегии должна быть простой.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, которые влияют на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентов. Они решат потратить свои деньги на вашу компанию, если ваше ценностное предложение превосходит предложения конкурентов. Два варианта определяют успех: решение о том, где играть (на каких конкретных клиентов ориентироваться) и решение о том, как победить (как создать убедительное ценностное предложение для этих клиентов). Если клиент не относится к тому сегменту или области, в которой компания хочет играть, он, вероятно, даже не узнает о доступности и характере ее предложения.Если компания наладит связь с этим клиентом, то от выбора способа достижения успеха будет зависеть, найдет ли она привлекательность предлагаемого уравнения целевой ценности.

Эта статья также появляется в:

Если стратегия состоит только из этих двух решений, она не требует составления длинных и утомительных документов по планированию. Нет никаких причин, по которым выбор стратегии компании нельзя описать на одной странице простыми словами и понятиями. Характеристика ключевых вариантов выбора как того, где играть и как победить, делает дискуссию обоснованной и повышает вероятность того, что менеджеры займутся стратегическими проблемами, с которыми сталкивается фирма, а не отступят в свою зону комфорта при планировании.

Правило 2: Признайте, что стратегия — это не совершенство.

Как уже отмечалось, менеджеры бессознательно считают, что стратегия должна достичь точности и предсказуемости планирования затрат — другими словами, она должна быть почти идеальной. Но учитывая, что стратегия в первую очередь связана с доходами, а не с затратами, совершенство — недостижимый стандарт. Таким образом, в лучшем случае стратегия снижает вероятность ставок компании. Менеджеры должны усвоить этот факт, если они не хотят бояться процесса разработки стратегии.

Основной фон
  • Что такое стратегия?
    Конкурентная стратегия Характерная черта

    Во-первых, это не операционная эффективность.

Чтобы это произошло, советам директоров и регулирующим органам необходимо укреплять, а не подрывать представление о том, что стратегия предполагает пари. Каждый раз, когда совет директоров спрашивает менеджеров, уверены ли они в своей стратегии, или регулирующие органы заставляют их подтверждать тщательность процессов принятия стратегических решений, это ослабляет реальное принятие стратегии.Как бы советы и регулирующие органы ни хотели, чтобы мир был познаваемым и управляемым, это просто не так. Пока они не примут это, у них будет планирование вместо стратегии — и множество отговорок по поводу того, почему доход не появился.

Правило 3: Сделайте логику явной.

Единственный верный способ увеличить количество попаданий в ваш стратегический выбор — это проверить логику своего мышления: чтобы ваш выбор имел смысл, во что вам нужно верить в отношении клиентов, эволюции вашей отрасли, конкуренции, ваши возможности? Крайне важно записывать ответы на эти вопросы, потому что человеческий разум естественным образом переписывает историю и вместо того, чтобы вспоминать, как на самом деле делались стратегические ставки и почему, заявит, что мир развернулся в основном так, как было запланировано. Если логика будет записана, а затем сравнена с реальными событиями, менеджеры смогут быстро увидеть, когда и как стратегия не дает желаемого результата, и смогут внести необходимые коррективы, как и предполагал Генри Минцберг. Кроме того, внимательно наблюдая за тем, что работает, а что нет, менеджеры смогут улучшить процесс принятия стратегических решений.

Когда менеджеры будут применять эти правила, их страх перед стратегическим выбором будет уменьшаться. Это хорошо, но только до определенного момента.Если компания полностью устраивает свой выбор, она рискует упустить важные изменения в своей среде. Я утверждал, что планирование, управление затратами и сосредоточение внимания на возможностях — это опасные ловушки для разработчиков стратегии. Тем не менее, эти действия необходимы; ни одна компания не может пренебрегать ими. Ибо, если это стратегия, которая заставляет клиентов отдавать компании свой доход, планирование, контроль затрат и возможности определяют, можно ли получить доход по цене, которая выгодна для компании. Однако человеческая природа такова, что планирование и другие виды деятельности всегда будут доминировать над стратегией, а не служить ей, если только не будут предприняты сознательные усилия для предотвращения этого. Если вас устраивает стратегия вашей компании, скорее всего, вы не прилагаете к этому усилий.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 2014 г.

Создание проекта М

Прохладным весенним вечером 10 апреля 1956 года несколько квадратных «фордов» и «шевроле» подъехали к беспорядочному дому в стиле ранчо в Лос-Альтос-Хиллз, где проживал молодой профессор физики из Стэнфорда по имени Вольфганг К.Х. Панофски. Около 20 серьезных мужчин молодого и среднего возраста с коротко остриженными волосами вышли и вошли в дом. Соседи не обращали внимания на это сближение — Панофски уже несколько лет регулярно устраивал по понедельникам вечерние быки со студентами. Но это был не вечер понедельника, и уж точно не обычная бычья сессия.

Той ночью в гостиной Панофски собрались ведущие профессора Стэнфордской электротехнической лаборатории, лаборатории физики микроволн и физики высоких энергий.Для этих обычно осторожных людей науки обсуждаемая концепция была захватывающей дух. «Все другие физические науки и, вероятно, все науки о жизни должны в конечном счете основываться на открытиях физики элементарных частиц», — напишет позже Панофски, известный с детства как «Пиеф». «Мы не можем позволить себе игнорировать самый фундаментальный тип структуры, от которого зависит все остальное». Этой апрельской ночью эти люди отправились на поиски этой фундаментальной структуры — основных строительных блоков Вселенной.

Вдохновленные ранними экспериментами над субъядерной материей, полученными с использованием университетского ускорителя электронов Mark III длиной 220 футов, Панофски и другие начали мечтать о масштабном увеличении. Их дерзкое видение: машина, которая будет генерировать в 50 раз больше мощности, чем Mark III, и сможет двигаться по прямой более чем на две мили. Как позже сказал Панофски профессор физики и лауреат Нобелевской премии Феликс Блох, изначально скептик: «Пиф, если вам нужно построить монстра, создайте хорошего монстра.»

Панофски и его команда не подвели. План, намеченный тем вечером и уточненный на ночных заседаниях в течение следующего года, стал известен как «Проект М». А буква «М» означала «Монстр». Идея заключалась в том, чтобы сделать Стэнфорд домом для самого большого и самого дорогого ускорителя атома, когда-либо построенного. И что не менее удивительно, они будут бороться за то, чтобы открыть это средство для пользователей далеко за пределами Стэнфордского сообщества.

Известный сейчас как Стэнфордский центр линейных ускорителей (SLAC), строительство «Монстра» обошлось в 114 миллионов долларов, что в то время почти вдвое превышало размер всех пожертвований Стэнфорда в 61 миллион долларов.Но оборудование было только одной частью предложения. В 1956 году годовой бюджет SLAC прогнозировался на уровне около 14 миллионов долларов, что ничтожно по сегодняшним меркам, но, безусловно, чудовищно, если учесть, что тогда бюджет всего университета составлял всего 22 миллиона долларов в год. (В настоящее время на SLAC приходится примерно 10 процентов годового бюджета Университета в размере 1,4 миллиарда долларов, и все это полностью возмещается Министерством энергетики.)

Как заслуженный директор, Панофски явно рад возможности вспомнить о происхождении SLAC.Энергичная фигура, одетая в клетчатую рубашку и подтяжки, Панофски появляется из-за заваленного бумагами стола. Он собирается на двухнедельную командировку в Китай, где консультирует по проектам последние 20 лет. В возрасте 77 лет, спустя целых 12 лет после «ухода на пенсию» с поста директора SLAC, Панофски почти не сбавил обороты.

Библиография Панофски насчитывает более 100 в основном технических работ, а также многочисленные ссылки на его достижения в других публикациях. Однако в списке нет статьи Playboy 1977 года (к счастью, без картинок), в которой SLAC описывается как «длинная вакуумная труба, помещенная в тяжелый бетонный корпус, погруженный на глубину 25 футов под землю».Это не имеет никакого практического применения, но в этом часть обаяния Панофски». Кан, все бывшие советники президентов по ядерной политике времен холодной войны: «Всякий раз, когда другие собираются впасть в отчаяние, — заключает статья, — один из них обычно останавливается, чтобы поинтересоваться, что думает Панофски. Он у них лучший и умнейший.»

Как человек, чье эго соответствует его миниатюрным размерам, Панофски отвергает «культ личности», щедро восхваляя своих коллег при каждом удобном случае.Но очевидно, что именно Панофски и его коллега Эд Гинзтон организовали первоначальное предложение SLAC, начавшееся тем вечером в гостиной Панофски в Лос-Альтос-Хиллз. Именно они отправили окончательное предложение государственным источникам финансирования ровно через год. В первую очередь Панофски и Гинзтон продали концепцию SLAC президенту Стэнфорда Уоллесу Стерлингу, а затем выдержали пять лет непрерывных многоостановочных поездок в Вашингтон, чтобы обеспечить финансирование и урегулировать договорные отношения.Именно Панофски придумал, как чудовище может мирно и продуктивно сосуществовать с университетом, федеральным правительством, различными исследовательскими сообществами и окрестными городами. И дух Панофского запечатлен во всем учреждении и по сей день.

Пиф родился в Берлине вскоре после окончания Первой мировой войны и был младшим из двух братьев с разницей в 18 месяцев. Вскоре семья переехала в Гамбург, где его мать и отец преподавали историю искусств в местном университете.Затем, в 1933 году, к власти пришел Гитлер, и мир молодого Панофски перевернулся. Одним из первых приоритетов Гитлера было выведать еврейское влияние из немецких университетов. Смирившись с неизбежным, год спустя Эрвин Панофски упаковал свою семью и перевез их в Принстон, где получил должность преподавателя.

Молодой Пиф прибыл в Соединенные Штаты в возрасте 15 лет, плохо говоря по-английски, и ему оставалось еще три года до окончания курса немецкой гимназии.Но вместо того, чтобы поступить в местную среднюю школу, Панофски подал документы и был принят в Принстон. Он загрузился на курсы математики и естественных наук, где он мог свести к минимуму необходимость говорить и писать по-английски. Несмотря на недостатки молодости, языка и культуры, Пиф окончил школу с отличием в 19 лет. К тому времени он уже основательно увлекся физикой.

Панофски закончил свою дипломную работу в Калифорнийском технологическом институте в Пасадене, где он присоединился к выдающемуся физику по имени Джесси Дюмонд.Под руководством Дюмонда он усвоил два бесценных урока: как планировать большие и сложные эксперименты, требующие владения как теоретическими аспектами, так и сложным техническим оборудованием. Он также узнал, что хороший физик должен все делать сам с нуля — концепция, которую он позже применил в SLAC.

Панофски, которому еще не было и 20 лет, вскоре попал под влияние не только профессора Дюмонда, но и его 16-летней дочери Адель. С полного благословения ее отца они поженились местным мировым судьей вскоре после окончания средней школы Адель.С тех пор Пиф и Адель воспитали пятерых детей и недавно отпраздновали 55-летие свадьбы.

Работа Панофски с DuMond во время Второй мировой войны привлекла внимание известного физика из Беркли Луиса Альвареса, который был частью команды Манхэттенского проекта в Лос-Аламосе. Альварес попросил Панофски создать акустический калибратор ударных волн для измерения мощности атомных взрывов. В связи с работой Панофски оказался на борту B-29 утром 16 июля 1945 года, когда первая ядерная бомба была взорвана на глубине 10 000 футов в пустыне Нью-Мексико.Что он помнит сейчас об этом опыте, так это относительную нечувствительность молодого физика к заре ядерной эры. Измученный сжатыми сроками, он вспоминает, как испытал облегчение от того, что бомба действительно взорвалась, а затем заснул в своем кресле, когда самолет снижался.

Вторая мировая война изменила характер крупномасштабных фундаментальных исследований в крупных университетах, таких как Стэнфорд, Калифорнийский технологический институт и Беркли. Заявление Стэнфорда о славе в экспериментальной физике было основано в значительной степени на новаторской работе 1930-х годов Уильяма У.Хансен, который изобрел румбатрон (проводящая металлическая камера, способная производить очень высокое напряжение с небольшой потребляемой мощностью), и братья Вариан, которые изобрели клистрон (вакуумная трубка, производящая или усиливающая микроволны). После войны Хансен и его коллега Эд Гинзтон искали государственные средства, чтобы использовать мощность клистрона для ускорения электронов с энергиями до 1 миллиарда электрон-вольт.

Их проект, получивший название линейного ускорителя Mark III, только что был одобрен, когда Хансен умер от хронического заболевания легких в возрасте 40 лет в 1949 году.Гинзтон и другие физики из Стэнфорда продолжили создание Mark III, а в 1950 году университет нанял Роберта К. Хофштадтера из Принстона. Хофштадтер почти сразу же приступил к экспериментам по рассеянию электронов, которые в конечном итоге принесли ему Нобелевскую премию в 1961 году. Даже с добавлением Хофштадтера, чистого физика-экспериментатора, было ясно, что Стэнфордской программе нужен авторитетный в физическом сообществе человек, который мог бы также управлять крупным предприятием, кто-то, кто хорошо разбирается как в физике элементарных частиц, так и в технологии ускорителей.Этот человек должен был бы сочетать теоретическое понимание с экспериментальным фоном и иметь глубокое представление о сложной аппаратуре.

После войны Панофски последовал за Луисом Альваресом обратно в Радиационную лабораторию в Беркли, чтобы помочь построить большой протонный линейный ускоритель из избыточных радиолокационных установок. Он держал руки грязными в том, что он называет «сантехникой» — проектировании и строительстве не только ускорителя, но и помощи в разработке трех других крупных новых научных инструментов, которые должны были превратить Рад-лабораторию в ведущий центр страны для фундаментальных физических исследований.

По ту сторону залива профессор физики Феликс Блох и заведующий кафедрой Леонард Шифф решили, что Панофски идеально подходит для заполнения пустоты в Стэнфорде, но это назначение никогда бы не состоялось, если бы не споры о присяге на верность в Калифорнийском университете.

Сейчас трудно реконструировать истерию, охватившую страну в конце 1940-х и начале 1950-х годов по поводу предполагаемого влияния коммунистов и сторонников коммунистов в правительстве, научных кругах, развлечениях и других сферах. В марте 1949 года президент Калифорнийского университета Р. Гордон Спроул объявил, что потребует от всех преподавателей принесения присяги на верность, чтобы предотвратить еще более обременительную, по его мнению, охоту на ведьм, которая должна быть санкционирована законодательным собранием Калифорнии.

Когда некоторые лица, не подписавшие контракт, были уволены, в том числе его хороший друг Джан Карло Вик, Панофски решил, что должен уйти. Его решение вызвало настоящий ажиотаж в кампусе. Панофски получил прямое обращение от Спроула и был вызван на ланч в поместье Хиллсборо Джона Фрэнсиса Нейлана, президента Соединенных Штатов Америки.C. Попечительский совет. Сочувствуя затруднительному положению Спроула, Панофски считал, что присяга нарушает индивидуальные гражданские права, а также принципы академической свободы.

Поэтому, когда Шифф и Блох предложили Панофски должность полного профессора в Стэнфорде в 1951 году, это предложение было встречено благосклонно. Несмотря на встречные предложения из Гарварда, Колумбийского университета и Принстона, Панофски выбрал Стэнфорд главным образом потому, что не хотел переезжать с женой и молодой семьей через всю страну. Ему нравились люди в Стэнфорде, и все же он был осторожен, потому что его наставник Альварес и другие сомневались, что Стэнфорд — подходящее место для серьезных занятий физикой.«Это меня несколько напугало, — говорит он, — но я был ребенком, полным уверенности в себе и готовым попробовать».

Несмотря на свою самоуверенность, Панофски не был готов к «хаотической ситуации», с которой он столкнулся по прибытии в Стэнфорд осенью 1951 года. Проект «Марк III» оказался в беде. Эд Гинзтон, ответственный за завершение линейного ускорителя, отвлекся на работу, связанную с Корейской войной. Чтобы достичь своей цели в 1 миллиард электрон-вольт, трубка была расширена за пределы первоначальной конструкции и теперь заканчивалась всего в 6 дюймах от стены лаборатории, что едва ли давало достаточно места для установки сложных устройств обнаружения.Панофски взял проект в свои руки и в течение следующих двух лет сильно продвинулся вперед. Mark III был почти полностью переработан, лаборатория расширена, добавлены инструменты обнаружения и организована программа качественных исследований.

После того, как первоначальные эксперименты с Mark III оказались очень успешными, Хофштадтер и теоретики вскоре начали размышлять о потенциале поистине гигантской машины следующего поколения, которая могла бы стрелять электронами в свои цели на все более высоких уровнях энергии. Захватывающие дух результаты этого неформального мозгового штурма начали обретать форму на общем собрании в гостиной Панофски той ночью в апреле 1956 года.

Большинство участников встречи полагали, что этот огромный новый инструмент может быть разработан, как и Mark III, только для частного использования физическим факультетом Стэнфорда. Пановски думал иначе. Он убедил группу не только в том, что государственное финансирование такого крупного проекта будет зависеть от его доступности для многих пользователей, но и в том, что было бы морально правильно открыть доступ к исследованиям для всех квалифицированных ученых. С другой стороны, Панофски успешно выступал против структуры «национальной лаборатории», где правительство могло навязывать исследовательские приоритеты и устанавливать административную политику. Он разработал концепцию «национального объекта», которая успешно действует и по сей день. Это означает, что Стэнфорд сдает землю в аренду правительству и управляет всеми аспектами SLAC, включая определение его исследовательской программы, при условии, что годовой бюджет утверждается только Министерством энергетики.

Первоначальный план состоял в том, чтобы начать возле здания гольф-клуба и проложить подземный тоннель до конечной станции на другой стороне Пейдж-Милл-роуд — идея, которая оказалась неосуществимой с геологической точки зрения. Гинзтон вспоминает, что многие встречи комитетов в нерабочее время проходили у Россотти на Алпайн-роуд.«Трудно сейчас передать дух этих встреч, — говорит он. «Было чувство волнения, надежды и личной гордости за участие в проекте большой важности». Панофски описывает усилия того года как «невероятно гладкий и коллегиальный процесс — на самом деле довольно забавный».

В конце годичного исследовательского периода 100-страничное предложение — профессионально сделанное, но поразительно тонкое по сегодняшним меркам — было разослано трем возможным источникам государственного финансирования. Единственным крупным несогласным был Хофштадтер, который хотел получить машину, но не хотел делиться ею с посторонними.Панофски говорит, что Хофштадтер был блестящим физиком, но чувствовал, что мир обязан ему исключительным использованием всех инструментов, необходимых для выполнения его работы. Это расхождение во мнениях стало одной из причин глубокого раскола в физическом сообществе Стэнфорда (Хофштадтер фактически отказался присутствовать на церемонии закладки фундамента SLAC в 1962 г.).

Чтобы получить разрешение от президента Стерлинга и попечителей, Панофски и Гинзтон заверили их, что новое учреждение будет следовать академической политике университета и что его исследовательская программа не будет контролироваться Вашингтоном.Они также договорились, что повседневным администрированием будет заниматься отдельная институциональная структура SLAC.

В 1957 году Панофски и Гинзтон начали пять лет ездить в Вашингтон, чтобы получить финансирование для SLAC, а затем договориться о контракте с Комиссией по атомной энергии, которая была выбрана в качестве ее куратора. Как ученые, Панофски и Гинзтон хорошо ладили со своими коллегами из вашингтонских агентств, рассматривавших предложение SLAC. Но хотя эти два физика были знакомы с техническими дискуссиями и чувствовали себя комфортно, политика Вашингтона показалась им незнакомой и разочаровывающей.Гинзтон вспоминает, что много раз будущее проекта вызывало серьезные сомнения — не из-за его достоинств, а из-за связанных с ним политических компромиссов.

В конце 1958 года Научный консультативный комитет президента Эйзенхауэра, членом которого воздержался Панофски, рекомендовал финансирование проекта. Эйзенхауэр заявил о своей поддержке в речи в Нью-Йорке в мае следующего года. Объединенный комитет по атомной энергии, контролируемый демократами, не проконсультировался заранее и жестко отреагировал на это преждевременное заявление, когда в июле он начал слушания по этому вопросу.

Чтобы поставить Эйзенхауэра в неловкое положение, председатель комитета Клинтон Андерсон выдвинул ряд препятствий, требуя дополнительных исследований сметы расходов и потенциальных участков за пределами кампуса Стэнфорда. Он также возражал против роли Гинзтона как в проекте, так и в качестве директора одного из его потенциальных подрядчиков, Varian Associates. Вопросы об этом потенциальном конфликте интересов были особенно резкими. В конце концов, Вэриан добровольно согласился не участвовать в торгах по контрактам Project M, и Гинзтон решил покинуть Стэнфорд и стать генеральным директором Varian.

Конгресс окончательно одобрил проект 15 сентября 1961 года, после того, что Панофски описывает как «довольно забавный набор совпадений». Вопреки возражениям республиканцев, демократы искали разрешения на модернизацию реактора на объекте по производству ядерного оружия в Хэнфорде, штат Вашингтон, и на коммерческую продажу части его избыточной мощности. Тем временем республиканская администрация поддержала акселератор в Пало-Альто. В конце концов была заключена сделка — «компромисс Хэнфорд-Стэнфорд», давший обеим сторонам то, что они хотели.

Панофски, теперь вернувшийся в Стэнфорд и единолично отвечающий за проект SLAC, обратил свое внимание на переговоры по контракту с AEC (позже Министерством энергетики). Он активно продвигал уникальную концепцию SLAC как гибрида одноцелевой университетской лаборатории и многоцелевой национальной лаборатории. Стэнфорд управляет всеми операционными аспектами, но открывает объект для всех квалифицированных пользователей, в настоящее время ежегодно вмещая около 2000 исследователей из других стран.

Переговоры по контракту с AEC почти сорвались из-за того, что Панофски называет «двумя настоящими вешалками» — важными вопросами, в которых было задействовано существенное балансирование на грани войны.AEC, которую тогда возглавлял Джон Маккоун, мало верила в строительные возможности Стэнфорда и хотела сама управлять строительными работами. Панофски признает, что люди в Стэнфорде мало что знали о гражданском строительстве, но тем не менее он настаивал на полном контроле, видя тесную связь между строительными работами и техническими и научными потребностями проекта. Он нанял президента Стерлинга и председателя попечительского совета Дэвида Паккарда, чтобы они присоединились к встрече с Маккоуном на острове Аламеда. Маккоун был особенно впечатлен свидетельством Паккарда и согласился на контроль Стэнфорда.Во многом благодаря героическим усилиям менеджера проекта Ричарда Б. Нила и его сотрудников объект был в конечном итоге построен вовремя, и его стоимость составила копейки при его бюджете в 114 миллионов долларов.

Другая важная проблема, которая могла сорвать проект, касалась настойчивого требования Панофски, чтобы SLAC имел полную власть над своей исследовательской программой и мог свободно публиковать результаты всех экспериментов. В то время политика AEC заключалась в том, чтобы по соображениям национальной безопасности настаивать на праве навязывать исследовательские приоритеты или классифицировать определенные результаты исследований.Вопреки совету председателя AEC Гленна Сиборга, Панофски провел черту на песке, фактически поставив на кон пять лет и 114 миллионов долларов по тому, что он считал важным принципиальным вопросом. Когда он согласился, по крайней мере, рассмотреть запросы правительства, основанные на национальной безопасности, AEC одобрила пересмотренную формулировку 5 голосами против 0. Как оказалось, за 31 год работы в SLAC не возникало проблем с классификацией, и по сей день он сохраняет удивительно открытую среду, похожую на кампус.

Подписав контракт, Панофски обратил внимание на непростую задачу по сбору штата инженеров и физиков мирового класса.Их задача состояла в том, чтобы построить эту массивную, очень сложную и беспрецедентную машину, а затем сделать исследования электронных пучков основным направлением физики элементарных частиц. Панофски знал, что первоклассными гражданами в любом университете являются профессора, и он думал, что набор суперзвезд будет зависеть от его способности предложить академическую должность.

Решение Панофски состояло в том, чтобы создать факультет SLAC, независимый от физического факультета. Панофски называет их «профессорами монстрологии».«В врожденном мире университетской политики это вызвало серьезные разногласия и усилило напряженность, которая уже существовала между физическим факультетом и SLAC. Во многом благодаря силе убеждения Панофски договоренность сработала с течением времени. Сегодня , 36 из 196 докторов физиков SLAC также являются преподавателями университета.

Еще одно серьезное препятствие должно было быть преодолено, прежде чем первый электронный пучок длиной в две мили мог быть запущен по графику в 1966 году: обеспечение достаточной мощности для установки.План PG&E состоял в том, чтобы прорезать 100-футовую полосу через леса и луга от своей главной магистрали на бульваре Скайлайн и возвести неприглядную цепочку стальных опор вниз по склону холма. Это всколыхнуло жителей близлежащего Вудсайда, которые обратились за помощью к тогда еще неизвестному бывшему поверенному морской пехоты по имени Пит Макклоски, 50 лет, JD 53 года. Макклоски с готовностью взялся за тройку голиафов PG&E, Стэнфорда и AEC, выиграл судебные дела и заставил леди Берд Джонсон вмешаться в дела своего мужа даже после того, как Конгресс принял специальный закон, разрешающий реализацию плана по линии электропередач.

Панофски тихо работал за кулисами, чтобы достичь приемлемого компромисса. В результате сегодня эти почти незаметные линии электропередач, натянутые на один столб, пересекают межштатную автомагистраль 280 и направляются в сторону SLAC. Панофски говорит, что Макклоски подошел к нему после подписания перемирия и сказал: «Пиф, это самые красивые линии электропередач, которые я когда-либо видел».

Во многом благодаря дурной славе, полученной в этой борьбе, Макклоски был избран в Конгресс, где ему довелось много раз наблюдать за Панофски в Вашингтоне в течение 15-летнего периода.«Магия Пифа, — говорит он, — заключается в том, что он может объединять самых разных людей. Он был человеком, пользующимся непререкаемым доверием, и невероятным создателем коалиций».

Первый электронный луч был сбит двухмильной взлетно-посадочной полосой SLAC за 1/90 000 секунды 21 мая 1966 года. После исправления нескольких незначительных сбоев машина заработала на полную мощность всего несколько недель спустя.

Первые эксперименты прошли с огромным успехом. При более низких энергиях электроны, стреляющие в неподвижные протоны, отскакивали от них, как бильярдные шары. Однако при более высокой мощности SLAC протоны — когда-то считавшиеся неделимыми строительными блоками природы — имели тенденцию распадаться, открывая дополнительные субатомные частицы и в конечном итоге доказывая существование того, что некоторые теоретики начали называть кварками. Панофски нравилось быть неотъемлемой частью первых экспериментов, но постепенно он отстранился, чтобы сосредоточиться на своих управленческих обязанностях. Значение ранней работы SLAC по определению кварковой субструктуры материи было в конечном итоге признано в 1990 году в виде Нобелевской премии профессору SLAC Ричарду Тейлору и его сотрудникам из Массачусетского технологического института Генри Кендаллу и Джерому Фридману.

Несмотря на почти немедленный успех первых экспериментов, было очень мало информации, которую можно было узнать, стреляя электронами по неподвижным мишеням. Во время слушаний в Конгрессе, которые разрешили SLAC, Панофски спросили, как долго он предвидит срок полезного использования машины. Его ответ: «Около 10 лет или около того, если только у кого-нибудь не появится блестящая идея». Возможно, самым значительным достижением Панофски за 23 года, когда он возглавлял SLAC, было найм высококвалифицированных людей и поощрение их к выдвижению блестящих идей — идей, которые обновили и возродили организацию.За прошедшие годы сотрудники SLAC, численность которых сейчас составляет 1400 человек, произвели 3 лауреатов Нобелевской премии и бесчисленное количество открытий о составе субатомной материи.

Нынешний директор SLAC Бертон Рихтер вспоминает, как легко ему было увлечь Панофски своими идеями круглого накопителя, который будет брать электроны и позитроны из ускорителя и сталкивать их друг с другом, а не с неподвижными мишенями. Это был конец 1960-х, и в Вашингтоне они оба столкнулись с ограниченным бюджетом из-за войны во Вьетнаме и предстоящих высадок на Луну.В конце концов они сократили проект до 5 миллионов долларов и нашли способ построить его за счет операционного бюджета SLAC. В результате «SPEAR» (Стэнфордские позитронно-электронные асимметричные кольца) начали работать в 1972 году и, с точки зрения сделанных открытий, вероятно, являются самой рентабельной машиной физики высоких энергий из когда-либо созданных.

Панофски вспоминает, как его вызвали из ванны в 6:30 утра 21 ноября 1974 года, чтобы он стал свидетелем того, что стало известно в знаниях SLAC как «ноябрьская революция» — результаты, которые привели к открытию пси- частица (или очарованный кварк) и принесла Нобелевскую премию Рихтеру и Сэмюэлю Тингу из Массачусетского технологического института.Позже Мартин Перл использовал это оборудование для своего открытия тау-лептона, получившего Нобелевскую премию в 1976 году.

Кольцо SPEAR теперь питает специализированную лабораторию синхротронного излучения, которая дала важные прикладные результаты в таких областях, как медицина, наука об окружающей среде и электротехника. Успех SPEAR помог получить 78 миллионов долларов на строительство гораздо более крупного кольца хранения под названием «PEP», модернизация которого теперь является важной частью плана SLAC на будущее. А незадолго до «ухода на пенсию» Панофски в 1984 году началась работа над Стэнфордским линейным коллайдером, который расщепляет электронно-позитронный пучок в конце своего двухмильного пути и вращается вокруг него, создавая высокоэнергетические столкновения внутри недавно разработанного детектора.

Заместитель директора SLAC Сидни Дрелл просто говорит, что «без Пифа это учреждение не могло бы существовать сегодня». Видение Панофски и всеобщее доверие были необходимы для его основания. Машины всегда работали блестяще. И, что наиболее важно, его лидерство вдохновило великих ученых приехать в SLAC, чтобы проделать великую работу. После его выхода на пенсию в 1984 году сотрудники SLAC посвятили «Панофскую рощу» секвойи рядом с главным входом. Как и эти деревья, Монстр Пифа окреп и выдержал испытание временем.


Бернард Батчер, 64 года, сделал карьеру в банковской сфере до того, как в 1994 году вернулся в Стэнфорд, чтобы изучать историю. Он писал о движении по регистрации избирателей в Миссисипи в 1964 году в Стэнфорде за июль/август 1996 года.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.